チームマネジメント手法
従業員を効率的に管理するのは難しいですが、不可能ではありません。重要なのは、ルールを見つけてそれに従うことです。ルールに従って従業員を管理することで、飼い慣らされていなかった従業員は従順になり、非効率なチームは活力に満ちたものになります。経営に近道はありません。
01 システムを何よりも大切にする経営理念の確立
システムは、組織の正常な運営を保証するための基礎です。システムを意のままに踏みにじる経営は必ず破綻する。経営者にとって最もタブーであり、最もありがちな間違いは、制度よりも個人の意志を優先することであり、このままでは制度は機能不全に陥り、従業員の行動や組織運営に取り返しのつかないズレが生じることは避けられません。
1. 組織体制の確立と改善
2. 厳格な雇用制度の確立
3. 良好な給与制度の設計
4. 競争メカニズムの確立
5. 常に制度の確立と改善を最優先する
6. 不当な考え方は断固として放棄する法律は公衆を罰するものではない
7. システム 模範を示してリードする
02 経営は威信があってこそ効果的です。
システムは経営の指標ではありますが、システムがあればすべての問題が解決するわけではなく、経営者の個人的な威信も経営の有効性に決定的な影響を与えます。もちろん、名声の確立は一夜にして成り立つものではありません。マネージャーはさまざまな側面から自分自身を把握する必要があります。
1. 名声はマネージャーの最初の要素である
2. 名声を確立するには戦術が必要である
3. 自分の立場を慎重に表明し、有言実行する
4. 自分のスタイルを使用して部下に影響を与える
5. 適切な場合には、「責任を負う」必要がある6. 決して感情的に
行動しない
7. プレッシャーには自分で耐える
8. 自分の個人的なイメージを損なうようなことはしない
9. 小さなサークルを断固として解散する
10. 適度に怒る
11. 距離が権威を生む
12 . 優雅さと力強さの両方を持って部下を扱います。
03 ボウル一杯の水はバランスよく、管理者が心がけるべき経営のヒント
実際のところ、平均的な従業員が管理者に求める条件はそれほど高くはなく、簡単に満たすことができ、すべての従業員を公正かつ公正に扱い、仕事のパフォーマンスを正確かつ客観的に評価する限り、従業員は喜んで管理者に従うでしょう。「一杯の水のバランスが取れている」とは、人の正義の行いに対してよく言われる言葉ですが、これは経営者が常に肝に銘じるべき経営判断でもあります。
1. 公平性より正義が重要
2. 従業員間の紛争に対処するときは、まず紛争を分類する必要があります
3. 紛争を芸術的に解決します
4. 従業員の利益との衝突を減らす方法を学びます
5. ギャングの危険性を認識します
6. 「社内の対立」を置き換えます競合との「摩擦」
04 調和のとれた上司部下関係は経営効率を高める潤滑油です。
部下が上司に嫌悪感を抱き、意見を言うようであれば、上司の管理効率は大きく損なわれますが、逆に上司と部下の関係が良好であれば、部下は常に上機嫌で仕事を引き受け、全力を尽くして仕事を遂行します。 . その結果、自然は大きく異なります。管理者として部下への気遣いや気遣いを知って、思いやりのある人間になることで、思いがけず調和のとれた上司部下関係が生まれます。
1. 従業員の視点で問題を考える
2. 危機のときに部下を見捨てない
3. 大事な瞬間に部下に必要な助けを与える
4. 従業員のよき「親」であれ
5. 人間味あふれる会社にする
6必要に応じて自分の懸念を脇に置く 「棚上げ」
7. 従業員の名前を覚える
8. 従業員の性格を理解する
9. 従業員を感情的に管理する
10. 従業員の満足度を理解する
05 円滑なコミュニケーションで経営障害を回避
コミュニケーションというと、「私は命令を出して実行するだけで、コミュニケーションをとろうがなかろうが関係ない。それに、毎日やらなきゃいけないことが山ほどあるのに、どこでやればいいの？」と首を振るマネージャーもいます。コミュニケーションをとる時間はありますか？実際、このマネージャーの共通の考え方が、経営プロセスにおける多くの障害の原因の 1 つです。コミュニケーションがなければ、部下の本音や会社運営の実態を理解することができず、従業員間の距離を人為的に広げることは、賢明な管理者にとっては実に好ましくない行為です。(管理共有に関する推奨事項の詳細については、Global Human Resources Think Tank をフォローし、WeChat で GHRlib を検索してください)
1. 効果的なコミュニケーションを確保し、情報共有を実現する
2. コミュニケーションは話すよりも聞くことが大切
3. 上下のコミュニケーションのチャネルを広げる
4. 意見を聞き上手になることで社員の可能性を引き出す
5. 部下と喜びを分かち合う
6勇気を出して間違いを認める 健全なコミュニケーションを実現する良い方法
06 部下に個人的な意見を表明する機会を与える
一般社員に個人の意見を表明する権利と機会があるかどうかは、組織がうまく機能しているかどうかを測る基準の一つです。管理者は、誰もが自由に発言できる管理雰囲気を作り出す必要があります。こうすることで、組織の全員が自分が組織の重要なメンバーであると感じ、快適に仕事ができるようになります。効果を発揮するには、多くの場合、厳格な管理措置を必要とします。もっと。
1. 部下が堂々と発言できる雰囲気を作る
2. 従業員に現状を理解させる
3. 従業員の不満を把握する
4. 従業員の不満に適切に対処する
5. 従業員の不満をよく聞く
07 適切なインセンティブが効率経営の切り札
すべてのマネージャーは、部下が自分の仕事に 100% 熱心に取り組み、効率的に仕事を完了することを望んでいます。しかし同時に、マネージャーは、従業員の仕事の効率は、どのような種類のモチベーションを高める方法を使用するかに直接関係していることを理解する必要があります。高圧的で強制的な経営に勝とうという時代は終わり、適切なインセンティブを導入することが現代の経営者にとって経営効率を高める切り札となっています。
1. 適切なインセンティブを活用し、ビジネスの根幹の仕事能力を刺激する
2. 部下の優れたパフォーマンスを心から称賛する
3. 功労者に報いることが、人の心をつかむ良い方法である
4. 賞罰のタイミングと方法をマスターする
5.効率的なインセンティブ システムを確立する
6. 従業員の熱意を動員する
7. 魅力的な「肩書き」インセンティブ
8. インセンティブが効果的でない場合は、理由を見つける必要がある
9. 平等主義は実践できない
10. 金銭的インセンティブと精神的インセンティブを組み合わせる
08 部下の長所と短所を正しく見る
定規は短く、一インチは長い、上司が部下の欠点ばかりに注目していたら、部下は欠点だらけになり、それに対応して、従業員に対する態度も批判と懲罰だけになってしまいます。これは極めてネガティブな経営思考であり、欠点を避けて長所を活かすのが賢明な経営者の経営手法です。
1. 弱いものを寛容し、弱いものを守るというスキルを使いましょう
2. 簡単に部下を否定しないでください
3. 部下の欠点ではなく、長所に目を向けてください
4. 反対する人たちを正しく扱います
5. 部下の意見を尊重しましょうあなたの部下の欠点を私に有利に利用してください
09 批判と手法は経営芸術の本質の一つである
マネージャーはリーダーとして部下を批判することは避けられませんが、批判を短絡的に捉えてはいけません。批判の目的は、欠点や間違いを指摘し、修正されることを期待することですが、あなたの批判が単に間違いを指摘したり、個人的な感情を吐き出すだけであって、批判された人を正し、警戒させるという目的を達成できない場合他の人にとって、これは一種の批判であり、失敗に対する批判です。したがって、批判には手法が必要であり、それが経営芸術の本質の一つである。
1. 従業員をどのように批判するかについて真剣に考える
2. 批判するときは方法に注意する
3. 愛を持って批判する
4. 間違いを巧みに指摘すると、人々は受け入れられやすい
5. 公共の場で部下の態度を不履行にしない
6.短くて力強い批判の方が効果的
7. 批判には「賞賛」を使う
8. 「厳しく批判」し、結果への対処も忘れずに。
10 行動を起こすときは、思い切って強くパンチする
どの部門にも必ず「厄介者」がいます。経営に重大な危機をもたらす問題が発生したとき、管理者は一切の躊躇をせず、果敢に行動し、一度行動を起こしたら徹底的に攻撃する必要があります。マークを付けて一撃で問題を解決します。
1. 決断すべきときは決して躊躇しない
2. 明確な態度で部下の間違いを正す
3. 原則の問題で後手に回ってはいけない
4. 効果的な方法を使って傲慢な人を命令に従わせる
5. 大胆に手を振る「解雇」という凶器
6 については、しばらく受け入れたほうがよいでしょう。あるいは、一度思いとどまったほうがよいでしょう。
11 委任する方法を知らなければ、管理の速い軌道に乗ることはできません。
管理者がすべてを細かく管理するので、場合によっては対応に余計なミスが発生することもありますが、それは経営の観点からすると大きなミスです。なぜなら、これでは部下全員がバイタリティも独立心もないイエスマンになってしまうからです。上司は疲弊し、従業員は暇になり、権限を委譲する方法を知らないマネージャーは、「良心」の過程で会社や部門をスローレーンに追い込んでしまいます。
1. マネージャーは自分ですべてを行うことはできません
2. 任せる方法がわからないなら、マネージャーとしての資格はありません
3. 部下に任せるときは、戦略とテクニックに注意を払う必要があります
4. 任せるときは、大規模で、 5. 昇進には寛大で昇進を任せる
従業員は全員上司であるべき
6. 合理的な権限委譲に対する多くの障害は断固として取り除かなければならない
7. 部下をサポートしながら委任を実践する
12 決裁者の監督が不可欠
認可は権力を手放すことではなく、認可後の監督、フォロー、管理が不可欠です。経営者の中には、なぜ権力が解放されると常に混乱が生じ、権力が撤回されると死に至るのか、とよく悩む人もいます。実際、根本的な原因は、認可と監督の関係を解決できていないことにあります。
1. 賢いマネージャーは権力を手放さない
2. 制御不能な権限委譲を防ぐには、限定的な疑惑が有効である
3. マネージャーはフォローアップ中に権力を効果的に監視できる
4. 高い権限を持つ者は制限されるべきである
5.「反認可」に注意する
6.認可が暴走しないように必要な権限を把握する
7.「検査作業」を省略しない
13 スピリチュアルなレベルから始めることがマネジメントの扉を開く黄金の鍵
多くの一般従業員にとって、物的処遇要件は最も基本的かつ非常に重要なものですが、物的要件だけを従業員のニーズとして捉え、それを経営理念の理解に利用するのは大きな間違いです。基本的な物質的なニーズが満たされた後は、精神的なレベルが真にマネジメントへの扉を開く黄金の鍵となります。
1. チームの経営目標と従業員の個人目標を統一する
2. 最も培わなければならないのは従業員の信念と精神
3. 従業員の精神水準を高めて仕事の効率を向上させる
4. 経営倫理の構築を行う経営力向上の重要な最優先事項
5. 従業員のメンタルの把握が経営効率向上の黄金の鍵
6. 企業文化の構築による従業員と企業の戦闘力の向上
14 人材の合理的な選択と活用は、マネージャーにとって不可欠な資質である
経営陣は何をするのですか？当然、それは人間であり、異なる人材を同じ方法で管理しなければ、結果は大きく異なり、これが人材を選ぶことと活用することの違いです。したがって、賢い経営者は、人材の採用から経営理念を実行します。人材を選考する際に最も重要なことは「合理性」であり、この２つが達成されて初めて経営者の基本的な資質を備えていると言える。
1. 良い人材を選んでこそ、その
人材を活かすことができる 2. 優秀な人材を維持するためには努力を惜しまない
3. 人材を採用したいなら、お金を払う必要がある
4. 「適度に」を使っても良い5.適性
に応じて人材を採用し、長所を生かし、短所を避ける。
6. 管理者は、従業員に対して異なる扱いをしなければならない。 新入社員と古参社員
15. 大切な従業員に対して特別な思いをもつ
重要な職員は有能な人材が多く、どこか飄々としたところのある人材が多く、そうした人材をどう活用するかが学校の経営能力を試す尺度となる。そういう人をうまく使えば大きなエネルギーを発揮しますが、他人を受け入れる広い心を持っていないと、うまく使うことは難しいです。
1. 給与が高くても従業員を維持できない可能性がある
2. 離職の原因を探る
3. 代替の「有能な人材」をうまく活用する
4. 従業員を維持するには温かい言葉のほうが効果的
5. 従業員を維持するには「技術レベル」を利用する
6. 将来に希望を持てる社員にする
7. 適切な譲歩をする
16 チームのエネルギーを最大化する
アメリカのNBAチームの中でも、選手同士が暗黙のうちに協力し合えば、化学反応を起こすチームと言われるだろう。このようなチームにはスーパースターはいないかもしれませんが、勝率が最も高いことがよくあります。良い上司は、ミダスの感覚を持って、部下の間に化学反応を起こし、チームのエネルギーを最大化する。
1. 強固な経営チームを構築する
2. チームスピリットはチームの安定性を保証する
3. 従業員の団結はチームスピリットを形成するための前提条件である
4. チーム内の協力と独立性のバランスを取る
5. 積極的な仕事を奨励する
6. 創造性を刺激し奨励する革新
17 柔らかさは硬さよりも良い経営結果を生む場合がある
厳しいほうが強いというのは人生の常識ですが、管理職においては厳しいことが良い結果をもたらすとは限らず、逆に比較的ソフトで温厚で人間味あふれるやり方の方が部下を納得させることもあります。人の心は肉から生まれるという諺通り、熱い心と向き合うと、優しさはより刺さります。
1. 柔らかさを利用して強さを克服する管理スキルを学びましょう
2. リーダーはまず自分自身の気性を管理しなければなりません
3. 敵対者を支援者に変えることが本当のスキルです
4. 間違いを犯した部下に罪の責任を取る機会を与えます
5. 部下を動員します6.「ハイハットをかぶる
」は賢いマネジメント手法
18 緩み・固さの管理規模を把握する
