個人的理解：意思決定は選択ですが、単純な選択ではなく、ジレンマに直面して苦痛な選択です。
意思決定には常に科学的な判断が必要です：より多くのより良い事前計画を追加する;各計画の長所と短所を理解するために時間をかける;短期的な利点だけを見るのではなく長期的に考える;起こり得る間違いに対処する準備ができています。
管理上の決定には2つのタイプがあります。上から下へ、上から下への圧力は、何かが欠けていることを示しています：コミュニケーション、効果的なコミュニケーション。コミュニケーションを通じて合意に達し、全員に力を与え、継続的に進化します。
科学的意思決定とは何か（最適化、研究、長期的、間違い）、高品質の意思決定の背後にある3つの重要な側面（価値、ビジョン、論理）、優れた組織の3つの特性（エンパワーメント、コンセンサス、進化）
意思決定は「リード・ガイド・ドロー・フック、従属従属実行アクション」で はありません
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現在に基づいて望ましい未来を創造することは、リーダーの決定の基本的な意図です。しかし、決定がより重要であるほど、「多分正しい」と「間違っている」というジレンマに陥りやすくなります。
この短い記事は、すべての決定が賢明にできるわけではないので、本当の勇気はどこから来るのかを思い出させます。3つのキー。1.科学的支援システム：大きな間違いがないことを確認します; 2.十分なパターンとビジョン：一般の人には見えないものを確認します; 3.値：当初の意図は何ですか。
年末には、主に新年の運用についての提案を中心に、各部署から報告を受けました。いくつかの体系的なレポートの提案はより詳細です。1セットの提案が提案されるだけでなく、複数のセットが提供され（プランAの提案方法やプランBの方法など）、最後に選択させてください。この状況と同様に、日常業務でより多くなります。
これは私にいくつかの考えを引き起こしました。ほとんどの場合、私はA / Bプランを直接選択または同意します。これには私も時々そうします。選択後、各ユニットは承認された特定のプランに従って実行され、決定チェーン全体が終了します。後で何度も何度も何度も何度も考えましたが、これには問題があると思います。
まず、意思決定の質が高くありません。なぜなら、部下または提案ユニットによって検討される次元は、決定全体の中で最も高い次元になるからです。一部の問題が考慮されず、計画に反映されておらず、この計画が実装のために選択されている場合、この決定の質が高すぎてはなりません。
第二に、それは単なる小切手であり、深く綿密なやり取りがなければ、コンセンサスを形成することはできません。合意がなければ、真の処刑を形成することはできません。
第三に、組織全体のコンセンサスが欠如しており、意思決定の質が高くないため、組織全体の学習能力がその場に留まり、さらに低くなるため、組織の成長を保証することはできません。
真に科学的な決定とは
1本当の「決断」とは
管理のマスターであるハーバートサイモンは、「管理は意思決定である」と述べ、意思決定は管理にとって非常に重要です。また、意思決定は管理にとって重要であるだけでなく、人々の生活にとっても非常に重要です。人々の生活は、無数の意思決定チェーンを通過し、継続的な選択を行わなければなりません。フォークのそれぞれの選択は、将来の生活の発展に影響を与えます。しかし厳密に言えば、ほとんどの人は一生の間に多くの主要な決定を下すことができません。たとえば、部門のリーダーがあなたに重要なタスクを与え、あなたがタスクを完了しますが、実際には決定の内容はあまりありません。たとえば、物事を購入する場合、2つのアイテムの価格は近いです。どちらも同程度の品質で、値段の高いものと値段の低いものがありますが、絶対に値段の安いものを選びます。これらの単純な日常行動は、厳密には意思決定と呼ばれていません。本当の意思決定は、「判断を下すのが難しい」、または「さまざまなプログラムにはそれぞれ長所と短所があり、比較することができない」ときにどのように決定するかです。これは、非常に複雑な心理プロセスです。
