多くの意欲的な起業家ダニエル・技術について、技術的な能力は、ビジネスのアイデアは彼らがピットにステップさせ飛ぶ見つける方法を、ボトルネックではありません。
テクノロジーベンチャーがしきい値を増やし、シャン唐は、永続的な、カンブリア紀と他のAIのユニコーンがトラックのリーダーになるための技術と才能の利点と、技術者の多数を集め、それをしようとする技術ダニエルの多くを作ります。
技術CTOの最高経営責任者（CEO）+強い設立チームはまだ非常に良い組み合わせであるの事業が、多くの成功した技術のスタートアップ企業の創業者だけでなく、強力な技術を理解するだけでなく、ビジネスを理解し、あるいはまた、初期の頃で最高経営責任者（CEO）+ CTOの責任が誰であるか、それはあります起業家のためのハイテク起業家のために尋ねました。
多くの意欲的な起業家のためのダニエル・テクノロジー、技術的な能力は、彼らがピットを踏むようにする信頼性の高いビジネスアイデアを見つける方法を、ボトルネックではありません。
最初のピット：釘を探してハンマーを保持
技術起業家精神の彼らの最高の利点に遊びの分野での技術にはいくつかの技術的なダニエルあまりにも非常に重要な、通常のロジックであるが、ここに隠されたピットで、センターのための製品を開発するための技術ではなく、ユーザー（顧客）は、最後の出会いです人は何のダミーを支払う必要はありませんする必要があります。
例えば、技術スタートアップ企業、早期に成功した資金調達における技術的優位性を持つだけでなく、背景の創始者で、最先端の技術、が、製品開発着陸が難しい、十分な収入が、また、ビジネスモデルが検証されていなかったので、その後の資金調達の難しさ、そして最終的に理由ベンチャーキャピタルは干上がって失敗します。
2回目のピットは：ちょうど次のグーグル、フェイスブックになりたいです
ベンチャーは、身体青い海市場の膨大な量を見つけるために、ビッグドリームために、それは、すべての起業家は、次のGoogleやFacebookのの作成であることを意味するものではありません。起業家は、これらの巨人が一から新たな市場を作成しているように見えるが、彼らはタイミングを入力したときにちょうどいい時間の技術の需要と成熟度にある、タイミングについて非常に特定です。
あまりにも早く市場に入ると、他の人への足がかりになることは容易です。実行トラックあまりにもフロンティアでは、成功の確率は高くない、存在しないが、他の条件が熟していない場合、失敗します要求することができます。例えば、2009年に送られた内蔵されたフラッシュ赤創設者で同様のプロジェクトの新人は、すべての（主に専門家と情報技術の人事部門）の側面未熟条件、失敗を投影する鉛ので、結果を包ん包まれました。蓄積された経験の障害が発生した後、彼はそれがパブリックビューには本当にフラッシュを送信するために2017年と2018年までではなかった、バック2013年にフラッシュを送信するために開始したタイムマシンに引っ掛かっ。
明確なピットを操縦すべきか、技術的に大きな牛がどのような方法であなたのビジネスのアイデアを見つけるために使用するには？
方法の一つ：フォーカス
其实无论是否技术大牛，创业者都应该用聚焦的方式寻找属于自己的创业想法。我们假设有两种创业的领域，一个领域的用户量非常大，但用户的需求并不强烈；另一个领域用户量较少，但用户的需求非常迫切。几乎所有良好的创业想法都诞生在第二个领域。
第一个领域看起来拥有庞大的用户量，“市场天花板”很高，但需求不迫切代表用户可用可不用，可代替性高，用户和客户也就不会有强烈的付费意愿。第二个领域用户需求迫切，就更容易建立护城河，客户（用户）用了就离不开，付费意愿强，创业公司会拥有自我造血的能力。
当然，选择聚焦并不代表选择一个小的市场，产品在一个聚焦的市场把模式跑通后，还要能拥有在同类市场复制的能力。例如Facebook，最初在哈佛的校园跑通了模式，随后扩展到所有大学校园，乃至全世界。Uber，最初是在旧金山一个城市试点，现在其服务已经覆盖了全球的上百个国家。
方法二：从自身出发
从自身出发包括两个部分，第一是从自身的需求出发，第二是从自身的热爱出发。教育领域的创业公司Remind就是从自身需求出发的典型，该公司的联合创始人之一Brett Kopf上学期间被诊断患有注意力缺陷症，他的兄弟David Kopf为Brett建立了一个工具，能提醒他不要错过各类测试，这真的提升了Brett的学校表现。之后，兄弟俩决定把这个工具扩充成创业项目，解决学生、家长和老师之间的沟通效率问题。目前Remind在美国的月活用户超过2000万，覆盖美国50%以上的公立学校。