管理は「細かい仕事」であり、その表れの 1 つは、緩い管理と厳しい管理の間の適切なバランスを知り、規模を把握する必要があるということです。緩すぎると、従業員の精神が崩壊し、状況が制御不能になります。タイトだと情熱と創造性が抑制されてしまいます。緩めることと締めることの間で、経営芸術の領域が反映されます。
1. 指示を空論にしないこと
2. 賞罰は業績評価に基づいて行うこと
3. 部下の仕事が完了しない場合には適切に対処すること
4. 全員が常に緊張感を持って行動すること5. タイムリーに
活用する
6. 「緩み」と「厳しさ」を調和のとれた方法で完璧に組み合わせる
システムの背後にある「不作為」で人々を管理することを学びます。
19 混乱したふりをすると、物事をより明確に管理できるようになります
経営者は、真実と虚偽を見極め、メリットとデメリットを明確にチェックできる明晰な人でなければなりませんが、経営者は避けるべきものは避け、譲るべきものは譲るという混乱した人でなければなりません。経営者にとっては分かりやすいですが、前者は能力や知識が求められ、後者は広い心が求められるため、混乱しやすいです。
1. 混乱しているふりをすることが本当に必要な場合もあります
2. 実際に混乱しているのではなく、混乱しているふり
をします 3. ファジー思考を使用して、問題を賢く回避します
4. 自分の手柄を押しつけたり、乗っ取ったりすることも「混乱テクニック」です
5.従業員からの信用を横取りすることは避けてください。
20 詳細が整っている場合にのみ、物事を適切に行うことができます
マネージャーは大きなことだけでなく、小さなことにも気を配る必要があります。これは、上で提唱した委任方法と矛盾するものではありません。いくつかの詳細や小さなことも非常に重要であり、問題の概要であるためです。輪郭がはっきりと見えるので、この重要な部分をきちんと押さえておけば、物事を適切に行うことができます。
1. 管理上の小さなことに対処するときは感情をコントロールする
2. リーダーシップの仕事において部下の個性を無視しないでください
3. 陰で部下を批判するのは愚かさの表れです
4. 正しい方法でポジティブなシグナルを発します
5. 注意を払います仕事中のあらゆる言葉や行動の詳細まで
21 手段を変えて経営効果を追求する
経営者は複雑な状況に直面し、困難な問題を解決しなければならないことが多いため、経営には「手段」が必要であることは言うまでもありませんが、単純明快な経営では自らが受け身の立場に置かれてしまいます。このとき、他人を傷つけたり罰したりすることが目的ではなく、問題を解決することが目的である限り、何らかのトリックや手段を使うことは問題ありません。
1. 外見をコントロールする方法を学ぶ
2. なぜ昇進したばかりのマネージャーは「傲慢」になるのか
3. 「押し」の役割を過小評価しないでください
22 トレーニングを通じて総合的な競争力を継続的に向上させる
多くの管理者は才能と能力を持っていますが、従業員研修に対する理解と実践は現代の管理システムの要件からはほど遠いものであり、従業員研修に対して否定的な態度さえ持っています。実際、研修は高い利益をもたらす投資であり、経営者が従業員の研修に注意を払わなければ、企業の持続的な発展は不可能です。
1. 現場での再訓練も同様に重要
2. 実践中に戒律と行為によって学ぶ
3. 継続的な学習を仕事の要件として扱う
4. 従業員が訓練を通じて自己改善を達成できるようにする
5. 長期的な人材訓練計画を確立する
チームビルディング：ゼロから効率的な運営までのチーム管理方法
人事管理者にとって、チーム管理は意見の問題です。長年チームを率いてきた私は、いくつかの経験と教訓をまとめました。企業がマネージャーを雇用するとき、その目的は非常にシンプルかつ明確です。それは、業績を促進し、1 つまたは一連のビジネス目標を達成することです。マネージャーとしてやるべきことは、この中核を中心に取り組み、チームが協力して期待されるビジネス目標を達成できるようにすることです。
チームは通常、最初のチーム構築、チームの慣らし運転、チームの結束、そして最終的に効率的なチームの確立という 4 つの主要な段階をゼロから通過する必要があります。（期待された事業目的が完了した場合、チームは解散する必要がある場合があります）。チームに関しては、まずチームとは何なのかを知る必要があります。職場でチームという言葉をよく聞きますが、実際にはチームではないこともよくあります。では、チームとは何でしょうか? Wiki のチームの定義を見ると、チームとは、特定の目的を達成するために互いに協力する正式な個人のグループを指します。チームとは集団、正式な集団のことだそうです。では、グループとは何でしょうか? グループとは、特定の目標を達成するために団結する 2 人以上の相互作用し相互依存する個人のことです。ツアー団体、これは団体だということがすぐにわかります。私たちは製品の研究開発グループをチームとして考えています。しかし、それは本当にチームなのでしょうか？このグループがこれらの条件を満たしているかどうかを確認する必要があります。
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自主性。チームは自らを管理し、前進することができます。あなたが会社のオーナーやマネージャーであれば、外出中でも常に携帯電話をチェックしたり、メールをチェックしたり、仕事の進捗状況を監視したりする必要があります。あなたが強迫性障害を患っているか、チームに自主性が欠けており、やるべき仕事を完了するにはあなたの監督が必要です。
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考えるセックス。チームは常に自らの業務を見直し、自らの問題を発見し、積極的に対応策を模索し、プロセス変更の提案を行うことができます。
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協力。これについては多くの説明は必要ありません。それは、原則的かつ協力的な方法で他者とコミュニケーションできることを意味します。
段階が違えば、PM（人事管理者）が採用すべき管理スタイルや実践方法も異なります。しかし、それは絶対的なものではなく、特定の問題についての具体的な分析が必要です。
チーム設立初期の頃
チームメンバーは、さまざまな部門から来ているか、組織外から新しく採用されたことがよくあります。この時点では、誰もがまだ比較的新人で、お互いのことをよく知りませんでした。仕事でのプレッシャーがそれほど高くなく、自分で対処できるときは、不満を隠すために最善を尽くし、チーム内またはチーム外の協力者に対してより礼儀正しく前向きな態度を維持します。現時点では、マネージャーとして、チームが今非常に良いとは思わないでください。全員の気分は非常に高く、全員の協力に問題はありません。実際には、それどころか、さまざまな危機が少しずつ高まっています。仕事の進捗に一度つまずきが起こると、それが引き金となってさまざまな不満や不満が噴出し、その後の仕事やチーム内の連携に影響を及ぼします。それで、あなたはマネージャーとして何をしますか？私の経験の中には、指示に従って仕事を進めることができるものもあります。指示タイプの重要なポイントは、明確な指示を与え、チームメンバーがすぐにそれを受け入れることを期待すること、厳格な管理、非ポジティブな感情が生じたときに正しい指導を与えること、与えた指示に従わなかった場合に何が起こるかを説明することです。実装されると発生する可能性があります。
同時に、マネージャーはチームの代表的なメンバーをよく観察して、有力なメンバーが出現するかどうかを確認する必要があります。もしそうなら、このメンバーが何が良かったのか、何が良かったのかをみんなに知らせてください。そうでなく、あなたがこの分野の専門家である場合は、自分自身が戦いに参加して、全員の基準を設定することもできます。強調しておきたいのは、PM としてすべてを自分でやるべきではないということです。後で、あなたは圧倒され、打ちのめされてしまうことに気づくでしょう。私を含め、多くの企業では少しずつ昇進していき、その分野の専門家になっていきます。チーム設立の初期段階では、適切な調整を行うことができます。
チーム構築の初期段階では、私は指示的で主導的な管理スタイルの使用を推奨しています。その目的は、業務が期待どおりに達成できることを確認し、チーム内で自信を高めること、チーム内で PM としての威信を確立すること、チームの合意を得るために業務の一部を標準化および処理することです。
チームの慣らし運転期間
初期の建設期間の後、チームメンバー同士で連絡を取る期間もありました。彼らは、あなたのパートナーがそれほど完璧ではなく、あなたを不快にさせるさまざまな点があることに気づき始めます。この場合、競合を解決するために最初に PM としてあなたとコミュニケーションを取ることはありません。彼らはまず、関係が良好な他の同僚にあれこれ不満を言い、合意を形成します。この合意に基づいて、聞き手は苦情をさらに確認するために苦情を言われた人物を観察し続けます。否定的な感情は少しずつ大きくなり、全員の士気とさらなる協力に影響を与えます。この問題について話し合うと、チームメンバーは当初ほど礼儀正しくなくなりました。彼らは大声で言い争っていました。（それが適切であって、その人にとって適切でないことを願っていますが、それは難しいことが多いです。）この時点で PM は何をすべきでしょうか?
チームの慣らし運転期間中に、PM はチームに明確なビジョンを与える必要があります。未来は明るいこと、現在の問題は明るい未来の暗い部分にすぎないことを全員に知らせてください。また、このビジョンについて皆さんの意見を募り、皆さんの「Why」に真摯に答えました。全員の承認が得られることを前提に、その後の作業を進めることができます。次のステップは、問題が何であるかを全員に話してもらい、チーム メンバー全員が参加して全員が発言するようにすることです。PMとして、あなたは耳を傾けます。
私が管理していたチームで起こった例をお話しましょう。同社のリーダーたちは、製品の品質を向上させることでユーザーエクスペリエンスを最大化することを決定しました。テスターは自分の仕事ぶりを発揮するために、大小さまざまな問題を報告し続けますが、小さな問題にも注目してもらうために、バグの重大度や優先度は非常に高くなります。開発側はこれに非常に不満を持っています。バグレビューのたびに、バグのレベルが議論されます。また、テスターエンジニアが問題を発見して開発チームに報告しましたが、開発チームは新機能の開発に忙しく、バグには目を向けていませんでした。一部のバグは数日間未解決のままです。開発者が本当にこの問題を修正したい場合は、問題を再現するテスターが必要です。テスターは、「環境がなくなっています。自分で再現する環境を構築できます。私にはそれを世話する時間がありません。」と言いました。生産効率が大幅に低下しました。
私は皆が自分の問題やアイデアについて話し合うためのディスカッションミーティングを企画しました。全員が自分のアイデアを話し（実際、ディスカッション中に発言できれば問題ありません）、私はさまざまな機能チームのアイデアに注意深く耳を傾けました。最終的には、テスターが報告したバグについて、開発者は 24 時間以内にステータスを更新して、これが問題なのか、それとも問題を再現するためにテスターに詳細な情報を提供する必要があるのかに同意する必要があるということで、全員が喜んで合意に達しました。問題の重大度について合意がない場合は、問題が PO (プロダクト所有者、当社はアジャイル開発を使用しており、PO の役割を担っています) に送信され、PO が重大度と優先度を決定します。このような議論においては、PM がみんなの一員となり、誰もが自由に発言し、さまざまな感情を表現できるようにする必要があります。PMがすべきことは、注意深く耳を傾け、その背後にある全員の真の意図を分析し、考えられる解決策を分析することです。
チームの慣らし運転期間は、チームが経験しなければならない苦痛です。この期間中、PM は悪い感情を排除し、ポジティブな感情を肯定することに集中する必要があります。さまざまなプロセスやルールを策定し、チームで合意を形成します。全員が同意するビジョンを策定して策定します。これは非常に重要であり、チームの核です。私たちのチームは政治団体でも軍隊でもありませんので、純粋な意識と規律をもって全員を拘束することは困難です。多くの場合、私たちには共通の目標があります。それは、チームに貢献し、会社全体の市場での成功に自分たちの強みを貢献する必要があるということです。
したがって、この段階では、PM はビジョナリー、アフィニティ、参加の管理スタイルを適切に使用する必要があります。その目的は、チームの方向性を修正し、チームの雰囲気を和らげることで、乱れたチームが秩序を取り戻し、全員が共通の目標に向かって努力できるようにすることです。
チームの絆を深める期間
慣らし期間中にチームが少しずつ立ち上がったときには、すでに多くのプロセスでチームの合意が得られており、従うべき法律やルールもありました。チームの全員が自分のやりたいことを理解しており、自主性を持っています。問題が発生した場合、全員が一定の方法で問題を分析し、協力して新たなプロセスを実現します。
この段階ではPMは何もすることがないようです。実際にはそうではなく、あなたは今正式にマネージャーの役割を果たしたばかりです。チームがどのように機能しているかを観察する必要があります。一定量のプロセスで作業を制限することで、チームメンバーは自分の職務を遂行し、自分のビジネスを処理します。メンバーが問題を抱えているときに、何もせずに傍観してしまう状況もあるかもしれません。PMは、損失を分かち合い、共に繁栄するチームとなるために、全員をチームとしてまとめる必要があります。良いメンバーや行動を褒めるためには、チームの行動を時々認識し、悪い行動を正す必要があります。
この段階では、PM はコーチ、チームのコーチになる必要があります。チームの長所と短所を発見します。チームのより高い目標を見つけて改善を続けます。次から次へと効率的な目標に向かって進み続けましょう。
効率的なチーム構築プロセスでは、指示、ビジョン、親和性、参加、指導、コーチングのスタイルを使用して、特定の状況に応じてチーム内のさまざまな事柄に対処する必要があります。つまり、異なる性格や習慣を持つ人々に対処する必要があります。しかし、目標は同じで、チームが協力してビジネス目標を達成することです。