たとえば、部下がA、B、Cの3つのスキームを報告したとします。最初に、3つのスキームの長所と短所を明確に分析しますが、多くのものの長所と短所は明らかではありません。それらの背後にあるロジックも複雑です。「1 + 1 2「これにより、数学的な判断が容易になり、完全な決定を簡単に行うことが困難になります。
戦略会議が開かれたとき、コンサルタントの教師は次のように述べました。「戦略について話し合うとき、どうすれば幸せでリラックスできるでしょうか。すべての決定には選択が含まれ、戦略には主な選択が含まれ、主な選択は非常に重要です。それは痛いです。どうすれば戦略的問題を楽しく簡単に解決できますか？」この観点から、重要で正しい選択をすることは、私たち一人一人にとって容易ではありません。ほとんどの人は、傾向に従うか、手順を1つずつ実行するか、または直感的にやりたいことを何でも行います。科学的な決定であったり、単に「決定」ではない場合があります。
2企業が大規模で成熟しているほど、より科学的な「意思決定」が必要です
質問について考えたことはありますか？すべてのボスの決定は長期的思考と思慮深い思考の結果ですか？一部のリーダーやビッグボスとのコンサルティングを含む実際の運用に関する私の個人的な経験に基づいて、この質問は2つに分類する必要があります。大企業には一般に特定の科学的意思決定がありますが、ほとんどの起業家企業は意思決定を行います多くの場合、創設者の直感、経験、使命感に駆り立てられ、科学が非科学であるかどうかを判断することは困難です。起業と起業の段階では、企業は常に変化に対応し、微妙な判断を下す必要があり、それが間違っている場合は、迅速に変更または調整する必要があります。たとえば、「K Lifeプロジェクト」では、トップレベルのデザインを提供して、いつ何をするかを決定するための完璧な実行パス図を作成することはできません。それは毎日新しい状況に直面し、毎日選択をするかもしれない起業家プロジェクトです。選択後、フィードバックがあります。フィードバックが正しいか間違っているか、良いか悪いかに関係なく、組織として、対応計画が必要です。それが正しい場合は掘りを主張し、そうでない場合は調整方法を主張します。したがって、起業家プロジェクトの意思決定では、システムアーキテクチャの設計よりもはるかに重要です。しかし、企業が成熟した段階に達したり、規模が比較的大きいときに決定を下したりする場合は、科学的な内容が必要です。
3真に科学的な決定とは
意思決定には科学的な内容が必要ですが、管理と意思決定に関する多くの本を含め、実際に科学的な意思決定とは何かに対する標準的な回答はなく、統一された定義もありません。「ほとんどの人の意見に耳を傾け、数人と話し合って、最終的に自分で決断する」という文をすべて聞いたことがある。この文は、意思決定の原理についてのみ述べたものであり、意思決定の過程において、幅広い情報から狭い情報までのプロセスであり、科学的な意思決定であるとは言いがたい。
ワンウェイガン先生が「エリートデイクラス」で事例を発表しました。英国の化学者であるジョセフプリーストリー（「歴史の電気」と「光学の歴史」は酸素やアンモニアなどの10種類以上のガスを発見した）と呼ばれ、非常に有名で比較的社会的地位が高い。彼は8人の子供を出産し、彼の収入は高くなく、彼の経済は比較的タイトでした。現時点では、誰かが彼を家庭教師およびコンサルタントとして雇い、給与は現在の2.5倍であり、職場は雇用主の家にあります。プリーストリーは今、決断に直面しています、行くべきかどうか、長所と短所があります。メリットは明白です。高賃金は家族への経済的圧力を軽減できます。3つの懸念があります。1つ目は、作業場所が遠く、家を出なければならないことです。2つ目は、作業の性質が曖昧で、時間の不確実性が大きく、独立した研究作業に影響を与える可能性があります。