3 ～ 5 年のプロダクト マネージャーは、成長率が安定していれば、純粋な実行からアップグレードして、システムや独立したモジュールの計画を担当するようになることがよくあります。しかし、観察によると、ほとんどの学生は計画が不十分で、効果的な指導や方法がないために実行段階で焦ったり、計画を願望リストにして実行のない一般的な計画を列挙したりすることがよくあります。価値。気がかりな現象は、ハイエンド製品ではこのような無効な計画が珍しくないことです。
これを踏まえて、Bエンドのシステム計画の手法をいくつか紹介したいと思います。これらの方法は包括的なものではありませんが、製品を学ぶ 3 ～ 5 年の学生が迅速に作業を開始し、実用的なシステム計画を立てるのに役立つことだけを期待しています。
1. Bエンドシステム計画の4つのステップ
1. システムの位置付けを明確にする
計画を立てるには、まず担当するシステム/モジュールの位置付けを定義し、何を計画しているのかを把握する必要があります。いわゆる明確なポジショニングとは、基本的に、私たちが担当するシステムが企業にとってどのような問題やニーズを解決してきたのかを考えることです。
ここでの「満たすべきこと」は非常に明確でなければならず、「コストを削減し、会社の有用性を高めるため」などの一般的なものでは役に立ちません。そう、Bエンドシステムに関して言えば、情報化によって企業の内部管理やサービスプロセスを効率化するのが通常の役割です。ただし、製品管理システムなどの具体的なシステムに関しては、製品情報の情報化により企業の製品管理の効率化を図るという位置づけであることを明確にする必要がある。たとえば、注文システムは、情報化された取引プロセスを通じて取引効率と取引体験を向上させるという目的を達成します。
もしかしたら、あなたのシステムは他の問題を解決しているかもしれません。それは問題ではありません。ただ注意してください。ポジショニングを考えるときは、[企業] [長期的な] 適切なニーズの観点から考える必要があります。このようなシステムでは、企業が登場します。何が問題ですか？
曖昧なポジショニングに加えて、短期的なポジショニングを行わないでください。つまり、システムのポジショニングをプロジェクト目標の作成に変換しやすくするために、短期的なプロジェクトと短期的なビジネス ニーズの観点からポジショニングを検討します。私たちのお尻はシステム担当者の座席に座らなければなりません。
同時に、私たちの理解が深まり、責任が変化するにつれて、システムの位置付けは動的に変化します。Q を作成するたび、またはビジネスの方向性が変わるたびに、システムの位置付けを再考することをお勧めします。
2. システムの現状を整理する
ポジショニングを決めた後は、生産工場としてどのような設備を生産できるのか、設備の生産能力はどのくらいなのか、システムとシステム機能の現状を整理する必要があります。現状を把握することによってのみ、新たなニーズが生じたときに新しい機器を追加するか、既存の機器を変更するかを決定できます。
機能の現状を整理するには、次の 2 つの質問から始めることができます。
私が担当しているシステムにはどのようなモジュールがあるのでしょうか?
各モジュールの動作状況はどうですか?
モジュールのステータスは、モジュールが一時的に構築されているか、合理的な製品ソリューションで構成されているかを意味します。一時モジュールは通常、ハードコーディングされ結合されたロジックであり、柔軟性、安定性、拡張性が劣ります。もちろん、十分に機能するモジュールであっても、長期的な要件に追われた後は老朽化してリファクタリングを待つことになります。ここで焦る必要はなく、現状を整理する際には各モジュールの現在の動作状況をよく把握しておけば十分です。
システムモジュールの現在の状態はシステム枠組み図によって明確に表現できますが、その枠組み図上では、現在稼働しているシステムや機能とそれぞれの動作状態を説明する必要があります。
以下の図は、注文システムのフレームワークの簡単な模式図です。この図から、注文システムは初期段階にあり、モジュールは 7 つしかなく、そのうち注文作成と注文ステート マシンは 2 つの一時的なモジュールであることがわかります。それを修正します。
3. ビジネストレンドを特定する
位置づけと現状を明確にした後、事業の発展傾向の分析に入るのですが、この段階が非常に重要であり、どこまで見通せるか、どの程度正確な経営判断ができるかが次の計画の質を左右します。
以下の課題を理解し、整理することで、事業展開の傾向を明らかにしてください。
次のステージでの事業展開の方向性は？
——通常、既存事業のスケールアップ、既存事業の磨き上げ、新規事業の実験が開発の方向性となります。
この発展の方向性において、次の段階の目標は何でしょうか？
——ここでの目標は、価値判断ができるほど明確である必要があり、その目標の達成によってもたらされる価値は、優先順位を判断するための重要な基準となります。
どのような行動を計画しており、いつ目標を達成しますか?