从自身热爱出发的典型是GoPro，它由Nick Woodman创立。Woodman热爱冲浪，在前两次的创业失败后，他与女友进行了一次冲浪之旅，在旅行的过程中，他萌生了一个想法：要是有一个可以安装手腕上的摄像头，能拍摄高质量的冲浪动作镜头就好了。最初他实现这个想法的方式是开发了一个定制的腕带，并与其他小型相机配合，而GoPro的第一个大订单是来自日本体育节目的100台相机。之后，运动相机这个市场逐渐成熟，更多的竞争者进来，但因为对需求的把握最精准，GoPro在很长时间内占据着市场的领导地位。
在有了几个初步创业想法后，应该通过以下的步骤筛除不靠谱的想法，并让那个相对靠谱的想法更加完善。
步骤一：建立列表
这个列表包括创业想法应该考虑的各类因素，包括：
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客户（用户）是谁，他的需求是什么？
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我们的解决方案是什么（概要）？
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市场规模有多大？
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为什么我们的方案比现有解决方案更好？（更快？更便宜？更可靠？）
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商业模式。（谁付钱，单次付费金额，付费频次多少？）
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商业化。（可至少分三个阶段：如果是To C的想法，阶段可分为100个用户，10000个用户，1000000个用户。如果是To B想法，阶段可分为1个客户，10个客户，100个客户。）
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未来的增长。（如果成功解决了现有问题，还有什么相关的问题可以解决？）
步骤二：剔除小市场
首先应该剔除的就是市场规模不够大的想法。做以下几个动作效率会更高：
1.找出客户群的大小
可以参考人口数据，各类研究机构的报告，也可以做比较分析，研究相似产品的客群。
2.判断预期使用频率
使用频率非常重要，因为它将直接影响获客策略，客户生命周期价值，客户流失预测及定价模型等。一个明显的例子：一个用户每年使用几次的产品肯定不适合用月度订阅的形式收费。
3.判断“痛点”的疼痛程度
正如前文所说，如果瞄准的需求和“痛点”不够疼痛，那就不够聚焦，也就不容易建立起护城河。
4.判断客户的支付意愿
免费模式对于获客确实有帮助，但公司要活下去需要持续的收入和现金流。对于初创公司，“通过广告赚钱”并不是一个很好的模式，因为只有规模够大的平台级公司才能用广告模式获取足够的收入和利润，例如谷歌或百度。
步骤三：剔除薄弱的商业模式
很多新颖的创业想法之所以胎死腹中，就是因为无法找到合适的商业模式。靠谱的商业模式，建立在对客户（用户）足够了解的基础上，这不仅意味着大量的市场调查，用户的体验测试，在现在的时代也包括数据分析。
在确定商业模式时，固定成本、客户增长速度、客户获取成本、定价、客户生命周期价值等都需要考虑。
在筛除时，可以把商业模式建立保守、合理和乐观三个版本。在保守模式中，将获客成本设得偏高，客户生命周期价值舍得偏低，客户增速设得较慢，反之则以此类推。
如果一个想法的商业模式在乐观版本下可行，那并不“性感”，但若在保守版本下也能Work，则相对靠谱。
步骤四：验证技术可行性
技术大牛们在验证技术可行性方面经验丰富，本文对具体的过程不再赘述，只强调与创业相关的几个要点：
第一、找出技术可行性的过程同时也是验证需求是否强烈、是否“真实”的过程，以需求为中心构建产品，是在创业的任何阶段都应该坚持的原则。
第二、在创业初期就应该搭建良好的技术架构，当创业进入扩张期，大量的新增用户和新增数据会带来很大的冲击，而架构不够好时，在升级时也会浪费很多成本。
第三、应该预想好每一个产品阶段需要哪些类型和多少数量的相关技术人才，这关乎人才成本以及团队的建设规划。
最后，创业是一个长期的战役，它可能会花费创业者至少4-5年的时间，所以找到靠谱的创业想法不能靠拍脑袋，也不应该在半个月或一个月的时间里做决定。靠谱的创业想法对于创业成功与否起到的作用是决定性的，它值得创业者们花时间慎重对待。
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