第三に、彼らがお互いにうまくいくことができるかどうか、そして彼らがうまくいかない場合、将来何をするべきかがはっきりしていません。したがって、この選択は本当に簡単ではありません。しかし、プリーストリーは2つのうちの1つを選択しませんでしたが、オプションを変更しました。彼は雇用主と相談して2つの要件を増やしました：最初に、私は先生をあなたの家に割り当てられますか、私はまだ国に住んでいます、リモートで指揮します、私が向かい合って通信する必要がある場合、私は一時的にロンドンに行きます;次に、私たち2人が将来になる場合関係が固く、仕事をすることができません。年間150ポンド（雇用主の以前の申し出は年間250ポンド）が与えられ、それが一生変わらないことを保証できますか。最後に、雇用主は同意しました。そして7年後、2人は「解散」しましたが、最終的には契約に従って執行されました。
事件の意思決定結果は実際には重要ではありませんが、意思決定プロセス全体が私に影響を与えました。科学的意思決定の4つの最も重要な要素である4つの主要なポイントがあります。
まず、私たちが決断するとき、それは2つまたは3つのうちの1つの単純な選択ではありません。既存の計画について考えると、それはすでに考えられる最良の選択ですか？もっと良いものはありますか？プリーストリーが元の計画のいくつかのオプションを拡張して意思決定の範囲を拡大したのと同じように、実際には間接的に意思決定の質が向上しました。
第二に、いくつかの基本的な調査を行い、内面と外面について明確にする必要があります。重要な決定には時間がかかりますが、当たり前のことではありませんが、各項目の長所と短所を評価および分析するための基本的な調査を行います。たとえば、Priestleyは友人に雇用主の基本的な状況について尋ね、見通しを比較的客観的に評価するためにいくつかの意見を集めました。
第三に、短期的な利益だけでなく、長期的な視点からも検討する必要があります。
第4に、どの決定も間違っている可能性があります。重要なのは、対応計画があるかどうかです。たとえば、プリーストリーは雇用主と事前に「解約」契約を交わしていましたが、これにより、自身の利益が保護されるだけでなく、雇用主との良好な関係を維持できることも証明されました。一般的に、中国式の慣性思考は、誰もが親切で、「醜い言葉」は前で言うのを嫌がるというものです。全体の状況は、より制御不能な方向に発展します。
この4ポイントのヒューリスティックは単純に思えるかもしれませんが、使用することもありますが、多くの場合、4つのポイントの1つまたは2つだけを使用するか、無意識に使用します。この科学的な意思決定の考え方を主要な意思決定に直面して意識的に開発したり、科学的な意思決定プロセスを適用したりすると、意思決定の質と個人の成長を向上させるのに非常に役立ちます。
4リーダーは科学的な意思決定の感覚を持っている必要があります
高品質の「意思決定」を支える3つの重要な側面
私たちは通常、リーダーシップの決定結果にもっと注意を払い、すぐに実装に移ります。リーダー自身の成長と進歩の観点からは、リーダーがAとBのどちらを選択するかは問題ではありません。重要なのは、AまたはBを選択した理由、つまり彼の決定の背後にある根拠と、その決定の背後にある考え方を理解することです。特に優秀な人や優秀な起業家が下した決断は、「主人公」「なぜ彼が決断したのか」「当時の状況」「どう考えたのか」の視点で考える「もし私が彼だったら、どうしたらいいのでしょうか」など、誰もがゆっくりとこの習慣を身に付けることができ、私たちの成長に非常に役立つと思います。
では、質の高い意思決定の背後にある力とは何でしょうか。最も重要なのは3つの側面だと思います。1つは値、2つ目はビジョン、3つ目はロジックです。
1値
