先週の土曜日、私たちは友人たちと会っておしゃべりをし、この話題について話し合いました。
昨日、あるデータを読みました。レノボグループの年間収益は4,240億元、純利益は129億元でした。そこで今日はこの記事を書こうと思いました。
昨日、私は Lenovo グループの経営に関するいくつかの重要な点を思い出しました。
チームを構築する - 戦略を設定する - チームを率いる
レビュー - 批判と自己批判
Lenovo Group 自体が行ったわけではありませんが、これらの重要なポイントは確かに非常に正確です。
(1) チームを結成する
チームワークはとても重要です。
チームはLiu Guanzhangです。劉関璋のコアチームがなければ、他のすべてはゼロになります。
しかし、劉関璋のチームをまとめるのは簡単ではありません、それは運命です。
まずは一緒に何かをやっていきたいと思っています。当時、劉関璋がウェイウェイと知り合いだったとき、誰もがリソースがなく、能力が不十分でしたが、彼らはそれをやり、一緒にやり遂げたことがわかります。そして決して諦めないでください。劉備が人生でどれほど多くの挫折と暗い瞬間を経験したかがわかります、関羽と張飛は常に彼を追ってきました。
2つ目は、背中合わせの信頼関係です。
第三に、それらは重複するのではなく、補完的であるということです。
(2) 戦略の決定
1998 年にレノボは分割され、その一部は楊源青に、一部は郭偉に譲渡され、劉伝志はレノボへの投資を計画し、新たな増分市場とレノボの第 2 カーブを開拓することを計画しました。
しかし、楊源青は上がってすぐに熱を把握できなかった、彼は劉伝志ほど経験がありません。当時はインターネットバブル真っ盛りで、IBMはガースナー氏の指導のもとで全盛期を迎えていた。そこでヤン・ユアンチン氏は多額の資金を投じてFM365ウェブサイトに投資し、またIBMによるプライスウォーターハウスクーパースの買収を真似するためにハンプトン・コンサルティング社を買収した。
しかし、インターネットバブルが崩壊し、モノを売って儲けるというビジネスの本質にすべてが戻ってしまいました。
劉伝志が復帰し、基本市場を安定させた。
昨日、あるデータを読みました。レノボグループの年間収益は4,240億元、純利益は129億元でした。
私は、Liu Chuanzhi 氏の戦略的決断のおかげで、伝統的な IT ビジネスに戻り、IBM を引き継ぎ、最大の規模と最低のコストを達成するためにビジネスを厳しく絞り込んだことを考えました。
したがって、レノボの4,000億元以上の収益と100億元以上の利益は、レノボがIBMのThinkPadラップトップ事業とIBMのx86サーバー事業を誠実に買収し、その後、誠実に拡大したことによるものである。
それが戦略なのです。戦略には少なくとも 10 年の開発期間が必要です。
戦略は多くのものにあるのではなく、生と死の左右の選択という重要な交差点にあります。
(3) チームを率いる
チームを率いることは非常に重要です。
チームを率いることには 3 つの意味があります。
最初のレベルでは、チームは時代に追いつき、継続的に学習する必要があります。中国企業の上限は、まず上司の上限であり、次にコアチームの上限であることは誰もが知っています。上司の組織力、意識、認知力、プロ意識が向上しなければ、会社全体は成長しません。コアチームが時代に合わせて意識、認識、プロフェッショナリズムを向上させ続けなければ、会社全体が前に進むことはありません。
チームを率いる第 2 の層は、チームに多数の才能があるということです。才能ある人材を大量に輩出したいなら、ベンチ軍が必要だ。ベンチ軍を持たせるためには、後継者候補の選定、後継者の学習、後継者の育成を継続的なシステムとして確立し、長く機能するシステムにしなければならない。さらに、才能が際立つ仕組みも必要です。楊国氏は、組織のトライアングルについて、それを手放すべきか、考えるべきか、考えるべきかどうかについて語った。多くの企業の仕組みに問題があり、実際には人材が頭角を現すことができず、人材が頭角を現す機会がありません。
チームを率いるための 3 番目のレベルは、チームがコンセンサスを持たなければならないということです。つまり、1 つの場所で考え、1 つの場所で懸命に働くということです。これは、ビジョン/会社の位置付け/事業範囲/ビジネスモデル/戦略目標/戦略的道筋において明確である必要があり、チームとチーム全体がそれを知って合意に達し、分業/統合/定期的な調整/評価/を組織する必要もあります。インセンティブマッチング 心で一箇所で考え、エネルギーを一箇所で動かす。リーおじさんが『泥棒のいない世界』で言ったように、人々の心がバラバラになっていると、チームを率いるのは難しくなります。実はこれがチームを率いるための鍵なのです。
(4) レビュー
評論の中で、私は延安におけるわが党の批判と自己批判が最も気に入っています。もちろん、それは歴史の中でいくつかの回り道をし、是正運動という別の極端な方向に進みました。
しかし、ファーウェイの任正非氏が述べたように、批判や自己批判は良いことです。「私は毎日毎晩ファーウェイの失敗について考えており、ファーウェイの成功には目をつぶっています。」
上司も、コアチームも、チームも、毎日良い話を聞いていては、チームが時代についていくのは難しくなります。さらに、私は今でもここで一文を思い出します。これはナポレオンが敗北したときの反省の要約で述べた言葉です。「私が失敗した理由は、長い間兵士たちとスープを飲んでいなかったからです。」スープを飲むことは喜びと悲しみを共有することであり、スープを飲むことは底辺または最前線の真実を聞くことです。
再演で最悪なのは、話し合いのない会議や、解決策のない話し合いです。全員が現状報告と表面的な話をした後、会議は終了した。議論も決定もなく、次の重要なタスクの展開、計画の期限、責任者の評価、インセンティブもありません。これは単なる形式的なものです。さらに深刻なのは、実際のデータ、一方的な良いデータ、虚偽のデータを使用していないだけでなく、主張するためにデータさえ使用していないことです。