各アクションはターゲットにどれだけ影響しますか?
——通常、事業計画の段階ではアイデアがたくさん出てきますが、どれをやらなければいけないのか、どれが飾りでどれが必要でなくてもよいのか、より粒度の細かいものに合わせて優先順位を決めていきます。 。
ビジネスの方向性や行動にはどのような変化やリスクが発生するのでしょうか?また、起こり得る変化やリスクの理由は何でしょうか?
上図をもとに、次のステージでのビジネスの変化を表す表を描いていきます。、
ここでも受注システムを例に挙げますが、この表から、受注システムに対応する事業部門は、次の段階でも受注当たりの平均収益を維持し、同時に大規模に成長することを計画していることがわかります。
さて、時間ディメンションの新しい列を追加してから、これらの質問をして、[次の段階のビジネス開発の方向性は何ですか] を次の期間に置き換えてみます: [今月のビジネス開発の方向性は何ですか] ]、[今回のQ、事業展開の方向性は何ですか]、[過去半年の事業展開の方向性は何ですか]、[今年の事業展開の方向性は何ですか]、[事業展開の方向性は何ですか] 3年後】
時間ディメンションを追加した後、テーブルを改善できます。
もちろん、1Q以降の計画については、細かいことにこだわらないようにしましょう。事業は模索期間で、今月しかできないこともあるかもしれません。将来のことを話し合ったほうが、目標を達成するのに都合がよいのです。長期的な方向性についてのコンセンサス 結局のところ、システム設計はスケーラブルである必要があります。
上の表を完成させるには、ビジネスの傾向が何であるかを理解するだけでなく、その理由を繰り返し尋ねる必要があります。さらに、すべてのビジネス学生が上記の問題をすべての段階で明確に説明できるわけではないことも受け入れなければなりません。製品と同じように、ビジネスも反復する必要があります。不確実性を探ることは、ビジネスの正当なトレンドでもあります。私たちにできることは、さまざまなチャネルを通じて情報を徹底的に収集・分析し、最終的には私たち自身が答えを出すことです。
4. システム構築の方向性を計画する
事業展開の傾向を把握した上で、次のサイクルのシステム構築の方向性や目標の設計を開始します。一般に、方向性の計画を行うには、ビジネス プロセスの整理、建設方向の明確化、建設目標の明確化という 3 つのサブリンクを通過する必要があります。
1) 業務プロセスの整理
まず、次の 2 つの認識が必要です。
インターネット製品の本質は効率を向上させるツールであり、一般的にはビジネス プロセスとユーザーの行動をオンライン オートメーション インテリジェンスにすることがその道筋です。
通常、ビジネス上のアクションは、[どのような役割を果たし、どのような目的を達成するためにどのような動作を行うか]に抽象化できます。
この 2 つの点に焦点を当て、収集したビジネス情報に基づいて、次の段階でビジネス プロセスを整理し、将来的にどの役割と動作をオンライン化または自動化する必要があるかを判断します。思考をより集中させるために、思考の指針としてジョブ フローチャートを使用してみることができます。ジョブ フローチャートは、役割、ジョブ リンク、リンク間のフロー関係を反映する必要があります。
2) 建設の方向性を明確にする
運用プロセスを整理したら、次の段階で、システムがどのような役割と連携をどのレベルでサポートするのかを明確にする必要があります。情報化のプロセスは、オンライン、オートメーション、インテリジェンスであることを忘れないでください。
次の質問に答えることで、私たちの考え方を導くことができます。
新しい運用プロセスにおいて、オンラインにするのに十分ではなく、オンライン サポートが必要なリンクはどれですか?
新しい運用プロセスでは、オンラインではあるが非効率であり、効率を向上させるために同様の自動化ルールを導入する必要があるリンクはどれですか?
上記のシステムでサポートされている優先事項は何ですか?