研究開発チームのマネジメント経験
私は2016年6月に入社して以来、バックエンド、フロントエンド、Android、IOS、運用保守に分かれ、研究開発チーム3つから現在は13チームまで、ゼロからのチームを経験してきました。私が最初にチームを引き継いだとき、それは完全に混乱していて、基準も技術的予備力もバックアップリソースの予備力もなく、人事さえも存在せず、社内はあらゆる種類の奇妙な混乱に見舞われていました。最も感じられるのは、会社の戦略が常に変化しており、それに応じてチーム構築も変化しているということです。私は会社の技術部門を担当していますが、管理に関しては素人としか言えず、プロセスが標準化されておらず、多くの問題を抱えています。これまで詳細な設計を書いたことはありませんが、リリース後のコードのバックアップには常に問題があり、開発時間は常に圧縮され、社内の作業時間よりも社外の業務に時間が取られます。これも教訓です。以下に経験を要約します。 。
チーム構成:
すべてのテクノロジー担当者は、才能のある人々のグループと一緒に働きたいと考えています。しかし、才能のある人々でいっぱいのチームは、ほとんどの人にとって単なる夢にすぎません。私は、長年この業界で働いてきた中で、それについて何度も考えてきましたが、幸運なことに遭遇したことは一度もありません。「もちろん、チームには優秀な人材が必要ですが、どこにでも優秀な人材がいるわけではありません。10人以上のチームであれば、精鋭は4～5人で十分です。残りは、ある程度の経験がある人、経験の浅い人、または経験の浅い人で十分です。」インターンであっても、チームの階層を形成することができます。チームのエシェロンは非常に重要で、中核となる機能はエリートが担う必要があり、未経験者に任せるのは不安です。最も重要な点は、チームを構築するときに、チームにどのような期待を持っているかを考慮する必要があるということです。製品は最初のバージョンでは完璧ではありません。初期段階で昇格できるようにする必要があるだけです。またはバックボーンが2つでコアとなり、2～3人で通常の業務を行い、下位のものは半分の人として使用して、隅の作業を行うことができます。
チームトレーニング
チームトレーニングは必ずしも技術力の向上を意味するものではありません 個人の技術力は大切ですが、優秀な人材が集まれば素晴らしい製品ができるとは限りません チームにとって最も重要なのは、チームの理解です製品を理解するだけで製品にたどり着き、無駄な作業は行いません。優秀な人は、高い同時実行性については深く理解しているが、プロダクトの意図を理解していない、そのプロジェクトを依頼されたら必ず失敗する、技術が良くないのではなく、技術が良くないのだ製品について十分に理解しています。重要なことは、同時実行性が高いことがわかっていても、プロジェクトを初期段階で開始できるということです。同時実行性の問題はプロジェクトの初期段階にどのような影響を及ぼしますか?負荷分散により高いレベルで解決しましょう同時実行性とパフォーマンスの問題。製品の方向性が決まれば、技術的な方向性も定まります。技術トレーニングの方向性と製品の方向性は一致しており、進捗もほぼ同じです。あまり野心的になりすぎないでください。チーム教育には会社の支援が必要で、第一に人が必要、第二に時間がかかり、第三に賞罰制度を構築する必要がありますが、多くの企業では罰則のみで報酬はありません。形式的なもので無価値です。チームトレーニングは効率を向上させることができますが、すぐには効果がありません。製品の理解はチームの安定性を向上させるだけです。効率の向上を真剣に考えていなければ、他の難しい条件は発生しません。このアイデンティティの感覚は数日以内に消えてしまいます。エネルギーが多すぎるので、ケーキを描きに行きましょう。
チーム分け
誰もが個性的です。「製品にはさまざまな技術的側面があり、人によって理解が異なる場合があります。それを合理的に割り当てる方法は非常に重要です。当社は全員にインタビューし、全員の焦点をある程度理解しているので大丈夫です。」中小規模のチームに非常に適しているタイプの人がいます。少しは何でも知っていますが、何も得意ではない、または 1 つのことしか詳しくない、このような人が非常に適しています。プロジェクトの初期段階では、これらの人々の半数にとって、少なくともプロジェクトの初期段階では、リスクはほぼゼロです。初期段階でできるだけ早くエリートを採用する必要があり、問題を解決するにはエリートを採用する必要があります。中期的にはパフォーマンス上の問題が発生する。製品を早く理解する人は、より多くのビジネスを担当し、より多くのリソースを与えることができますが、プロジェクトを理解するのが遅い人は、ゆっくりと排除されることしかできません。これは非常に現実的で残酷です。製品の理解が得られたら、製品の品質を高め、バグの少ない技術レベルを検討する必要があります。
チームの悩み
経営陣には悩みがあると思いますが、どのような会社が経営しやすいのでしょうか？ルールが明確で、福利厚生が平均以上で、社員への待遇も寛容な会社は仕事がしやすく、私がイメージしていた会社はそんな会社でした。これらのどれも利用できない場合、特に決定が変わったり、エリートが去ったりする場合は注意してください。これらは人員の損失や連鎖反応を引き起こす可能性があり、中小規模のチームや予備リソースのないチームにとっては致命的です。したがって、チームビルディングは非常に重要ですが、もちろん、これには会社のサポートが必要であり、選択は意見の問題です。
チームの規範
まず、私がここで被った損失のいくつかについて話させてください。
最初はコードが一か所で管理されていたため、サービスがダウンしてしまいいくら頑張っても起動できず、再インストールしてもダメで、その後は一人のローカル版しか最新版として使えなくなりました。内部変更が行われ、その後、さまざまな回帰テストが行われるまでに 2 日しかかかりませんでした。後で賢くなったので、GIT サーバー上のコードは 2 つの場所にバックアップされています。
2 回目は、オンライン版リリース後にコードのバックアップが行われていなかったため、開発作業が継続中だったため、オンライン上でのさまざまな一時的な変更はすぐには修正できず、次のバージョンでのみ修正できました。その後、オンラインになるたびにコードをバックアップし、そのバックアップコードをオンライン修正に使用し、提出後もバックアップを継続し、同時に現在の開発バージョンのコードを更新しました。
3 回目は、バグ修正プロセス中に、開発者がそれに慣れていないことが何度かあり (開発者が辞任したり、追求できなくなったり)、その後ゲームがキックされ始めました。この種の問題はどのチームにも存在する可能性があります。士気が低下すると、よく知らないバグを修正しようとする人はいません。実際、他の人のコードを注意深く読むことで解決できます。その後、ルールが策定され、同様の問題が報酬の形で解決されました。(会社のサポートが必要)
優れた経営者が身につけるべき「7つの秘密」
ドラッカーはマネジメントとは真のリベラルアーツであると言いました。表面上、管理の目的は仕事の効率化ですが、仕事は人によって行われるため、管理者は人と関わらなければなりません。マネージャーは毎日、愛らしくても不完全な人々と向き合い、人間性の善と悪、人間の可能性、長所と短所に直面しなければなりません。
経験豊富なマネージャーなら誰でもこれを理解しており、その本質を把握する必要があります。今日は、編集者のChu Lixiangが、優れたマネージャーが習得しなければならない非常に重要な「7つの秘密」を紹介します。皆様の管理業務のお役に立てれば幸いです。
7 つの秘密とは、対人関係の 3 文字公式、キャリアの 4 つの側面、権力構造、チーム構築、仕事の取り決め、従業員のやる気を引き出す、そして実行です。
1. 人間関係の3文字の秘密
我が国は、人間関係を基本とし、人情を絆とし、人倫を規範とする三位一体の関係主義社会です。現在、外国文化の影響を受けて、中国の人間関係には 2 つの変化が見られます: 階層概念の弱体化、および対人関係のますます功利的な性質。編集者のChu Lixiang氏は、中国人の人間関係の特徴の理解と、現在の人間関係の変化傾向の把握に基づいて、中国の人間関係を扱うための3つのキーワード、「借り」、「当たり」、「許し」をまとめた。
2. キャリア4級
図に示すように、姿勢、高度、精度、速度が合わせて 4 つのプロフェッショナルな側面を構成します。
態度としては、仕事を生計の手段と考えて熱心に取り組んでいる人もいれば、仕事をキャリアの選択と考えて熱心に取り組んでいる人もいますし、仕事をキャリアの追求と考えて感情を持って取り組んでいる人もいます。
身長はその人のパターンと心を指します。名声を求めて上司と競争したり、利益を求めて部下と競争したり、信用を求めて同僚と競争したりしてはなりません。私たちは戦わないだけでなく、上司の名声を高め、同僚の功績を助け、部下が利益を得るのを支援することも行う必要があります。
正確さはプロ意識と能力を意味します。最初に物事を正しく行い、次に物事をうまく行うと、正確さが得られます。
スピードと正確さ、そして効率的な方法を使って物事を行うことでスピードが生まれます。自分自身を調整する場合でも、他人に影響を与える場合でも、正確に始めることが最善です。
3. 権力構造
地位の力は組織や上司から、個人の力は部下から生まれます。権力が上司からもたらされるか、部下からもたらされるかは、すべて「信頼」という 2 つの言葉によって決まります。信頼は、人格、能力、言動の一貫性から生まれます。
特にマネージャーとして、私たちはマネージャーとリーダーという 2 つのアイデンティティを同時に持っています。マネージャーが職務を遂行するための基礎となるのは、地位を確立し、物事に集中することです。リーダーは個人の力に基づいて機能し、人々を重視します。
マネージャーは収益を重視して行動する傾向があり、リーダーは収益を重視して指揮する傾向があります。
4. チームビルディング
感情的に団結し、目標を調整し、利益を共有します。
チームメンバー間の率直なコミュニケーションを促進し、リラックスした雰囲気を作り出すことは、チームリーダーの主な責任です。チームメンバーとビジョンを共有し、チームメンバーの個人目標とチーム目標を結びつけます。人とポスト（能力）のマッチング、人と感情（感情）のマッチング、人と企業（価値観）のマッチングを実現します。
感情的な結束を通じて、チームメンバーは効果的に協力し、目標に向かって同盟を結ぶことが奨励されます。どんなにチームが良くても、人間関係が良好でも、それを利害から切り離すことはできません。利益の共有は関係の出発点にすぎず、利益のバランスをとることが努力の方向です。利益のバランスが取れている場合にのみ、心理的なバランスが得られ、心理的なバランスが取れている場合にのみ、満足感と帰属意識が得られます。
5. 仕事の手配
仕事を手配するには、図に示すように、6 つの基本的な手順に従う必要があります。そうしないと、管理が制御不能になります。
仕事を手配する前に、マネージャーは 6 つの前提条件を考慮する必要もあります。これら 6 つの前提とは、適切、制御可能、説明責任、総合的、信頼できる、業績評価です。
適切：重荷を負うことは問題ありませんが、能力を超えすぎないでください。
制御可能: チェックすると言いながらチェックしなければ、誰も結果に注意を払いません。
責任: 責任と権利は同等ですが、部下は責任を軽視することがよくあります。
全体的に: 上司はバランスをうまく取り、速い牛を鞭で打って公平性を失うことを避ける必要があります。
信頼：部下の指揮や運営に干渉せず、部下が良い仕事をしてくれると信頼する。
業績評価：上司は部下にどのような結果を望むのかを明確に伝える必要があります。
6. 従業員のモチベーションを高める
従業員の熱意を結集したいのであれば、やみくもに行動することはできず、適切な措置を講じる必要があります。
まず、社員がどのような状況でモチベーションが上がらないのかを分析する必要があり、社員のモチベーションが上がらない本当の原因は、次の4つのカテゴリー（目標能力、職場の雰囲気、コミュニケーションとフィードバック、管理方法）と12の状況に分けられます。絵。
第二に、管理者は上記の状況に応じて対応策を講じる必要があります。
第三に、マネージャーとして、従業員に真の動機を与えるためには、従業員のニーズを効果的に理解する必要があることも認識する必要があります。最高のモチベーションは仕事そのものから生まれます。人は、自分が大いに同意できることに対してのみ、文句を言わずに熱心に取り組みます。各人が自分自身の重要性を追求することは、永続的な動機付け要因です。
7.実行力
チームの実行には、組織、マネージャー、従業員という 3 つのソースまたは 3 つの保証があります。
組織の運営はプロセス、システム、文化に依存します。このプロセスには 3 つの機能があります。無秩序は秩序正しくなり、複雑は単純になり、人々はプロセスに従います。プロセスがあるなら、それに対応するシステムもなければなりません。システムは真剣さと一貫性を反映する必要があり、柔軟性があってはなりません。文化の役割は、外側にイメージを構築し、内側に人々の心を集めることにあります。
マネージャーがマネジメント手法とリーダーシップスキルを持っていれば、チームは必ず目標を達成できるでしょう。従業員のパフォーマンスは、良い習慣と、習得したツールと方法にかかっています。良い習慣は、態度、スキル、知識の交差点です。マネージャーは、「戦略を立て、ツールを与え、方法を教える」という人材教育の 9 文字のモットーを常に覚えておく必要があります。
猿の管理 管理ルール「部下の管理方法」
猿の管理の法則とは、問題に対処するときの上司と部下の態度を指します。要は、部下の社員自身がやるべき仕事を、責任逃れのために上司に引き継いでしまったということだ。管理をすべて上司に引き継いでしまうと、当然ながら上司自身の時間が非常に足りなくなってしまいます。
「猿」＝問題
あなたは問題解決者ですか? 部下があなたを褒めてくれたら、とても嬉しいかもしれません。しかしその後、彼はほとんどすべてのことについてあなたにアドバイスを求めてきました。どう思いますか? 時間が足りないと感じて、自分の管理に何か問題がないかどうかを検討し始めますか?