価値観は意思決定にとって非常に重要です。私たちが通常知覚するかどうかに関係なく、私たちは潜在意識の価値観の力を使って決定を下します。素人の言葉では、値はあなたの心に格納することができるすべての値の好みの重要性のランキングです。つまり、心の中で何がより重要だと思いますか？これは非常に強力な力です。たとえば、家族が重要であると考える場合、特定の仕事の取り決めが家族と対立し、次に自然に家族を最初に選択します。たとえば、経営のプロセスでは、株主の利益がより重要であると考え、次に無意識のうちに利益を増やす方法を検討します。従業員の給与が低くても、従業員の離職率が高くても、ユーザーの満足度が低くてもかまいません。小さな例を挙げてください。たとえば、年末には、会社で開くか、社外で開くか、豪華であるか単純なグランドであるかにかかわらず、すべての会社が年次会議を開催する必要があります。一部の人々は私たちがお金を節約する必要があると考えていますが、それはビジネスには役立ちません。正しいか間違っているかではありませんが、各人の背後にある価値観が異なることが明らかになり、それが全員の決定の「最初の意図」を決定します。
日常の仕事には、私たちがはっきりしない多くの側面があります。学習が認知を拡張することである理由、時にはいくつかの非常に重要な側面が私たちの心に保存されていないことがあり、値が不足します。現時点では、意思決定時に重要な変数は無視されます。これは意思決定の質に影響します。影響は非常に大きいです。したがって、高品質の意思決定の背後にある最初の側面は「価値」です。
2ビジョン
高品質の意思決定の背後にある2番目の側面は「ビジョン」です。「ビジョン」の概念は少し空っぽで、「空間はパターンであり、時間は視野である」ということはわかっています。実際、ビジョンは「フレーム+視野」です。。。。。。。。、これが「ビジョン」です。当時、あなたの周りのほとんどの人々の意見に耳を傾け、軍事的決定をしなかった場合、短期的には国に利益をもたらす可能性が高いですが、長期的には大きな災害になる可能性があります。私たちが今述べたプリーストリーのケースを含むことは、実際には「ビジョン」です。雇用主に同意する前に7年後に「解散」することを彼は知らないはずです。その時に補償措置が合意されなかった場合、この7年間仕事の影響は非常に重要なので、これは先見の明があるとも言えます。しかし、多くの先見性は「スペアタイヤ」に依存するだけでなく、通常の知識と物事の洞察にも依存しています。わかりやすく言うと、「先見」は他の人の不明瞭な勘定を数える概念、または「大きな勘定を計算する」という概念です。たとえば、これは非常に明確な結論であると考えて、リーダーにレポートを提出しました。つまり、3 + 2は4より大きいですが、より高い次元に立ってアカウントを計算する場合、リーダーは4以下である可能性があり、結果は完全に異なる場合があります。
3ロジック
高品質の意思決定の背後にある3番目の側面は「論理」です。意思決定セミナーでは、多くの場合、いくつかの論争や意見の相違がありますが、それらの多くは論理的なあいまいさや混乱から生じています。私たちはときどき誰かを「論理なし」と表現しますが、実際には彼はそうは思いません。「ローグ」には「ローグ」の論理があり、教授には教授の論理があり、起業家には起業家の論理がありますが、論理自体が非常に厳密な規律であるため、1つが論理的であるかどうかは正確に判断できます。概念、判断、推論、この分野の本も読んだことがあります。例えば、企業規模を大きくすれば、利益も高く、市場価値も高くなければならないという人もいますが、そうでしょうか。それには、市場価値とビジネスパフォーマンスのロジックが含まれます。つまり、それらの間には線形関数がありますか。それは一変量またはバイナリ線形関数ですか？ここには多くの側面が関係しており、単純に判断することは困難です。別の例として、他の企業は従業員を上手に扱うと言う人もいるので、私たちは従業員を上手に扱う必要があります。他の人たちは、彼らは従業員にとってあまりにも良いことではなく、もっと難しく、従業員に圧力をかけるべきであると言いました。これは従業員の潜在能力を刺激し、企業全体をよりオオカミそしてより戦闘的にすることができます。どちらの論理が正しいですか？言うのは難しいです。これらのロジックが正当化できるかどうかは、決定の質をテストするための重要な基準です。
