1.上記のレビュー
リーダーシップについて話を早期に、我々はリーダーの2つのコアタスク議論し意思決定を行うと、これらの決定を実施します。
我々は意思決定プロセスに関与するチームをさせたとき、我々は多くの情報を取得し、より良い意思決定をしたが、このプロセスには2つの問題があるべきです。
。どのような決定
B。情報の開発は、これらの決定の重要性がされていないかもしれません
次に、我々は、これらの問題について議論します。
2.意思決定をする方法
まず、決定木を使用して問題を分析することができます。（交渉スキル-準備フェーズでは、ここで決定木を導入しました。）
その後、我々は、我々は心理的な罠に巻き込まれているかどうかをチェックするために心理学のツールを使用することができます。（交渉スキル-交渉の段階ここでは、心理学のツールです。）
最後に、我々は今、私たちは本当に唯一のいくつかのオプションを決定を行っているかどうかを考える必要がありますか？私たちは創造他のオプションを作成することができますかどうか？
PS：この部分については、過去に議論が繰り返されていない場所への直接参照を交渉スキルを探ります。
3.この情報の重要性はあるかもしれない意思決定を開発するために少しを持っています
この問題の主な原因3つがあります。
。意思決定のチーム問題（構成問題）
B。参加の問題（参加問題）
C。問題の影響（影響の問題）
私たちは、これらの問題のそれぞれについて説明します：
。 意思決定のチーム問題（構成問題）
私たちのそれぞれの生活や価値観の異なる種類のため、同じ問題を見て、さまざまなアイデアがあるでしょう、これらのアイデアは、情報です。
理想的には、構成情報を以下に示します。
あなたは私たちが意思決定を行う、より高品質なソリューションを見つけることができるという考えに問題に異なった視点を得ることができます。
しかし、類似の名所理論（類似観光名所の理論）に、人々は常に一緒に自分自身に似た人が好きということを教えてくれる。これは、私たちが次の図に得られた情報につながります：
私たちは、この情報が補完的な効果、意思決定にほとんど影響を果たさない、類似した多くの情報を取得します。（私たちは皆、同様の結論に来る人気のポイント、あなたは何を使うべきでしょうか？）
これは、意思決定のチームが問題を提起します。
だから、どのようにこの問題を解決するには？
最も重要なポイントは以下のとおりです。私たちは、意思決定会議に参加するメンバーを探すことに注意する必要があり、さらには、比較的大規模なメンバーを区別選択すること。
私たちは、それらの人々を見つけるために、あなたの快適ゾーンの外にジャンプしなければならないと、私たちは、さえ異議を提起しようとする者たちを好きではありません。
異議を提起する人が意思決定会議に引っ張ってくる一方で、TATの状況が発生するために報復につながるが、我々はこの問題に関する情報の反対を取得します。
補足情報が得られ、我々は、より高品質な意思決定を行うために、包括多くの角度から問題を見ることができます。
もちろん、我々はまた、我々は意思決定会議にこの男や彼のメッセージを必要とし、情報の問題の人々の支援を必要としています。
B。参加の問題（参加問題）
私たちが解決した場合、意思決定チームが問題を提起し、私たちの意思決定会議のメンバーのメッセージは、問題に非常に包括的なカバーを持つことができるはずですが、彼らは会議それで彼らの情報や意見を共有する必要がありますか？
例：会議では、参加者は2つの正の文を含め、6を持って、ちょうど他の4人のメンバーを見て、二つは話さなかったがある、2人の時折話すがあります。
これら二つ話すされていないメンバーは会議でオブザーバーは、オブザーバーの存在が収集した情報を助長されていませんとなりました。
良い指導者は会議で観察者の存在を認識し、それらを奨励し、参加者にそれらを置くことができるはずです。
だから、どのようにこの問題を解決するには？
まず、我々はこの問題を引き起こしているものを見るべきです。
一つは、おそらく会議チームがあまりにも多く、時間は、会議を終了するには遅すぎるを話すように一つ一つ限られています。
针对这种情况，我们可以在会议中，把团队分成多个小团队，小团队的人数最好是2,3个，然后让这些团队自行讨论。
讨论完后，再把各个小团队聚集在一起，此时，每个人都可以分享刚才在小组讨论的东西。也许某些意见达成了共识，只需一个代表表达此共识即可。需要发言的人变少了，而又能收集到全面的信息。
实在时间不够，我们可以通过会议后写邮件之类的方法，收集信息。
分小团队的方法有2个优点：
1. 成员的发言等待时间大大减少了。
原本要等很多人发言后，才轮到某个成员发言，而现在只需等1个或者2个人。如此，每个人都会有机会发表自己的看法，分享信息。
2. 更容易找到观察者，并把他转化为参与者。
在一个大团队中，去寻找从未发过言的观察者是很难的。但在一个只有2,3个人的小团队，谁没发过言一眼就能看出来。
并且，在小团队讨论中，观察者很容易被邀请进讨论，从而转化为参与者。
二、也许是由于某些原因，部分团队成员不想发言。
研究表明，只要团队成员发过一次言，那么他很可能会继续发言。因为在参与过程中，最大的区别就是0和1，只要突破了第一步，有了第一次发言，之后就很容易有更多的发言。
因此，我们只需要在会议开始时，让每个人都发言，发言内容可以很简单，例如自我介绍神马的。
只要每个人都发过言了，之后让他们继续发言就相对简单很多了。
三、如果上述方法都失效，某些团队成员因为某些原因，死活不想发言。
这种情况下，我们可以去找他们谈谈，是什么原因让他们不愿发言？我们怎么做才能让他们发言？对症下药。
当然鼓励方法有很多，大家可以充分发挥各自的个人魅力，具体情况具体分析。
c. 影响力问题（The Influence Problem）
解决了上述的团队构成问题、参与度问题之后，我们拥有了大量的信息，但这些信息是否代表着信息所有者原本的意思呢？
人或多或少地都会受到别人的影响，特别是面临着不确定的因素时。
当我们面对不确定的事件时，总会不自觉地去看其他人的反应，从而做出反应。
而做决策本身就是件不确定的事，如果是确定的，那意味着决策早就做好了。
所以，当我们让团队成员发言，表达自己的意见时，发言越往后的人，受到前面发言的影响越大，此时，本身就在犹豫的人，说不定就会改变自己的想法。如果有信息改变了，那信息的全面性就得不到保障了。
另外，当大多数人都表达了同一个意愿，如赞成某想法时，某人想提出反对意见的难度就会很大，因为当人们需要提出与大多数人相反的意见时，总会感到不舒服。这个也是影响力的问题。
那么，如何解决这个问题呢？
针对听了别人的意见后，改变自己意见的问题的解决方法：
方法一：通过某种信息表达方式，让团队成员可以在知道别人的意见前，表达自己的意见。如在讨论前，把意见写下来。
方法二：让容易受影响的成员优先表达意见。（更年轻的、更缺乏经验的成员或许会更容易受影响。）
针对当大多数人提出了某个类似的意见，如赞成某提议时，人们很难提出反对意见的问题的解决方法：
创造出一个更容易提出反对意见的环境，如：
一、找一个人先提出反对意见（对，就是找个官托）。
当有第一个人提出了反对意见，那么其他人要提出反对意见的难度就大大降低了。
二、让大家意识到不同意见在决策制定中的重要性。不同意见是宝贵的，鼓励、感谢大家提出不同意见。