ある日、オフィスの廊下で突然あなたに出会った部下が立ち止まり、「社長、困ったことがあるんです。どうすればよいかずっと相談したいと思っていたんです。」と尋ねたとき、部下の体に何かがあったので、「猿」を手当てするだけで済み、このように報告したのです。重要な用事があるにもかかわらず、熱心に物事をやり遂げようとする部下を失望させたくはありません。あなたはとても注意深く耳を傾けていました...ゆっくりと、「猿」の片方の足があなたの肩に静かに置かれました。
あなたは注意深く耳を傾け、時々うなずいていましたが、数分後、あなたは彼に、これはとても良い質問で、まず彼の意見を聞きたいと伝え、「私たちはどうすべきだと思いますか?」と尋ねました。
「ボス、方法が思いつかなかったので、あなたに助けを求めざるを得ませんでした。」
「いいえ、もっと良い方法が必ず見つかります。」 あなたは時計を見て、「そうですね、今急用ができたんです。明日の午後 4 時以降は空いています。それなら解決策をいくつか持ってきてください。話し合いましょう。」 「さよならを言う前に、あなたは次のように付け加えるのを忘れませんでした。「ブレインストーミングのトレーニングを受けたばかりですよね? 本当に何も思いつきません。ブレインストーミング セッションを行うパートナーを何人か見つけてください。お待ちしています」答えは明日ね。」
「猿」はあなたの体に乗せていた足を静かに取り返し、この部下の肩に乗せ続けました。
翌日、予定通り部下がやって来た。彼の顔の表情からは、自信を持っていることがわかります。「社長、あなたの指示によると、私たちには問題ないと思われる選択肢が 5 つあります。どれが良いかわかりません。それでは、あなたに質問します。」どちらが良いかは一目で分かるので、焦って彼の決断を手助けしないでください。そうしないと、彼は将来あなたに依存するか、物事がうまくいかなかった場合、間違いなく「上司、あなたは私を責めることはできません、私はあなたの意見に従ってすべてを行います」と言うでしょう。
「猿」はどこですか
「猿」が上司や部下の背中に飛び乗るたびに、タイミングを見計らって飛びつくだけで、あっという間に部下は巧妙に消えてしまう。
もう一度、マネージャーが廊下を歩いているときに、部下のシャオ・リーが迎えに来たと想像してみましょう。二人が会ったとき、シャオ・リーは挨拶した。「おはようございます。ところで、私たちには問題があります。ほら…」シャオ・リーが続けると、マネージャーは、この問題が部下全員が提起した問題とは異なることに気づきました。 . 類似点。2 つの類似点は、1 つ目は、マネージャーが問題の解決に関与する必要があることを知っていること、2 つ目は、マネージャーは現在問題に対する解決策が存在しないことを知っていることです。
そこでマネージャーは、「この問題を提起していただけると嬉しいです。私は今とても忙しいので、考えてからお知らせします。」と言い、マネージャーとシャオ・リーは立ち去りました。
では、今起こったシーンを分析してみましょう。二人が出会う前、“猿”は誰の背中にいたのでしょうか？部下の背中に。二人が去った後、誰の背中にあったのでしょうか？マネージャーさんの。「猿」が部下の背中から上司の背中に飛び移ることに成功すると、「猿」が本当の飼い主の元に戻って世話され、育てられるまで「部下が管理する時間」が続く。この「猿」を受け入れながら、自動的に部下の部下の立場に就いてしまう。部下はこの出来事を管理者に忘れさせないように、管理者室に顔を突っ込んで「部長、調子はどうですか？」と元気よく声をかけます（これをスーパービジョンといいます）。
あるいは、マネージャーが別の部下であるシャオヤンとの会話をどのように終わらせたか想像してみましょう。帰り際、彼は「分かった、メモをちょうだい」と言いました。
このシナリオを分析してみましょう。次の動きは彼のものなので、「猿」は部下の背中に乗っていますが、「猿」は飛び降りる準備ができています。この「猿」を観察したシャオヤンさんは、マネージャーから要求されたメモを律儀に書いてマネージャーに送り、マネージャーはそれを受け取って読みました。今すぐ行動を起こすべきなのは誰でしょうか? マネージャー。行動が遅くなればなるほど、部下は怒りやすくなり、マネージャーはより罪悪感を感じることになります。
あるいは、マネージャーが別の部下であるシャオ・チャンと会ったとき、彼がジャンの広報活動の提案に必要なすべてのサポートを提供することに同意したと想像してください。最後にマネージャーは、「助けが必要な場合は、連絡してください。」と言いました。
これについて分析してみましょう。同様に、「猿」も元々は部下の背中に乗っていたのですが、どれくらいの期間いたのでしょうか？Xiao Zhang は、マネージャーが彼女の提案を承認するまで「猿」の存在を知らないだろうと悟りました。彼女は経験から、自分の提案書が処理されるまで何週間もマネージャーのブリーフケースに保管されることにも気づいていました。本当に「猿」を手に入れたのは誰だ？誰が誰に確認する必要がありますか? 時間の無駄とボトルネックが再び発生します。
4 番目の部下、リードは会社の別の部署から異動してきたばかりで、新しい事業を立ち上げ、経営することになりました。同監督は、新たな目標を策定するために近いうちに会合すると述べ、「概要を作成して話し合うつもりだ」と付け加えた。
それも分析してみましょう。部下は新しい仕事に就き全責任を負いますが、その後の責任は上司にあり、上司が何か行動を起こすまでは「猿」を背負っており、部下は仕事ができません。
上記のような状況はなぜ起こるのでしょうか? なぜなら、さまざまな状況において、上司と部下は常に最初は意識的または無意識的に、自分たちが検討している問題は自分たちに共通の問題であると考えるからです。「猿」が上司や部下の背中に飛び乗るたびに、タイミングを見計らって飛びつくだけで、あっという間に部下は巧妙に消えてしまう。こうして、マネージャーの課題の山にまた一つ追加されました。もちろん、「サル」を
適切なタイミングでジャンプするように訓練することはできますが、最初から二人の人の背中にあぐらをかいて座るのを止めるほうが簡単です。
誰が誰のために働くのか
彼は月曜日の夜の計画が明確だったので、日曜日の夜は 10 時間よく眠れました。部下から押し付けられた「猿」を捨てたい。
この 4 人の部下が、毎日 3 匹以上の「猿」がマネージャーの背中に飛びつかないように、上司のことを注意深く考えることができたらと想像してみてください。週 5 日の勤務で、マネージャーは 60 匹の叫び声を上げているサルを抱えていますが、一度に 1 匹を処理するには多すぎます。したがって、彼は「部下に制限された時間」を「優先事項」を完了することだけに費やすことができます。
金曜日の午後、一日の終わりにマネージャーは自分が直面していることを考えるためにオフィスにこもったが、部下たちは週末前の最後の機会をつかんでマネージャーに「迅速に決断を下す」よう思い出させようと外で待っていた。ドアの外で待っている間、彼らがどのようにお互いにささやいたかを想像してみてください。「本当に難しいです。彼はまったく決定を下すことができません。彼のように決定を下すことができない人が、どのようにしてそのような高いレベルに到達できるのか本当にわかりません」会社で。」
さらに悪いことに、マネージャーは上司や会社から求められたことに対処することにほぼすべての時間を費やしているため、「次のステップ」に進むことができません。これらのことを達成するには自由時間が必要であり、これらの「猿」の扱いに忙しいと、自由時間も失われます。マネージャーはインターホンを使って秘書に、月曜日の朝しか会えないことを部下に伝えるよう伝えた。夕方7時に彼は会社を出て、翌日オフィスに戻って週末を使って対処することを決意した。翌朝、会社に戻ると、窓越しにゴルフ場でゴルフをしている2組の男女の姿が見えた。それは誰だと思いますか？
これは本当に素晴らしいことです。彼は今、誰が誰のために本当に働いているのかを知っています。そして今、彼は、今週末に達成しようとしていることを達成すれば、部下の士気は高まり、それによって彼の背中に飛びつく猿の数が増えることを理解しています。それで彼は疫病のようにオフィスを去った。彼は月曜日の夜の計画が明確だったので、日曜日の夜は 10 時間よく眠れました。部下から押し付けられた「猿」を捨てたい。同時に、同じ長さの自由時間も得られました。その中で、彼はまた、部下たちと自由時間の一部を費やして、部下たちが「猿の世話と餌付け」という難しいが非常に有意義な管理術を確実に学べるようにする必要がある。
「猿」を追い出せ
マネージャーは、部下がそれぞれ自分の「猿」を連れてオフィスから出ていくのを見ると、とても満足したように感じます。
月曜日の朝、マネージャーはできるだけ遅く出社し、部下4人がオフィスの入り口に集まり、「猿」についての質問をしようと待っていた。彼は彼らを一人ずつオフィスに呼びました。毎回の面談の目的は、「猿」を取り出して机の上に置き、部下の次の行動をどうするかを共同で考えることです。一部の「猿」には時間がかかる場合があり、部下の次の行動を決定するのが難しい場合があります。マネージャーは一時的に「猿」を部下の仰向けで一晩寝かせ、次に合意した時間に「猿」を取り除くことを決定できます。それを上司のオフィスに持ち帰り、部下の次の行動を模索し続けます。
マネージャーは、部下がそれぞれ自分の「猿」を連れてオフィスから出ていくのを見ると、とても満足したように感じます。次の 24 時間では、部下がマネージャーを待っているのではなく、マネージャーが部下を待っているのです。その後、休憩中に建設的な仕事に参加する権利があることを自分に思い出させるかのように、マネージャーは部下のオフィスのドアまで歩いて行き、頭を突っ込み、元気よくこう尋ねました。
翌日、「猿」を連れていた部下が約束の時間にマネージャーと面会したところ、マネージャーは次のように説明した。 「それは私の問題になります。あなたにはもう問題はありません。問題を抱えていない人を助けるつもりはありません。この面接の後、問題はあなたが持ち込んだのと同じように持ち出されるはずです。あなたはここに来て大丈夫です」合意された時間にいつでも私に助けを求めてください。そうすれば、次に誰がどのような行動をとるべきかを一緒に決めることができます。」
このようにしてマネージャーは自分のアイデアを部下に伝えましたが、その瞬間、ドアを閉める必要がなくなり、すべての「猿」がいなくなったことに突然気づきました。もちろん、全員が戻ってきますが、それは指定された時間にだけです。
「サル」の世話と餌やり
管理者にとっての最優先課題は、「部下が管理する時間」をなくし、自分の「裁量時間」を増やすことだ。
背中の「猿」とタスクの割り当てとコントロールの発揮との比喩的な関係を理解するには、マネージャーの任命スケジュールを大まかに参照することができます。マネージャーの予定スケジュールには、「サルの世話と餌付け」の技術をガイドする 5 つの厳格なルールを適用する必要があります (これらのルールに違反すると、自由裁量の時間が失われます)。
ルール 1: 「猿」は餌を与えられるか、殺されるかのどちらかです。そうしないと、彼らは餓死し、管理者は彼らを解剖したり、蘇生させたりするために多くの貴重な時間を無駄にすることになります。
ルール 2: 「サル」の数は、管理者が餌を与えることができる最大数未満に保たれなければなりません。部下たちは時間を見つけて猿に餌をやろうとしますが、それ以上のことはしません。正常なサルは 5 ～ 15 分以上飼育すべきではありません。
ルール 3: 「サル」には、合意された時間にのみ餌を与えることができます。管理者は、お腹を空かせた「サル」を探し回って一匹を捕まえ、もう一匹に餌を与える必要がありません。
ルール 4: サルには電子メールではなく、対面または電話で餌を与える必要があります。文書は餌のルーチンに追加されるかもしれませんが、それに代わるものではありません。
ルール 5: 各「サル」の次の餌やりの時間を決定する必要があります。これはいつでも両当事者によって修正および合意できますが、曖昧なままにしてはいけません。そうしないと、「猿」は餓死するか、マネージャーの背中に乗って終わることになります。
「いつ、何に取り組むかをコントロールする」は、時間管理に関する良いアドバイスです。マネージャーにとっての最初のタスクは、「部下が管理する時間」を排除して「自由時間」を増やすことです。第 2 に、この新たに発見された自由時間を利用して、各部下が実際に熱意を持って活用していることを確認します。最後に、マネージャーは、「部下が管理する時間」の別の部分を使用します。裁量時間が増えることで「上司の拘束時間」と「会社の拘束時間」がコントロールされます。
これらすべての手順により、マネージャーの優位性が高まり、理論的な制限なしに「管理時間」の指揮に費やすすべての時間の価値が倍増します。
意思決定を行う際には、次のガイドラインに留意してください。
1. 部下が意思決定をするときは、自分自身で意思決定することを学ばなければなりません。
2. 決断を下すということは、自分の決断に責任を持つことを意味します。彼は決断を下したくないのですが、それは多くの場合、無意識のうちに責任を負いたくないからです。
3. 部下が問題を考えず、意思決定することに慣れていない理由は、大きく 2 つあります。1 つは「任せ思考」で上司などに依存しているためであり、もう 1 つは部下の役に立たないためです。上司は、部下のために意思決定をしたり、部下に好かれたりすることに慣れており、他の人があなたから命令を受けると達成感を味わうので、そのような上司と彼が率いるチームは複雑なタスクを処理するのが難しいと感じます。
4. 部下が自分で解決策を考え、決断できるようにすることは、部下が自主的に考え、責任を取る勇気を養うことにつながります。
会話は続きます。あなたは興奮気味にこう言いました。「素晴らしいですね。良い計画がたくさんありますね。比べてどれが良いと思いますか?」
「プランAの方が良いと思います。」
「これは確かに良い計画ですが、もしそうなった場合にどうするか考えたことがありますか？」
「ああ、それは当然ですね。プランEの方が良さそうですね。」
「この計画はとても良いですが、考えたことはありますか...」
「プランBを選択すべきであることは理解しています。」
「わかりました、私の考えはあなたと同じです、私はあなたの意見に従ってやります。
「あなたの経験に基づいて、あなたはプラン B を選択すべきであることをずっと前から知っていました。彼に直接言わないのは、部下を訓練する別の機会を獲得するためです。訓練は時間はかかりますが、速いプロセスです。訓練は「遅い」「速くするのは未来のためだ。