以上が、価値、ビジョン、ロジックという高品質の意思決定の3つの側面であり、意識的にいくつかの演習を行うことができ、通常の作業により注意を払うことができます。
「意思決定」が組織に与える影響
良い組織とは何ですか？私は3つのポイントが非常に重要だと思います：
- まず、お互いに力を与える。これは、ビジネスユニットのエンパワーメント、従業員のエンパワーメントを行うリーダーについてよく話しているプラットフォームだけではなく、優れた組織は上から下まで相互にエンパワーメントを行う必要があります。
- 第二に、高度なコンセンサス（高度な調整）。相互エンパワーメントは高度なコンセンサスを促進します。
- 第三に、全体的な進化。高度なコンセンサスを達成することは、組織が継続的に進化し、全体から進化することも促進します。
1スケールギャップを埋めるための3つの課題：ビジネスモデル、競争戦略、組織能力
前のケースに戻って、ユニットは私にレポートを提供し、私に決定を下すための2つのオプションのセットを提供しました。従来の低品質の決定に従って、私はAに同意し、それを実装しました。次に、この低品質の決定には3つの問題があります。
まず、部下はリーダーに質問を投げるだけで、回答や提案はしませんでした。「サルが背中に跳ねないようにする」という本があり、その本には「サルを背中に置いておきますか、それともリーダーの背中に置きたいですか」と書かれています。リーダーは部下から質問を受けることがよくありますが、「サルを背負う」と部下が成長しなくなるだけでなく、結局リーダーが「疲れ」てしまいます。第二に、リーダーは部下を理解しておらず、彼らを啓蒙したり、彼らについて考えたりしていません。リーダーは、部下の考え、部下の思考パターン、部下の計画に反映される値、自己完結型のロジックがあるかどうか、短期的、中期的および長期的要因を検討しているかどうかを知りません。コミュニケーションと相互作用がないため、リーダーはこの部下を理解していません。第三に、部下はリーダーシップを理解しておらず、進歩し成長することはできません。リーダーがAプランに同意する場合、優れた部下はリーダーがAを選択した理由を考える可能性があります。部下が考えない場合、2つのプランをランダムに書き込んだだけでも、リーダーはそれらの1つを選択してから機械的に実装します。このようなプランは成功の可能性だけではありません非常に低く、部下が成長することは困難です。
上記の「フックと部下の実行をリードする」という対話プロセスでは、組織全体の上位機能と下位機能の境界が開かれていませんでした。それで、正しいアプローチは何ですか？
私の意見では、部下がレポートを作成するときに決定を下す必要がある場合、リーダーは4つの質問をする必要があります。
まず、あなたの計画は何ですか？あなたは単に計画を提供するだけでなく、それは決定ではありません。
第二に、より良い解決策はありますか？
第三に、決定を下す場合、どのオプションを選択しますか？
第四に、なぜあなたはこの計画を選んだのですか？
これらの4つの文は、一緒に尋ねるか、議論する必要があります。一方で、これは彼の部下に初期の段階でしっかりした仕事を強いるでしょう、そして彼の計画全体の背後にある思考モデル、価値判断モデル、そして論理も提示します。一方、リーダーは部下に対しても、「なぜこのように選ぶのですか」、「どのように考えているのか」などを明確に説明する必要があります。さらに、共同討議の過程で、リーダーは2つのオプションに同意しない可能性がありますが、3番目のオプションを選択しました。現時点では、部下として、「リーダーがなぜ第3の計画を選択したのか」、「リーダーの背後にどのような価値選好が反映されているのか」、「リーダーシップの論理は何か」、積極的に尋ねるか、リーダーと積極的に話し合う必要があります。 「リーダーシップの意思決定の背後に、私が考慮しなかったいくつかの点があります」など。