上記の質問に答えたら、ジョブ フロー チャートをアップグレードし、計画されているシステム構築の方向性を決定します。
この図からわかるように、規模の拡大により本来の顧客サービスのコストが増加する可能性があるため、この部分のコストを制御するには、注文作成と返金リンクのシステム サポートを提供する必要があります。顧客サービスの人員は注文の履行段階でも占有されますが、コストは比較的制御可能であり、優先順位に応じて、この期間内に変更することはできません。
3) 明確な建設目標
方向性を決めたら、実行アクションに焦点を当てて実行結果を測定できるように、方向ごとに目標を設定する必要があります。
2 種類の指標を特定したいと思います。一方で、システム目標を策定する必要があります。これは、適時性指標、人的効率指標、人件費指標、コンバージョン率指標などのビジネス目標に基づくことができます。オンライン取材などのシステム構築の観点から策定することも可能です。一方で、時間リズムの目標を明確にする必要があり、その時間リズムによって、要件を満たすためにどのような品質設計スキームを採用するかが決まります。
目標は必ず存在する必要があり、それが達成可能で測定可能であることが保証される必要があることを強調します。それぞれの方向性に対する明確な目標と、その達成度を測定する方法を設定する必要があります。目的は効率化、測定方法はオンライン化してからリサーチするなど、機能語の話はやめましょう。信じてください、オンラインに移行した後は、新しいニーズで忙しくなり、その後、また新しい需要で忙しくなります。PPT を作成するために数字をでっちあげようと思うのは、レポートの時間になるまでです。その時点で、次のことができます。編集だけに頼る。
上の図は、目標を追加した製品構築の方向性です。
また、前述したように、ゴールとポジショニングは別のものです。目標は短期的なもので、例えば来月には注文作成時間を10Sに短縮することを目標とします。ポジショニングはビジョンに近いものです。たとえば、効率的な注文作成プロセスを提供する必要があります。このポジショニングでは、10S では不十分であり、自動化でも十分ではありません。来月は 10S、来月には、方法を見つけなければなりません作るのは5S、1Sになります。
5. プロジェクトの解体
最後に、おなじみのリンクである製品プロジェクトの解体に到達しました。計画された製品の方向性に従って確実に目標を達成できるように、さまざまなプロジェクトを分解する必要があります。
まず、方向性に基づいて、変更されたシステム/モジュールが何であるかを明確にする必要があります。変換タイプの観点から、これが新しいシステム/モジュールであるか、既存のシステム/モジュールの変換であるかを判断する必要があります。
次に、タイムリズムの目標に基づいて、システム構築の深さを明確にする必要があります。諦めてオフライン サポートに切り替える選択なのか、それは短期的な解決策でハード ロジックがそのまま進むのか、それとも長期的な製品ソリューションを実現することが幸せになるという理想的な状況なのか。同時に、バージョンの解体を適切に行う必要があり、目標を最もよく達成し、最大の利益を生み出すことができるプロジェクトに集中する必要があります。
最終的にはグラフと表が作成されます。1 つの図はシステムの枠組み図を示しており、現状を整理し、新たな変化の下でシステムがどのように進化するかを知る必要があります。計画されているサポート対象システムとモジュールをフレームワーク図に追加して、進化のプロセスを表すことができます。
図からわかるように、注文作成モジュールをアップグレードし、新しい注文ルールと返金モジュールのセット全体を追加したいと考えています。注文ステートマシンモジュールに関しては、以前は悪かったものの、長期・短期のビジネス変化に関わらず強く依存することがなく、変革を遅らせることができる。
テーブルとは、以下の情報を管理するための項目のリストが必要であることを意味します。
プロジェクトとは何ですか
各プロジェクトの目標は何ですか
何が優先ですか
現在の状況、次のマイルストーンは何か (次のマイルストーンとは、次の重要な段階の時点を指します)、および予想される発売時間は何ですか
サポートするにはどのような部門とリソースが必要か
リスクは何ですか
6. 同時企画
多くの場合、計画が同期されていないため、計画が実行されません。プロダクトマネージャーのグループは、神経質で密室で車を作るのが得意な研究志向の人材を輩出する傾向がありますが、計画を実行したいのであれば、情報を流してパートナーに計画を確実なものにするよう訴えなければなりません。が実装されています。
一般的に、業務フロー図、システム枠組み図、プロジェクトリスト、および以下の役割について計画を合意する必要があります。
ビジネス面:
システム構築の方向性やプロジェクトリストの合意形成に注力し、プロダクトの方向性と事業の方向性が一致しているか、プロダクトの目標を達成できるかを確認する必要がある
リーダー：
リーダーと調整する必要がある目標、リスク、リソースを調整する必要があります
チームメイト:
私たちがすでにチームを率いている場合は、全員が建設の方向性と各プロジェクトの重要性を完全に理解できるように、計画の思考プロセス、目標、プロジェクトリストについてチームと合意を形成する必要があります。
技術および設計部門:
事前に同期計画を立てることで、下流部門が人員を確保し、プログラム設計を開始することもできます。
同期計画の後に技術および設計の担当者とコミュニケーションをとり、各方向のサポートに十分なリソースを確実に配置することも可能です。
同じレベルの部門:
関係学部の学生を全員集めて、事前に挨拶をしましょう。
信じてください、計画を伝えるのにどれだけ時間がかかっても、サポートが必要なときに同じレベルの部門がその文を尋ねるよりは良いです-サポートしましょう。しかし、最初に背景について話してもらえますか?