これを行うことの利点は自明です。
1. 部下の負の「依存」神経連鎖を遮断する。
2. 部下の問題を分析し、総合的に考える能力を訓練します。
3. 部下に自信と達成感を与える。彼は自分には複雑な問題を解決する能力があると感じるでしょう。有能な部下はますます重要な仕事を引き受けるようになります。
4. 部下の行動意欲を刺激する。
5. 部下の「猿」の世話をする必要がなくなり、自分の「猿」の世話をするエネルギーが増えます。
サル管理法からのインスピレーション
1. 誰もが自分の「猿」の世話をする必要があります。
2. 他人に「猿」の世話をさせないでください。
3. 組織内の全員が、どの「猿」の世話をすべきか、またどのように世話をすればよいかを理解する必要があります。
4. 自分の「猿」を他人の世話に任せようとしないでください。ここでの他者とは、上司や部下、他部署の同僚、あるいは会社や社会、あるいは神や運命などかもしれません。
5. 世話をする人のいない「サル」を飼わないでください。また、「飼い主」が 2 人以上いる「サル」を飼わないでください。
6. 上司として、どの「猿」を大切にすべきかを部下に明確に伝えるだけでなく、「猿」の世話をする方法を部下に訓練する必要があります。
7. 「猿の管理」はすべての管理に当てはまるわけではありません。たとえば、初期段階で事業を始める場合、起業家または起業家チームがすべての「猿」を背負う必要があります。率先して他の人が「猿」を負うのを手伝いましょう。そうしないとビジネスは成功しません。ビル・ゲイツのように、彼はソフトウェアを書くという「猿」だけでなく、ソフトウェアを販売するという「猿」も負わなければなりません。
8. 「猿のような管理」は、ある意味、各人が自分自身のために扉をあけようとするのと同じように、人々を利己的にし、チームの活力を失わせるでしょう。普通のチームなら、他人の「猿」が自分の肩に飛び乗らないように全力を尽くすのではなく、急いで「猿」を背負ってやるべきだ！リーダーは、率先して他人の「猿」を背負う部下を奨励します。他の人の「猿」を率先して運ぶ部下だけがリーダーになる機会を持ち、他人の「猿」を率先して運ぶ小さなリーダーだけが大きなリーダーになる機会を持っています。運ぶ「猿」を持たない部下や小さなリーダーは、家に帰って寝てください！そうじゃない？
これらの戦略により、リーダーはチームが実行できないことを恐れなくなります。
1. リーダーシップを発揮するための3つの基本条件
1. リーダーがやるべき7つのこと
- 会社を理解し、社員を理解する
- 現実に直面し、大きく考え、小さく始めてください
- 目標とその優先順位を設定し、時間管理方法を見直し、考えてから始めましょう。
- 目標を追跡し、問題を解決します。目標とは、達成が期待される結果です。問題を説明するのではなく、問題を解決する必要があります。
- 功績に応じた賞与、勧善懲悪、システムの完璧性の追求だけではなく、実行力が持続力に反映されます。
- 従業員を成長させよう¢ 自分自身を理解する
2…実行文化を構築する
- 実行文化を構築するには、人々の行動を変える前に、人々の考えや価値観を変える必要があります - 価値観は実行文化の中核です
- 信念と行動を変えることから始め、統一された価値観で従業員の心を豊かにし、従業員に将来の期待を与える（ビジョン・モチベーション）
- 報酬と業績を結び付け、真に効果的な評価メカニズムをタイムリーに確立する
- 効果的な企業コミュニケーションを開発します。コミュニケーションは経営の重要な手段です。コミュニケーションなくして経営はありません。
- リーダーは模範を示し、誠実であり、命令には従いません。
3. 人材をよく知り、適切に割り当てます。実行できる人材を使用します。
- 前向きな姿勢と行動力のある人はどんな人にすればいいのでしょうか？完璧を追求しないでください、完璧な人はいません
- あなたが必要とする人を見つけてください。背の高い人が必ずしも正しいとは限りません、正しい人が最高です
- 人のことをよく知り、仕事をうまくこなす
- 才能の評価とトレーニング
2. 「3つの講義と4つの近代化」方法論の導入
バランスについて語る: 認可と制御、2 つの次元、2 つの傾向の間の最適点を見つける
結果について語る: 企業の基本的な目的は何ですか? 計画、組織、指導、管理の方向性はどこにあるのでしょうか？人事評価では何を評価されるのでしょうか？
危機について話す: タイムリーな予防措置を講じる
- 複雑なプロセスを簡素化する鍵は、問題の本質を把握し、最も重要なことを高度に要約して凝縮し、簡素化するために細部を一時的に脇に置くことです。
- 単純化したものを定量化して測定可能性を実現する
- 定量化された要素の処理は、実行アクションを優先順位に分類することを目的として、順序に焦点を当てます。
- プロセス要素をフレーム化する フレーム化の目的は、会社の実行プロセスを制度化することです。文書を作成した後、同様のタスクを実行する場合でも、確立されたプロセスに従って動作する必要があります。
テクニカルディレクターの3つの軸について話しましょう
まず、技術職のキャリア開発ロードマップを管理ルートと技術ルートに分けて掲載します。海外ではITマネージャーやTechLeadによって管理ルートと技術ルートのポジションが分かれていますが、中国では実際には純粋な管理ルートは存在せず、管理職には特有の技術的な業務要件が求められます。今日は「テクニカルディレクター」ポジションの機能要件についての私の理解をお話します。
テクニカルディレクターの責任範囲には、技術業務とマネジメント業務が含まれると理解していますが、マネジメント業務は人事管理（チームマネジメント）とプロジェクトマネジメントに分かれます。技術的な仕事においてより試されるのは、技術マネージャーの技術的な深さと幅広さであると思いますが、管理的な仕事においてより試されるのは、複雑な人や物事を調整する技術マネージャーの能力です。
1. 技術的な作業
優れた技術者には、主要な技術能力、アーキテクチャ設計能力、エンジニアリング管理能力など、いくつかの技術能力を備えている必要があり、技術マネージャーは、まず優れた技術者である必要があり、これら 3 つの技術能力の間を容易に行き来できなければなりません。 。
まず、主要な技術的能力について話しましょう。
技術的な困難を克服したとも理解できます。Ele.me の CTO である Zhang Xuefeng 氏や DingTalk の CTO である Yisu 氏など、私の友人の周りの人たちが、いくつかの難しい解決策のシナリオをデモンストレーションするために、チームの前でライブコーディングをしているのを見てきました。技術マネージャーはコードを書く必要はありませんが、特定の高リスクの技術シナリオでは、チーム メンバーが問題を解決できない場合に引き継ぐことができるように、技術マネージャーが個人的に戦闘に参加できる必要があります。さらに、チームのコード状況を理解し、チームのコード作成に統合することで、システム アーキテクチャの制御も容易になります。さらに、デモンストレーション コードとして、マネージャーはチーム内での自分の権限をより適切に確立できます。
次に、アーキテクチャ設計能力について話しましょう。
アーキテクチャ設計について語るとき、よく「テクニカル アーキテクチャ」と「ビジネス アーキテクチャ」が挙げられますが、ビジネス アーキテクチャから切り離されたテクニカル アーキテクチャは絶対に成功しません。そのためには、技術マネージャーがビジネスをよく理解している必要があります。また、建築設計とは、建築図を描いたり、建築書類を書いたり、普及している技術を図面に積み上げたりすることだけを意味するものではなく、建設現場に立ったことがない建築設計者が良い建物を建てることは絶対にできません。逆に、アーキテクチャ設計を行わずに優れたシステムを作成したい技術者は、天才か愚かかのどちらかです。アーキテクチャの設計では、運用効率、ビジネスの拡張性/スケーラビリティ、特別なシナリオのサブモジュール管理などをよりよく考慮する必要があります。これが行われていない場合、ビジネスが進むにつれてシステムがますます冗長になり、何が起こるか結局のところ、「デカップリング」は懸念事項であり、そのようなシナリオでは「リファクタリング」がよく提案されますが、これは実際にはシステムとビジネスにとって有害な選択です。
したがって、テクニカル ディレクターとして、初期の設計上の欠陥によって引き起こされる、後期の痛みを伴う「再構築」を回避するために、モジュールとアーキテクチャを整理する広い視野を持つ必要があります。
最後に、プロジェクト管理機能について話しましょう。
「エンジニアリングマネジメント能力」については馴染みのない方も多いと思いますが、「パフォーマンス」「運用保守」「効率」に分けて考えると分かりやすいと思います。私たちは、エンジニアリング管理能力は安定性と効率性により関連していると考えています。小規模なチームでは、エンジニアリング管理能力はほとんど価値がありませんが、大規模なチームに遭遇すると、大規模なチームの運用の安定性と効率性が顕著な問題になります。これには主に、継続的な最適化の能力とツールの使用能力が含まれます。そして、プロセス管理やビジネスの理解にさらに近づく必要があり、さらに小さな些細なことが増えます。私は、開発出身の技術マネージャーを多く見てきましたが、マネージャーに昇進した後は、運用と保守について学ばなければなりません。これらはすべてエンジニアリング管理能力の範囲内にあります。
2. チームマネジメント業務、すなわち人事管理
多くの技術者は管理の仕事を嫌いますが、これまで冷静に感情を持たずに機械を扱ってきた技術者にとって、何百万もの思考を持つ人々の管理に取り組むのは非常に困難に思えます。しかし、経営の目的は組織の目標を達成することであり、最も重要なことは経営基準を設定し、それを実行し、結果を検証することであることを知っておく必要があります。また、これらはマネージャー自身が行う必要はなく、チームビルディングを重視した組織づくりを行っており、それが得意な人材を「副部長」や「プロジェクトマネージャー」などに配置することも可能です。 」または「アシスタント」。
私はテクニカル ディレクターは自分のエネルギーの 30% ～ 40% をチームマネジメントに注ぐべきだと考えています。チームマネジメントには主に以下の側面が含まれます。
まずは業績評価
技術人材のKPIは時代を超えて常に難しい問題であり、その人気は今も衰えることがありません。問題は、技術者の仕事の質を定量化することが難しく、制御できない要因に大きく影響されることです。技術スタッフに与える業績指標には、数値化できるものを数値化するという目的と、彼らの熱意を促すという2つの目的があると思います。
いわゆる定量化できるものとは、通常、時間の経過やバグの数、プロジェクトの数などを定量化することを指しますが、実際には「品質」を確保できる要素もモジュール化してモジュール化して定量化することができます。 、この要件は比較的高いです。いわゆる品質保証モジュールはテクニカル ディレクターによって決定される必要があり、単体テスト指標の設定など、技術スタッフが自分で設定できるようにするのではなく、少なくとも助言的なものであるためです。完了する必要がある品質監視指標など。
技術者の評価指標にビジネス指標を設定する必要があるのかと疑問に思う人も多いと思いますが、ビジネスが比較的安定している場合には実現可能だと思います。技術者が大規模なチームの目標を理解し、ビジネスの内容を理解するのに役立ちます。プロセスにおける技術的価値を具現化することで、イニシアチブをより効果的に発揮できます。
第二回：組織体制の設計と人材採用
組織構造の設計は、ポジションの追加や削除、フラット構造かグラディエント構造か、どのようなポジションにどんな人を配置するかなど、チームの効率や能力に関係する部分が大きいと思いますし、これはマネージャーが知っておくべきことでもあります。大きなコース。
採用面で言いたいのは、テクニカルディレクターは要職に集中してください、一般職の採用はマネージャーが行うこともできますが、採用を軽視しないでください、チームの平均以上の能力を持った人材を見つけることがチームの基盤です。遠くへ行くチーム。
３つ目は、はしご人材の育成です。
私がそれを大切にしているのは、人の成長が自然なものではないと思うのと同じで、誰でも大切な人や物によって成長するものだと思うのです。人の成長にとって環境は非常に重要であり、持続的に成長するための環境づくりに全力で取り組むべきです。含む：
- コードレビューは必要だと思います。
- 技術チーム内での技術ソリューションのレビューでは、多くの場合、目の前の仕事をうまくこなすことで最良の学習が得られます。
- 外部の研究や講演では、井戸に座って空を眺め、やがて時代に見捨てられるのが一番怖いので、自分の仕事にしがみつくのではなく、未来の世界と自分の立場を想像してください。
4 つ目は、部門を越えたコミュニケーションと調整です。
テクニカルディレクターの場合、部門内の事項だけでなく、部門外の事項についてもある程度の調整やコミュニケーションが必要ですが、社外との会議やコミュニケーションに多くの時間を費やすことはお勧めできません。プロジェクト リーダーはフォローアップしてフィードバックを提供するだけで済みます。他の人に頼めないリソースを調整する必要があるだけです。もちろん、あなたがそれを求めることはできます。その理由のほとんどは、会社でのあなたの名声のために他の人に与えた支援によるものです。
3. プロジェクトマネジメント、つまり物事の管理
多くの企業ではプロジェクトマネージャーの役割を設けているので、技術ディレクターが気にする必要はありませんが、逆に言えば技術スタッフ全員がプロジェクトマネージャーの役割も果たします。 . テクニカル ディレクターは最大のプロジェクト リーダーでなければなりません。プロジェクトに関わることは比較的些細なことですが、プロジェクトリーダーに応じて割り当てることができ、テクニカルディレクターに必要なのは、担当者を指名し、プロジェクトの計画や進捗状況をヒアリングし、プロジェクトの進行上で問題が発生した場合に問題を解決することです。抵抗。主に次の 2 つの側面が含まれます。
まずはプロジェクトの進捗状況
- プロジェクトのレビュー、プロジェクト計画の決定。
- 進捗確認、進捗遅延警告
- プロジェクトの受諾と概要
第二に、リソースの調整
- プロジェクトチームメンバーやスタッフ以外のスタッフからのサポートを含む人事調整