上記の一連の相互作用は、相互エンパワーメントのプロセスとして理解できます。同時に、相互エンパワーメントも高度なコンセンサスを促進します。
2組織内の高いコンセンサスにより、コラボレーションと管理がシンプルになります
大企業が強力である理由は、企業が強い文化を持っているからです。この強力な文化は、実際には組織全体の高いレベルのコンセンサスから生じ、物事を行うことで暗黙の理解を育むことができるため、高いコンセンサスは達成する必要があります。リーダーと部下の両方が相手の様子やその理由を観察することも一緒に議論することになりますが、これも先ほどお話しした相互エンパワーメントであり、やがて合意形成を促進してきました。
たとえば、リーダーが「顧客第一」の原則を遵守し、この原則をすべてに実施する場合、部下は観察と実践を通じて、上司と独自の内部識別とともに徐々に上司とコンセンサスを形成し、「ユーザーSupremacy」の場合、将来、同様の決定を下すことは非常に簡単になります。
したがって、良いコンセンサスはシナジーと管理をシンプルにします。コンセンサスがなければ考え方の衝突はありますが、紛争自体は解決できない問題ではなく、紛争の発生は双方の対話のプロセスでもあり、高いコンセンサスに到達するプロセスでもあります。
3組織全体で高いコンセンサスに達するプロセスは、組織の全体的な進化も促進します
毎日、組織のすべての従業員は多くの小さな決断を下さなければなりません。そして、それぞれのやり取りは将来に影響を与えます。これらの小さな決断は単一の見方では重要ではないかもしれませんが、彼らの背後にあるアイデア、特に組織全体の背後にあるアイデアは私たちを含め非常に重要です。リーダーシップの戦略的方向性を理解することは、彼の発言やスローガンに依存するのではなく、いくつかの小さな意思決定イベントに依存します。組織全体の小さな意思決定イベントは、組織全体の進化の方向を決定します。進化は常に起こっています。たとえば、ゼネラルマネージャーは次の人事部長に相談して「ブルマン」を募集します。この「ブルマン」は、企業全体の将来の発展に影響を与える可能性があります。もちろん、進化には前提条件があります。つまり、すべての内部意思決定チェーン（小さな意思決定を含む）はインタラクティブでなければなりません。相互作用がない場合、それらはすべてボスです。次の機械的な実行では、進化の余地はなく、活力と組織能力はありません成長できません。
意思決定の意味を理解することは、科学的意思決定とは何か、高品質の意思決定の背後にある3つの重要な側面、優れた組織の 3つの特性の3つを理解することであり、これら3つの特性はすべて意思決定に関連しています。これらの3つのことを理解することは、私たちに多くの刺激を与えてくれました。
まず、これは従業員の成長に何らかのインスピレーションを与えます。部下の場合、リーダーに選択肢を提供するだけでなく、自分の意見や判断を与えることも可能です。リーダーは、リーダーの選択を機械的に選択することはできません。リーダーがこの方法を選択する理由と、その根拠と理由について十分に検討する必要があります判決等
第二に、これはまた、リーダーシップの意思決定の質の向上のためのいくつかのインスピレーションを持ちます。上司に対しては、部下が明確な計画を提案するだけでなく、彼の考えや判断を説明する必要があります。あなたの判断が部下と異なる場合は、どのように選択したのか、なぜこのように選択したのかを明確に伝える必要があります。その背後にある価値、見通し、論理は何ですか？
このような継続的な相互作用とエンパワーメントを通じて、私たちは次のことを信じています。1つ目は、部下が成長し、リーダーが成長すること、2つ目は、組織のコンセンサスがますます高まること、3つ目は、組織の能力がますます速く成長し、非常に健康で良性の方向が進化し続けています。
著者：李ドン、区（株）の社長、株式会社ホーム
出典：Huaxia Cornerstone e Insight（ID：chnstonewx）
はじめに：リーディングワークショップのコンビーナ、Song Luming