さて、以上がBエンドシステムの計画方法です。さらに、3 ～ 5 年のプロダクト マネージャーの中には、計画を立てる際に傲慢な考え方を避ける必要がある人もいます。
2. 計画を立てる際に避けるべき傲慢な考え方
ツンデレ思考1：計画は無駄、ビジネスは常に変化する、立てた計画は将来廃止される
計画の重要性は、製品の作業をより秩序正しく進めることにあります。計画がなければ、作業はハンマーと棒になってしまいます。変更により、全員が作業を中断し、安定するまで待ってから開始できる場合は、そうではありません。計画する必要があります。
問題は、たとえ計画を立てていなくても、レポート PPT を作成しなければならないため、仕事をしなければならないことです。そのため、最終的には役に立たない PPT 関数が大量に作成され、ビジネスは常に変化しており、製品は機能しなくなるという不満が生じます。計画されること。
次のことを理解してください。
急速な変化は、ビジネス開発の一般的な状況です。
やるべきことは、MVP手法のような、変化の激しいビジネスのつながりを疎結合で探したり、頻繁に変わる箇所を構成したりするなど、急激な変化の中でシステムをどのように計画していくかということです。
実際に変更がある場合は、その理由を確認した後、計画の手順に従って計画を調整する必要があります。
繰り返しますが、これは非常に一般的な状況です。
ただし、このサイクルの後は、ビジネスのクラスメートとレビューを行って、変更のリスクを軽減するために事前に計画を立てることが可能かどうかを検討する必要があることに注意してください。間違いを犯したり、考えずにビジネスが実際に変化しているからです。
商品企画は逆押し事業企画のプロセスでもあります。
ビジネスに計画がなく、目標がなく、頻繁にビジネスの方向性が変わる場合は、会社を変えるか、上司を変えることを検討する必要があります。
ツンデレ思考2：ビジネスニーズが理解できず計画が立てられない
運営学生が提起する要件の質が商品企画の質を決定するものであってはなりません。
運用学生の仕事は、合理的な製品需要を秩序正しく先見の明のある方法で提示することではなく、優れた製品を運用し、適切なビジネス目標と方向性を設定することです。運用学生がこれを行うことができたら、何の役に立つでしょうか。 PRD はとても簡単に書けますが、難しいですか?
製品が何をサポートする必要があるか、製品を学ぶ学生が完了する必要がある作業はどの程度であるか。
また、この仕事の内容には、アウトプットプランニング後のビジネスクラスメイトとの調整も含まれます。
位置合わせを行わずに発生した計画エラーのため、ポットは製品に戻るはずです。
ツンデレ思考３：総合企画をするのが好き
プロダクトマネージャー3～5年目になると、企画の際に全体計画が立てやすくなります 1つ目の全体計画は、大手メーカーの製品を真似て企画することです。
プロダクト マネージャーがプロダクト システムに取り組んでいるのを見て、タオバオのプロダクト システムの機能フレームワーク (企画と呼ばれる) を真似しました。
お兄さん、これができれば、記憶力の良いローエンドの淘宝網製品を見つけるだけで済みますが、それが何の役に立つでしょうか。
誰もが宿題を写す番ではありません。
2 番目のタイプの一般的な計画は次のとおりです。
何でもやりたい、多ければ多いほど良いと考える。
同様に、すべてを行う場合、何が必要ですか?
優れた計画は方向性を重視しており、通常は核となる動きは 5 つ以下です。
方向性が多い場合は、事業の方向性が明確か、優先順位の判断が妥当か、プロダクトの方向性の抽象化が妥当かなどを再考する必要があります。
ツンデレ思考4：現状の人員状況を踏まえて計画を立てる
確かに、計画を立てる際には人的資源を考慮する必要があります。ただし、現在の人員状況は計画の際の考慮事項の 1 つにすぎないことに注意してください。ビジネスの方向性について合意に達した場合、次に考慮すべきことは、その方向性がどれだけの価値をもたらすことができるか、そしてこの価値を達成するためにどれくらいのコストを支払わなければならないかです。価値が大きく、コストもコントロール可能であれば、他に何を言う必要があるでしょうか? 人材が不足している場合は、人材を採用すればよいのです。会社の次の Q は 1 億ドルのビジネスになる予定ですが、1 億ドルを稼げないのは B エンド製品がないからですか? はい、最初に価値を考え、次にコストを考えます。これが大人の男、プロダクトマネージャーが持つべき企画思考。
上記は、3 年生から 5 年生の製品を学ぶ学生に役立つことを期待した、B エンド システム計画の少しの経験です。
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