- ハードウェア、ソフトウェアシステムなどのIT設備および社内外のリソースの調整
ちょっとした洞察
リーダーシップとは、他の人が手に入れることができないリソースを獲得し、他の人が下すことができない決定を下し、他の人が負うことのできない責任を引き受けることを意味するという格言があります。
ただ、技術管理者はもっと大変で、技術管理者にはまずプロ意識、そしてリーダーシップが必要で、単純で粗雑な工場管理ではなく、医師のような慈悲と優しさが求められます。
また、時間の経過とともに、技術者が最終的には技術マネージャーになる、そうでなければ「中年の危機」が起こる、と信じている多くの人にも私は同意しません。私の周囲にも「テクニカルディレクターとしてのキャリアはもう限界だ、この先何もできない」と嘆くテクニカルマネージャーが多いのですが、これだけは言いたいです。技術力の成長から、複雑なものの管理能力の成長、ビジョンと意思決定能力の向上へ 成長とは、プログラマーから中間管理職（テクニカルディレクター）、そしてシニアへと、技術者の能力成長プロセスです。マネージャー (CTO)。
チームマネジメント—ストーリーと哲学
1.泥棒は戦いを求めます
人材を雇用する上で最も重要なことは、部下のスキルを発見し、探求し、活用することに優れていることです。人を不適切に雇用すれば、半分の労力で 2 倍の成果が得られますが、適切に人を雇用すれば、半分の労力で 2 倍の成果が得られます。
『淮南子道英勲』には、楚の将軍子発が熟練した人々と友達になるのが好きで、彼らを自分の指揮下に採用したと記録されています。「魔盗」と呼ばれ、主賓としてもてなされる、容姿端麗な男がいた。かつて斉の国が楚の国に侵攻したとき、子法は軍を率いて敵を迎え撃った。三度の戦いの末、楚軍は三敗した。ジーファの下には多くの賢人や勇敢な将軍がいますが、強力な斉軍の前では何もすることができません。このとき、泥棒は戦いを求めました。夜に紛れて斉軍のコーチが寝ていたテントを盗み返した。翌日、子法は使者を送って斉軍の司令官に寝幕を返し、「薪を集めに出かけた兵士たちがあなたの幕を拾い、返しに来ました。」と言いました。その夜、斉軍のコーチの枕が盗まれたので、子法は人を送って返しに行きました。3日目の夜、泥棒はチー・ジュンのコーチの頭からヘアピンまで盗んだが、それでもジーファはそれを返すために誰かを送った。これを聞いた斉軍全体は非常に恐れた。指揮官は恐怖を感じて参謀に「もし撤退しなければ、子法が私の首を奪うために人を送り込むだろう」と言い、斉軍は戦わずして撤退した。
経営理念：チームには多様な人材が必要。成功するリーダーは、自分がどれだけできるかではなく、部下それぞれの長所と短所を明確に理解し、適切なタイミングで彼らに適した仕事をさせることができるかどうかにかかっています。マネージャースキル教室で力を失わずに人に力を与えるための6つのヒント リーダーの制御範囲が広すぎて触手が伸びすぎると、この種の制御は困難になります。制御を失わずに承認を取得するにはどうすればよいでしょうか? 次の点が非常に重要です。
1つ目はリスクを評価することです。各代表団の前に、リーダーはそのリスクを評価する必要があります。考えられる害が考えられる利益を大幅に上回る場合、認可は与えられません。考えられる問題がリーダー自身によって引き起こされている場合、リーダーは自らの行動を正すために率先して行動する必要があります。もちろん、リーダーはバランスの取れた保険を追求して、足の小さな女性のように歩むべきではありません。一般的に言えば、あらゆる認可の潜在的な利点は共存し、潜在的なリスクに比例します。リスクが大きければ大きいほど、報酬も大きくなります。
2つ目は「課題の内容」を認め、「具体的な取り組み」には干渉しないことです。委任するときは、達成すべき仕事の内容に焦点を当てる必要があります。業務の進め方や詳細を伝える必要はなく、部下自身に任せることができます。
3つ目は信頼関係を築くことです。部下が与えられた仕事をなかなか引き受けない場合は、リーダーに対して十分な信頼を持っていない可能性があります。したがって、リーダーは部下の疑問や恐れを取り除き、部下の成果を適切に賞賛する必要があります。さらに、部下の成長を気遣うことはリーダーの大きな責任であることを強調することが重要です。
4つ目は、適正な検査の実施です。検査には、指導、奨励、制御という機能があります。必要な検査の程度は、権限を与えられたタスクの複雑さ、権限を与えられた部下の能力という 2 つの側面によって決まります。リーダーは、部下のパフォーマンスを評価し、部下に進捗報告書を書くよう要求し、重要な瞬間に調査や部下とのディスカッションを行うことで、コントロールを行使できます。
5つ目は、「嫌いな」タスクを割り当てる方法を学ぶことです。退屈な仕事ややりたがらない仕事を任せるときは、リーダーは仕事の内容を正直に説明し、重労働を公平に配分する必要がありますが、きれいな言葉で謝る必要はなく、部下にその仕事を理解してもらう必要があります。それは娯楽ゲームではなく仕事です。
6 番目に、逆承認を減らすように努めます。部下が自分が完了すべき仕事をリーダーに委任することを逆委任、または逆委任といいます。逆委任の理由は一般的に、部下がリスクを負いたくない、批判を恐れている、自信がない、またはリーダー自身が「来る者は拒まない」などです。特別な状況がない限り、リーダーは逆委任を許可することはできません。逆委任を解決する最善の方法は、部下に困難についてもっと考えさせ、仕事について話し合うときにより詳しく話してもらうことです。必要に応じて、リーダーは部下が問題の解決策を見つけるのを手助けする必要があります。
2. 郡判事が食料を買う
南宋の嘉西年間、江西省の山民が反乱を起こしたとき、黄兵は冀州万安県の奉行として多くの兵を動員してこの地域を厳重に警備した。ある日の夜明け前、刑事は反乱軍がもうすぐ到着すると報告した。黄冰は直ちに巡査を派遣し、軍隊を率いて敵を迎え撃たせた。巡回警官は「兵士たちは食事もしないうちにどうやって戦うことができるのか？」と尋ね、黄氷さんは自信満々に答えた、「先に進みなさい。朝食は後で届けられるからね」と答えたが、黄氷さんは「白紙小切手」を書かなかった。彼はすぐに何人かの使用人を連れ、竹かごや木桶を担ぎ、市場沿いの家から家へと大声で「奉行が食料を買いに来ました！」と叫びました。その時、市の住民は朝食の準備をしていました。奉行は自ら食料を買いに人々を連れて行き、炊きたてのご飯を素早く持ち出しました。黄氷は部下に十分な食事代を支払うよう命じ、熱々の米を木桶に入れて立ち去った。こうして兵士たちはお腹も満たされ、行軍も遅れることなく大勝利を収めた。県判事の黄兵は自分で料理を作ることも、軍隊を動員して金と人を無駄にすることもせず、他人の人間を借りて自分の料理を作っただけだった。食料を購入するという郡判事の行動は賢明な行動ではなく、平凡でばかげているようにさえ見えましたが、非常に良い結果をもたらしました。経営理念: 優れたマネージャーとは、特定のことができるかどうかではなく、他の人にやる気を起こさせる能力にあります。賢い人は、成功を達成するために常に他人の力を利用します。
3. フービは報酬を拒否した
宋の時代の有名な役人である苻彪は、自制心を持ち公務に専念し、誠実な役人であり、誠実さで定評がありました。『宋白雷潮興』には、苻彪が枢密使に任命されたとき、宋英宗趙朔は皇帝の位についたばかりであると記録されている。趙叔が権力を握った後、彼は父である仁宗皇帝が残したすべての遺物を宮廷の重要な役人に褒美として使用しました。大臣たちは皆ひれ伏して報酬を受け取ったことに感謝した後、全員揃って去った。しかし、趙叔は苻碧に一人でいることを頼み、通常の慣行に加えて特別にいくつかの遺物を与えた。傅彪はまず彼に頭を下げて感謝し、その後追加の報酬を受け取ることを断固として拒否した。趙叔は少し不満を抱き、軽く言った、「これらのものは大した価値がありません、断る必要はありません！」 苻碧は誠実に言いました、「物は非常に貧弱ですが、重要なのは余分な贈り物です。大臣は余分に受け取ります」 「もしあなたが拒否しないなら、将来皇帝が何か異常なことをしたとしても、なぜあなたが彼に忠告する必要がありますか？」 結局、扶弼は褒美を拒否した。
経営理念：チームリーダーとして部下を気遣うのは当然ですが、その方法には注意が必要です。自分自身をうまく管理できる場合にのみ、他人をうまく管理することができ、無私である場合にのみ恐れを知らずになれ、恐れを知らない場合にのみ自分の権威を示すことができます。
4. デルのターンキー
デル コンピュータは現在、世界で非常に重要な多国籍企業です。20 年前にビジネスを開始してから現在に至るまで、デルは多くの貴重な管理経験を学んできました。デルがビジネスを始めたとき、彼はまだ大学生で、遅く寝て遅く起きていました。そのため、会社設立当初は毎日早起きするのがとても苦痛でした。そして、会社の鍵を持っているのはデルだけなので、デルが寝坊するたびに、会社に近づくとすぐに、20人か30人が遠くからドアの周りにたむろして、彼がドアを開けるのを待っているのが見えます。 。当初、デルは 9:30 より前にドアを開くことはほとんどありませんでしたが、その後、徐々に 9:00 より早くドアを開くようになりました。結局、会社はついに8時始業に変更され、Dellは他の人に鍵を渡すようになった。私が渡さなければならないのはオフィスのドアの鍵だけではありません。かつて、デルがオフィスで複雑なシステムの問題を解決するのに忙しかったとき、従業員が入ってきて、自動販売機にコインが食べられたと苦情を言いました。デルは彼に「なぜそんなことを言うのですか？」と尋ねると、従業員は「あなたが自動販売機の鍵を保管しているからです。」その瞬間、デルは自分も自動販売機の鍵を他の人に渡さなければならないことを知っていました。保管用に。
経営理念: 会社の鍵を従業員に与える – もちろん従業員に鍵を与えることは非常に重要ですが、それよりも重要なのは、目に見えないあらゆる種類の鍵を従業員に与えることです。
プロダクトディレクターの日常：チームをうまくマネジメントするには、まず「3つの視点を正す」必要がある
1. 製品チームの管理: 3 つの肯定的な見解!
チームマネージャーとして、あなたの態度や行動は部下の模範となることが多いため、チームにはマネージャーのスタイルの影が現れることがよくあります。 、チームも批判されるだろうから、毎日スピードを上げて焦ります！別の例として、チームによっては上から下への責任の継承が行われていますが、これも一種の継承であるため、マネージャーとしてチームの3つの視点をどのように把握すればよいでしょうか。
1) キャリアの見通し - グループのキャリア目標の設定
マネージャーには、チームの確立を支援する責任があるという最初の理解は、「私たち人間のグループは、何をするために一緒に一生懸命働くのか?」ということです。なぜそうするのでしょうか？やったら何ができるの？
下位レベルの従業員は情報へのアクセスが限られていることが多く、会社のビジョンを本当に理解していない可能性があります。会社の戦略的方向性がわからない！彼らが毎日何を変えようとしているのかさえ理解できません。しかし、リーダーは違います。あなたの情報源は速く、豊富で、完璧です。あなたは彼らよりも会社のビジョンを理解していなければなりません。彼らよりも会社の戦略をよく知っています。日々の努力がどのような変化をもたらしたかを彼らは理解するよりも優れています。
聴衆は、会社のビジネスに対する理解を常に一連の全体的なキャリア目標にまとめてチームの全員と共有することを好みます。その後、他の部門の人々も聞きに来ることを好みます。
視聴者は、人々のグループが心を一つにしたいのであれば、それを本当に達成するには、個人の追求よりも高いグループの目標を持たなければならないと常に信じています。マネージャーの地位が高いのは、十分なビジョンと判断力を持っているからであり、チームのマネジメントを任されるなら、グループの目標、つまり大義に対するより高い理解を解釈し、それを全員で共有する必要があります。チーム。認知から認識まで、全員が統一されたキャリア観と使命感を形成できるように支援し、このキャリアを完了するためにより良く団結できるようにします。
キャリアの見通しはミクロとマクロに分けることができます。前者は、新しい加盟店会員システムの立ち上げである可能性があります。これは、加盟店ユーザーを格付けするだけでなく、動機付けと指導の役割も果たし、こうして加盟店が生き残りを通じて自らを変えるよう動機づける役割も果たします。これを踏まえてさらに一歩進めると、このような適者生存は市場全体の既存のルールを必然的に変え、市場の自主規制を最適化し、世界全体のビジネスの発展を促進します！
上で述べたような小さな機能ですが、実際にはその背後に大きなキャリアの使命感とビジネス ロジックが存在します。
入社3年目あたりから、企業の究極の姿は、人から得たものを人のために使う「フィードバック」にあるということが徐々に触れられ、理解されるようになりました。社会にフィードバックする、それが社会的責任の体現です！チームが直面する仕事や問題を共通のキャリア目標に変換し、一貫性の高い「キャリア観」を通じて共に前進する方法は、マネージャー自身の解釈と大義の実現にかかっています。
知らせ：
視聴者は、チームメンバーを純粋に生産ツールとして扱い、人々が自主的に考えることを妨げる多くのリーダーを見てきました。ビジネスには触れないでください！戦略なんて気にしない！このままではチームのオーラも気概もなくなってしまいます！
2) 仕事観 - 仕事に対する認識、態度、方法
仕事観とは何でしょうか？
名前が示すように、認知作業はどのように正しく機能するのでしょうか? 作業を正しく実行するにはどうすればよいですか? 仕事を正しく扱うにはどうすればよいですか？それは、仕事の概念、態度、方法であり、広範囲にわたるものです。次に確立し明確にする必要があるのは、「仕事観」であると観察者は考えています。マネージャーとして、あなたは間違いなくはるかに優れています。上記3点で他よりも優れています！
したがって、職場では、模範を示し、チームの全員が自分の仕事をコントロールできるように支援し、何が正しくて何が間違っているか、そしてより良い結果を達成する方法を理解できるようにする必要があります。
これが仕事方法論の継承である「仕事コンセプト」だ！
このカテゴリには幅広い内容が含まれるため、多くの人がこれを「キャリア観」と混同する傾向があります。このビューアーは事例を使用して説明します。
a. 質問: 運用計画が良くありません。トラブルを避けるために、製品について疑問を呈したり、発言を減らしたりする必要がありますか?
回答：傲慢や卑屈にならず、キャリア観を大前提に、自分の専門知識に基づいて機敏に提案し、目的は同じであることを運営に理解して提案するのが正しい仕事のやり方です。核心は、みんなの努力がより良く報われるようにすることです！
b. 質問: 緊急の問題に遭遇したとき、お互いを責めますか、それとも問題に対処するだけですか?
回答: 前者は間違いであり、後者は正しくもあり間違いでもあります。正しい仕事のやり方は、まず問題を迅速に解決し、同時にその後で人々に責任を負わせることです。チームは、人々に責任を負わせる目的を理解する必要があります。罰することではなく、問題を見つけて次回それを回避することです。また同じことが起こります!
c. 質問: インタラクションなしで製品に独自のプロトタイプを描画させますか?
回答: 中心的な問題は、インタラクションの位置が利用可能である必要はないが、インタラクションは行われなければならないということです。仕事の責任の解釈と仕事の事柄の理解も、仕事の見通しの一部です。対話の中心的な価値は、実行レベルでプロトタイプを描くことではなく、エクスペリエンスを統一し、標準化することにあります。
d. 質問: コラボレーション部門に電子メールを送信しましたが、結果を待つだけでよいですか?
回答: もちろん、そうではありません。業務上のコンプライアンスの観点から言えば、メールの送信はプロセスの始まりにすぎません。重要なのは、問題が解決され、処理されることです。タイムリーなフォローアップは、非常に重要な仕事の方法と態度です。
e. 質問: 勤務時間中にテクノロジーを学習し、それを勤務日誌に記入することはできますか?
答え: いいえ! 上司が特定の種類のテクノロジーを研究するように明確に手配していない限り、愚かなことはしないでください。会社がお金を払っているのは、完全なスキルを備えたあなたであり、会社が買っているのはあなたの成果です。会社はあなたの学習や学習にお金を払っているのではありません。成長過程！
上記の質問を通じて、皆さんは仕事観の要点をある程度理解できたと思いますが、チームを率いる際には、面接官が具体的なタスクをいくつか分解して共有することで、子供たちが正しい仕事観を確立できるように支援することがよくあります。いくつかの経験、仕事をより正しく実行し、扱う方法を伝えるためです。たとえば、下の子供が時間内に問題をフォローできなかった場合、視聴者は彼の仕事の流れを整理するのを手助けします。たとえば、下の子供が責任を取ることを恐れている場合、視聴者は彼の仕事態度を修正するのを手助けします。
知らせ：
リーダー自身の仕事のコンセプトがしっかりしていないと、チームの調子がズレているはずです！
仕事の見通しを改善したい場合は、製品チームの分業と組織構造の理解、社内および社外のコラボレーションのコンプライアンス プロセスの理解、仕事の責任メカニズムの理解など、さまざまな側面から始める必要があります。伝統的な大企業の社内研修では、仕事を正しく行うことについてはすでに十分に理解されていると思います。
3) 価値観 - 個人の価値観の具現化
「キャリアの見通し」と「仕事の見通し」が会社とより関連している場合、「価値観」の 3 番目のポイントはより説明的になります。つまり、チームの全員が認識を確立できるようにする方法、つまり、私はここにいて、会社があり、そしてキャリアはどんどん良くなっていきますが、私は何を得ることができたのでしょうか？
チームを率いていると、自己追求や目標が欠けている子どもたちによく遭遇しますが、これは実は明確な「価値観」の欠如の表れなのです！
チームをうまく導きたい場合は、より野心的な目標 (キャリア観) と目標を達成するためのツール (仕事観) を与えることに加えて、「馬に餌を与える」、つまり価値観を割り当てる必要もあります。ここでの価値は、「最初の 2 つのビューに基づいて、あなたの要求は何ですか?」に基づいてチーム メンバーを支援することです。そして、それをチームの目標と組み合わせて、企業の利益とチームの利益および個人の利益を結びつけることで、全員がグループの目標を一緒に達成するためのモチベーションと追求を持てるようになります。
マネージャーとして、あなたは各チームメンバーの状況を分析し、彼らの中核的および二次的な要求を解釈し、彼らのための明確な道筋、つまりチーム内でこれらの要求とキャリア目標を達成する方法を見つけることを学ばなければなりません。このチームで働くことは、個人にとって有意義で、積極的で、楽しく、満足のいくものです。
たとえば、新卒のインターンにとって、最も一般的な要求は仕事 (維持) と成長 (学習) です。そこで、彼らがこの目標を明確にし、このチームで懸命に働けば達成できることを事実とともに伝えるにはどうすればよいでしょうか?このリクエスト？これは、優れたマネージャーが達成する必要がある「価値観」の確立です。
チーム全員の価値観を具体化することによってのみ、「このチームでの私の仕事には価値がある、一生懸命働いた後に得られるものは価値があり、私に必要なものである」と考えるように導く機会を得ることができます。私はチームとグループのキャリア目標にさらに共感します。（俗語：彼らがあなたと同じように一生懸命働いている本当の理由を人々に与えてください。キャリアはあまりにも高尚で高尚なものです。それは精神的なニーズですが、短期的なニーズを解決することはできません!!!）
まとめ：上記3つの考え方を貫くチームは何をやっても変わらない この3つの考え方はある程度補完し合う関係にあります チームをうまくマネジメントしたいなら必ずこの3つを持ってくださいまず見通しが正しいです！！！
最後に、完全な欺瞞プロセスを教えてください。誰かに大きな目標を設定し、その大きな目標に従うことで何が得られるかを伝え、最後にその大きな目標を達成する方法を教えます。
2.チーム管理のヒント
視聴者は 7 年以上プロダクトに携わっており、さまざまな規模や種類の企業で働いてきましたが、とても幸運でした。4 年目でチームマネジメントに触れ始め、6 年目でチームマネジメントに携わり始めました。ゼロからチームを構築した経験。
実際、プロダクトリーダーの定義や役割分担は企業ごとに異なりますが、オブザーバーがいる企業では基本的にUIやUEをプロダクトシステムに組み込んで一元管理することになり、その人数は20名から30名程度が一般的です。今日は、あなたのリクエストに応えて、いくつかのヒントを共有したいと思います。
- 「進捗を遅らせない、プロジェクトを壊さない、クレームを入れない」、これがホストとチームオーナーが強調する3つの条件であり、これに基づいてホストは通常、責任のみを負います。リソースを調整し、専門的な指導を提供し、リードします 難しい問題を解決するには、チームに自由に遊べるスペースを十分に与えてください。最高の愛は手を離すことです。
- 「部下のために体面を保つことを学びましょう」 - チームが大きくなると、さまざまな人がいます。トラブルを起こす人もいれば、すぐに成功したいと願う人もいるし、内部対立を引き起こす人もいるのは避けられません。一般的に、その場で面子は保たれない、もっと重要なことは、この突風を乗り越えて、誰かと個人的に、そして心から話すことだ。誰もが遊びに来る。面子は非常に重要だ。他人を侮辱する場合は、今日、彼らは明日あなたを侮辱するかもしれません。
- 「害虫なら、できるだけ早く駆除してください。」他の女性たちの善意は、害虫が変化することを期待することです。害虫の出現には多くの理由があるはずです。変化のリスクは高すぎます。この傾向は他の人への警告として機能するはずです。覚えておいてください。立ち止まり続けると、邪魔されることになります。
プロジェクト管理の 5 つの段階
プロジェクト管理は実践的な知識であり、上方管理と下方管理の技術であり、継続的な実践と実践を通じてのみ、プロジェクト管理の本質を真に理解することができ、もはや机上で語る必要はありません。
インターネットには次のようなジョークがあります。「好きな人がいるなら、その人をプロジェクト マネージャーにしましょう。プロジェクトによってその人のパフォーマンスが向上する可能性があるからです。嫌いな人は、プロジェクト マネージャーにしましょう。9 回失敗するからです。」 10人中、彼は失敗したプロジェクトによって破滅するだろう。
「少し大袈裟ですが、プロジェクト管理の道には確かに山あり谷ありです。上司は期限を厳守し、プロジェクト計画を意のままに調整します。プロジェクトマネージャーとして、それを受け入れる以外に何ができるでしょうか。最善を尽くして、疲れるまで残業してください。愚かなことに、プロジェクト管理への道はまだ険しいです。プロジェクトは最終的に予定通りに開始されましたが、多くの関係者を怒らせました...
「無数の落とし穴に遭遇するのはあなただけではありません。イーチャン インタラクティブ エンターテイメントのシニア プロジェクト マネージャーである徐州氏もずっと苦労していました。アップグレードとモンスターとの戦いの経験をプロジェクト管理の 5 つの段階に凝縮し、多くの実践的なヒントをまとめました。」
彼のシェアを見てみましょう~
1. 先史時代のプロジェクト管理段階
「先史時代」とは、混沌と無知の状態を指し、プロジェクト管理の初期段階では、人々は本当に混乱し、混乱し、途方に暮れます。プロジェクトを管理し、プロジェクト計画を設定し、計画に従って実行するだけなので、とても簡単だと思っていました。
しかし、現実は残酷です。まず、『プロジェクトを行うにはこうしなければならない』（人民郵政出版社、郭志興著）から抜粋した会話を見てみましょう。
リーダー: Xiaoma さん、このプロジェクトが完了するまでどれくらいかかると思いますか?
私：約80日です、趙さん。
リーダー：「右か左か」の話はやめてください！正確に言うと何日ですか？
私：じゃあ80日でいきましょう リーダー：80日は長すぎるので50日あげます。
私: 趙さん、50 日は短すぎます。
リーダー「それでは60日です。値切り交渉はやめてください。ここは野菜市場ではありません。以上です。」
私：わかりました。
この会話を読んだ後、最も直感的に感じたのは「頭をたたいた」ということです。
「本質的な欠陥」を伴うこの種のプロジェクト計画は、実行プロセス中に進捗を効果的に制御できるかどうかさえわからない可能性があります。
私が初めて担当したPHプロジェクトでは、半年の間に4回もの大きなプロジェクト計画の修正が行われました。そして、すべての調整は...「ほんの数日」に基づいています。
今考えてみると、当時のこれだけの勢いと混沌とした無知な状態では、たとえ古代の力を使ったとしても、まだまだでこぼこしたプロジェクトでした。プロジェクト管理が何なのか全く分かっていないことが分かりました。
まさにこのために、次のような一連の問題が発生しています。
計画要件はいつ出力されますか?
要件は明確ですか?その優先順位は何ですか?
アート リソースの説明時間ノードの出力、予想される時間はありますか?
開発の進捗状況に合わせることができるでしょうか?
開発要件の理解は大丈夫ですか? 提示された時間の見積もりは信頼できますか?
要件に変更はありますか? それはプロジェクト計画全体にどのような影響を与えますか?
プロジェクト中に予測可能なリスクと予測不可能なリスクは何ですか?またそれらにどのように対処するか?
システム開発作業が完了した後、どのようにして受け入れを行い、品質を確保するのでしょうか？
あれもこれも…圧倒されてしまいます！
プロジェクトマネジメントが何なのかを理解していないと、どのようにプロジェクトを実行・監視すればよいのかもわからず、ただバカに残業して死ぬほど疲れてしまうばかりで、プロジェクトの進捗はあまり効率よく進みません。3 か月の探求を経て、ようやく自分なりのアイデアをいくつか思いつきました。
2. 砕氷運行管理段階
この段階で「動き」を学び続け、「やってみよう」という気持ちで中国漫画のプロジェクトマネジメントの本を購入したのですが、初心者の私にとっては「動き」がたくさん載っていて、なるほどと思いました。この段階の無知は、仕事を続ける上で非常に重要な役割を果たします。例えば：
- PM（プロジェクトマネジメント）は、技術的な実装だけでなく、「ビジネス」の観点から問題を考えることを学ばなければなりません。これにより、技術的な実装の詳細を追求するのではなく、ビジネスの実装にもっと気を配り、ビジネス目標に向けることができるようになりました。
- マイルストーン ノードは受け入れノードよりも重要です。PM としてプロセスを注意深く監視する必要があり、プロセスが効果的に保証されて初めて最終結果を保証できることがわかりました。これにより、プロジェクトをフォローアップするための方向性が決まり、以前ほど盲目的で混乱することはなくなりました。
- 製品要件については、実装前に確認する必要があり、プロジェクト計画を立てる際も、ただ頭を叩くだけではなく、体系的に計画を立て、チームメンバーと評価・確認し、チームメンバーと同期するようになりました。主要な関係者をマイルストーンの形で確認し、合意に達し、実行します。これにより、プロジェクト計画の実行が目標指向となり、追跡可能で拘束力のあるものになります。
- レポート作業が開始され、各イテレーションの概要レビューが始まります。レポートやまとめは少し力になりますが、どうやって頑張ればいいのかまだわかりません。
この本を読んだ後、私の最大の感想は次のとおりです。
- プロジェクトはプロセス管理に基づいて結果指向です。
- PMは原動力です。
一方、「動き」は老主人を殺すための無作為のパンチに過ぎず、プロジェクトの成功の痕跡はまだありません。
そこで、「PMBOK®ガイド」（Project Management System of Knowledge）を体系的に勉強し始めました。PMBOK を学習した後は、プロジェクト管理の統一言語を理解することが非常に重要であり、これはアイスブレーキング業務の管理段階で最大のメリットの 1 つです。
もう一つの問題は、知識を学ぶときは理解している問題が理想化されますが、実際にプロジェクトに参加すると、人々に注意を払い、現在の環境、プロジェクトの背景、チームメンバーそれぞれが懸念していることを考慮する必要があることです。え、プロジェクトの目標は何ですか? 誰がプロジェクトに関わっていますか? 彼らはどう考えているのでしょうか？自分の居場所って何だろう？
PMBOKガイド第6版では、PMを「プロジェクトマネージャーとは、プロジェクトチームを率いてプロジェクト目標を達成し、プロジェクトを推進して組織に価値を生み出すために、プロジェクト実行組織によって任命される人物である」と定義しています。しかし、私はこの定義を「プロジェクトマネージャーとは、プロジェクトチームがプロジェクトの目標を達成し、組織に価値を生み出すためにプロジェクトを推進するよう指導し支援するために、プロジェクト実行組織によって任命された人物である」とすべきだと考えています。単なる言葉の違いですが、考え方を大きく変える必要があります。
PMBOKを学ぶとき、プロジェクトチームのメンバーが自分の話を聞いてくれることを理想としますが、実際のプロジェクトでは、なぜ彼らが私の話を聞いてくれるのか、ということに直面する必要があります。
したがって、現時点では、弱いマトリックスとマイクロパワーの下で、PMとしてプロジェクトをどのように管理するかを考えなければなりません。考え方の変化は、砕氷作戦の管理段階から得られるもう 1 つの利点です。
最初のプロジェクト終了からわずか1ヶ月でJQプロジェクトを全面的に担当することになり、プロジェクトの背景や状況を理解した上で、自分の才能を発揮するチャンスが来たと感じました。
- プロジェクトのタスクを受け取ってからすぐに作業を開始するのではなく、プロジェクトの背景と現在プロジェクトに存在する主な問題（バグが次々に発生し収束できない、クラッシュ率が非常に高い）を検討することに多くの時間を費やしました。 50%; 経験効果は低い);
- 主要な関係者とコミュニケーションをとり、プロジェクトの短期および長期の目標を明確にします (短期目標: 1 か月以内にバージョン変換を完了し、アプリのテストを開始します。長期目標: 品質を磨き、5 つの目標を達成します)。スターチェスとカード製品)
- 短期目標に従って、タイムテーブルを使用してプロジェクトの 7 インチ (重要なマイルストーン、各チームが計画に従って成果を上げる) を把握します。
- チームメンバーの責任を明確にし、プロジェクト体制を分割し、各システムモジュールの責任者を分割（それぞれが担当）
- 主要なリスクを評価し、それらをプロジェクト計画に組み込む (リスク管理と制御を適切に行う)
- チームのプロセスを整理し、プロセスとルールに従って実行する（セルフオペレーション）
- 次に、目標指向かつ問題主導型になり、チームの実行力を向上させます (プロセス管理を強化します)。
- マルチコミュニケーションの推進、フラットなマネジメント、意思決定の迅速化（多次元コミュニケーションの強化）
たったの7手8流ですが、最初よりも印象が強くなったのではないでしょうか？チーム一丸となって短期目標は予定通り達成できましたが、その後に困難が続くとは予想していませんでした。
- 長期的な目標についてさらに検討や分析を行わずに、目標を無視するという盲点に陥ってしまう。この点に関しては、プロジェクトの目標は時間の経過とともに変化するものであることに、後の振り返りとまとめの段階で初めて気づきました。PM として、プロジェクトの管理をより容易にするために、各段階でプロジェクトの目標を知り、把握する必要があります。
- バージョンの品質リスクを過小評価し、速度だけを追求します。
- プロジェクトをビジネスの観点から考えていない。プロジェクトがオンラインになると、バージョン自体だけでなく、多くの周辺機器、インフラストラクチャ、TDR プロセス、PR プロセスなどがオンラインになります。
- プロセスがあればプロジェクトをうまく管理できると思います。このプロセスは効率化を目的としており、プロジェクト プロセス中に継続的かつ最適に更新される必要があります。
- 良いニュースは報告しますが、悪いニュースは報告しません。プロジェクトの問題点の多くは排除され、客観的な状況が経営陣にタイムリーにフィードバックされず、主要なステークホルダーからプロジェクトへの支持が得られません。
このように、JQプロジェクトの公式パブリックベータ（オンライン）は大きなリスクをもたらしました。プロジェクト管理プロセスでの成功を急ぐ必要はありません。PMP の学習は終わりではなく出発点です。座って空を眺めている必要がなくなるように、もっと読んでコミュニケーションを深めましょう。
3. 啓発参入管理段階
前回のプロジェクトの総括を踏まえ、新たなプロジェクトに取り組むにあたり、鉄の三角形の関係について考えるようになりました。
プロジェクトの目標を定義する際には、時間、コスト、範囲、品質の 4 つの側面が不可欠です。そして、リーダーからプロジェクトを受け取ったとき、多くの場合、そのうちの 1 つまたは 2 つしか特定できません。これは PM (加速度) の値を反映します。つまり、プロジェクトの目標をできるだけ早く、効率的かつコスト効率よく達成する方法です。
一方で、この鉄のトライアングルというのは、実は制約の関係であり、つまり、どれだけ速くて、どれだけ簡単で、経済的かというのは、実はある意味でバランスが取れているんです。これも私が理解している PM のもう 1 つの価値、つまりバランスです。
時間とコストは効率を決定し、短期的な目標であり、範囲と品質は効果を決定し、長期的な目標です。長期目標は短期目標よりも大きい、つまりプロジェクトでは効率よりも効果が大きくなりますが、効率と効果には一定のバランス感覚が必要です。
これは、その後私が主導した他のプロジェクトでも何度も検証されていますが、やみくもに効率を追求し、効果を無視することはできず、システムの機能がまだ経験に達していないなど、プロジェクトの初期段階や後期段階で大きなリスクを引き起こすことになります。標準規格を遵守し、新たなシステムの開発に着手しても、やみくもに効果を追求し、効率を無視してしまうと、プロジェクトの進捗が遅れ、場合によってはプロジェクト範囲が黙々と拡大し、非効率な残業が延々と続くことにもなりかねません。
PMBOK を学習したとはいえ、量的変化から質的変化へ移行し、質的変化を完了するには、練習、練習、繰り返し練習し、学んだ理論的知識と方法論を常に実践プロセスに適用する必要があります。思考から行動へ。
プロジェクトのプロセス管理において、私たちは悲観的な活動家になる必要があります。良いニュースだけを報告し、悪いニュースは報告しません。プロジェクト情報をより客観的かつ効果的に統合し、プロジェクトの主要な関係者と同期させ、情報は透明です。
私のプロジェクト経験に基づいて、導入段階のプロジェクト管理の 3 つのステップを要約し、皆さんと共有します。
ステップ 1: 目標を明確にする
プロジェクトの目標は、プロジェクトのライフサイクル全体を通じて実装されます。目標を 4 つの小さなステップに分けて素早く明確にします
(1) 計画を明確にする
プロジェクトを引き継ぐときは、すぐに計画を立てるのではなく、計画を明確にしてください。リーダーやチーフ プランナーと明確にコミュニケーションをとり、リーダーの意図と実際の期待を理解し、チーフ プランナーや主要な関係者とコミュニケーションをとってプロジェクトの全体計画に沿った調整を行います。
(2) 目標を分解する
決定された目標は巨視的で一般的なものですが、このとき、プロジェクトの作業を組織的に実行するためには、目標を作業の段取りに正確に分解する必要があります。私が通常使用しているのは、最初から最後までのマイルストーン計画、つまり並列設計や逐次設計の詳細な計画などを作成することです。
(3) リソースの棚卸し
全体計画が発表された後、さらに人材の状況を把握し、人材に問題がないかを棚卸しする必要があります。つまり、この目標を分解した上で、チームにそれを達成する能力があるかどうかです。
(4) 合意に達する
これらのタスクが準備された後、プロジェクトのキックオフ ミーティングが開催され、プロジェクトの目標がチームと同期され、チームの合意に達します。
2 番目のステップ: 環境のセットアップ
環境の構築とは、プロジェクトの特性に基づいて適切に制御された環境を構築することを指します。
(1)
新しく結成されたチームが統一したリズムを保ち、慣らし運転期間を速やかに通過できるようルールを確立する。毎日の朝のミーティング、隔週のミーティング、プロジェクト情報の視覚化、問題のフィードバック メカニズム、バージョン エクスペリエンスのルールが含まれます。
(2) 責任の明確化
システムモジュールと機能に応じて、それぞれの責任が RACI マトリックスを通じて迅速に分割されるため、チームメンバーはプロジェクト内での自分の位置と役割をすぐに見つけることができ、プロジェクト内のさまざまな状況につながる混乱したコミュニケーションを回避できます。プロジェクト。
(3) 目標の統一:
チームメンバーが目標を明確にして理解できるように、日次目標と週次目標を同期します。受け入れノードの正確性を確保するには、主要なマイルストーン ノードを確認する必要があります。
(4) 全体的なプロセスとツールには、
チームに適した研究開発プロセスの確立と段階的な改善、機敏で迅速なイテレーション、変化を受け入れる需要変更プロセス、厳格な仕様とプロジェクト管理ツールのフル活用が含まれます。作業ステータスを透明にするだけでなく、明確なステータスを通じてコミュニケーションすることで、チームが自律的に動作するようになります。
適切に管理された環境を構築することで、PM はプロジェクトの追跡と制御を改善し、プロジェクトの進捗を確認し、プロセスの正確性を確保できるだけでなく、チームの管理能力を向上させ、チームの結束力を確保するためにより多くのエネルギーを放出することもできます。相乗効果。
ステップ 3: 未来を予測する
将来を予測するということは、プロジェクトで起こり得るリスクを予測し、リスク管理を適切に行うことを意味します。私の意見では、これはプロジェクト管理における最優先事項でもあります。
- 意識的: PM はリスクを認識しなければならず、プロジェクト計画が適切に行われればすべてがうまくいくとは考えてはいけないことを意味します。
- パターンを探す: 目標の分解と計画の策定から、依存関係を探してリスクを予測し、他のプロジェクトで発生した問題から学び、問題が発生する可能性があるかどうかを予測します。
- バランスを考える：鉄の三角形のバランスを重視する スコープクリープなどの要素を重視すると、人的・時間的なリスクが必然的に発生します。
- 決定メカニズム: リスクを予測した後、リスクを解決するための対応計画を策定します。問題解決を同期させ、取り組みを活用するために、経営陣との定期的な報告メカニズムを確立します。
4. 科学的プロジェクト管理段階
プロジェクト管理の本質は、自分自身を管理し、他の人に影響を与えることです。マネジメントとは、目標をコントロールし、人々の心を整理する科学的な方法です。
私が理解している科学的プロジェクト管理の段階は、PMI の人材トライアングルを借用するとより明確になるかもしれません。つまり、プロジェクトベースのプロセスと考え方を使用して仕事を導くことができ、優れたリーダーシップを持つことで、プロジェクト マネージャーは複数の側面でリソースを統合できます。チームをリードし、「スマートワーク」の段階に到達します。
科学的プロジェクト管理段階では、プロジェクト管理テクノロジーを十分に理解して習得し、どの段階でもプロジェクト管理テクノロジーをより適切に使用してプロジェクトの目標を達成できる必要があります。
同時に、優れた管理スキルとリーダーシップスキルを持つことは、チームメンバーを満足させるだけでなく、より重要なことに、リーダーや主要な関係者を満足させます。
科学的なプロジェクト管理の段階では、さまざまな管理ツール、テクニック、テンプレートを巧みに使用して一連の独自のプロジェクト管理ルーチンを形成できることに加えて、プロジェクト プロセス中に継続的に測定および改善できなければなりません。
5. 知識と行動の統一
管理段階 明代の有名な思想家、王陽明はこう言いました。「知っていても実行しないのは、単に未知であるだけです。」
プロジェクト管理は実践的な知識であり、上方管理と下方管理の技術であり、継続的な実践と実践を通じてのみ、プロジェクト管理の本質を真に理解することができ、もはや机上で語る必要はありません。
プロジェクトマネジメントの5大プロセスと9大知識
プロジェクト管理の 9 つの知識ポイントのインプットとアウトプット
4 つの重要な値
PV (計画値): コスト見積もり部分の合計値。
AC (実際のコスト): 指定された時間内に完了した合計コスト。
EV (アーンドバリュー) は、実際に完了した作業の予算値、つまり、ある時点までの作業を完了するために投資する必要がある金額です。
ETC (残りの作業のコスト見積もり) ETC = 合計 PV — 完了した EV。
ETC=残作業PV×CPI
最も一般的に使用されるスケール:
CV (コスト偏差): CV=EV-AC CV>0 (コスト削減) CV<0 (コスト超過)
SV（スケジュールのずれ）：SV=EV-PV SV>0（予定より） SV<0（予定より遅れ）
CPI（コストパフォーマンス指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（コスト削減） CPI<1.0（コスト超過）
SPI (スケジュールパフォーマンス指数): SPI=EV/PV SPI>1.0 (スケジュールが先行) SPI<1.0 (スケジュールが遅れる)
予防（プロセスからエラーを取り除く）とチェック（顧客に届く前にエラーを取り除く）
属性サンプリング (結果の合格または不合格) と変数サンプリング (適合性を測定する連続的なスケールで測定された結果)。
特殊原因 (異常なイベント) とランダム原因 (通常のプロセスの逸脱)。
許容誤差 (結果が誤差範囲で定義された範囲内にある場合、結果は許容されます) および管理限界 (結果が管理限界内にある場合、プロジェクトは管理下にあります)。
チーム内のコミュニケーション
1. 事前準備 2. ニーズ確認 3. 意見説明 4. 異論対応 5. 合意形成 6. 共同実施
プロジェクトコミュニケーションの基本原則を理解する
1. 社内コミュニケーションと社外コミュニケーションには区別がある 2. インフォーマルなコミュニケーションは調和のとれた関係につながる 3. 相手が受け入れるコミュニケーションスタイルを使用する 4. コミュニケーションエスカレーション原則（相手とのコミュニケーション、相手の上司とのコミュニケーション、そして相手の上司とのコミュニケーション）自分の上司とのコミュニケーション、自分の上司と相手の上司とのコミュニケーション）
紛争の解決と処理 (紛争の具体的な原因、公平性の原則を見つけ出し、処理戦略を選択し、Win-Win の原則を採用するように努めます)
紛争の管理と予防 (1. 紛争を個人的に解決する; 2. 感情を率直に表現することを奨励する; 3. 規範を確立し、職務モデルを作成し、説得する; 4. 紛争に対する認識を活用する; 5. 潜在的な紛争を抑制および制御する)
プロジェクト管理の 10 の知識領域と 47 のプロセス
