Como líder de crecimiento, evaluar con precisión a su organización y a los miembros del equipo es un ejercicio importante que requiere mucho tiempo. Pero si planeamos crear una trayectoria profesional para los futuros líderes de crecimiento, necesitamos un proceso para brindar retroalimentación objetiva a todo el equipo, que es donde entra en juego el modelo de competencia de crecimiento. El modelo de capacidad de crecimiento proporciona un marco que los líderes de crecimiento pueden usar para identificar y cerrar las brechas del equipo y proporcionar a los miembros del equipo comentarios directos y consejos de desarrollo profesional. En esta publicación, profundizaremos en el modelo de capacidad de crecimiento, incluido por qué lo necesitamos, las partes que incluye y veremos cómo implementarlo en su empresa.
El crecimiento es una nueva función de trabajo que surge a medida que crece un negocio, y el crecimiento puede significar diferentes cosas según el negocio o la industria.
Su empresa puede tener un equipo de este tipo, pero puede que no se le llame equipo de crecimiento.
A menudo, no existen criterios universales para evaluar a los miembros de su equipo de crecimiento, impulsados por muchos factores.
Como líder de crecimiento, evaluar con precisión a su organización y a los miembros del equipo es un ejercicio importante que requiere mucho tiempo.
Pero si planeamos crear una trayectoria profesional para los futuros líderes de crecimiento, necesitamos un proceso para brindar retroalimentación objetiva a todo el equipo, que es donde entra en juego el modelo de competencia de crecimiento.
El modelo de capacidad de crecimiento proporciona un marco que los líderes de crecimiento pueden usar para identificar y cerrar las brechas del equipo y proporcionar a los miembros del equipo comentarios directos y consejos de desarrollo profesional.
En esta publicación, profundizaremos en el modelo de capacidad de crecimiento, incluido por qué lo necesitamos, las partes que incluye y veremos cómo implementarlo en su empresa.
01. ¿Qué es el modelo de capacidad de crecimiento?
Los miembros del equipo de crecimiento no alcanzan su punto máximo en todos los aspectos del modelo de capacidad de crecimiento, y eso está bien. Como líder, su objetivo es construir un equipo completo que, en conjunto, evite las brechas en la competencia.
El modelo de capacidad de crecimiento no solo lo ayuda a comprender qué es una habilidad de crecimiento, sino que también desarrolla un marco de retroalimentación que puede usar para entrenar a todo su equipo.
En última instancia, el modelo de capacidad de crecimiento impulsa un ciclo de retroalimentación exponencial, lo que le permite ayudar sistemáticamente a los miembros del equipo a mejorar.
Los modelos de capacidad de crecimiento se pueden utilizar para:
- Evaluar el desempeño de los miembros del equipo.
- Brindar retroalimentación sobre el desempeño de manera estructurada.
- Juntos desarrollen un plan de mejora para abordar la retroalimentación
- Ejecute el plan con retroalimentación continua en tiempo real
Ahora que sabemos qué es un modelo de capacidad y por qué lo desarrollamos, hablemos de por qué lo necesitamos.
02. ¿Por qué necesitamos un modelo de capacidad de crecimiento?
Antes de crear un modelo de capacidad de crecimiento, a menudo uso reglas concisas para evaluar a todos los miembros del equipo y brindar retroalimentación. Estas reglas en evolución brindan a los miembros de mi equipo la necesidad de transparencia en el proceso de trabajo. Hace que mi equipo y la empresa en general sean un lugar de trabajo más atractivo porque los miembros del equipo tienen un camino de crecimiento claro y usan un lenguaje común para la discusión y la retroalimentación.
Los resultados son claros y las organizaciones pueden reclutar, retener e involucrar a los empleados, lo que lleva a mejores resultados comerciales a largo plazo.
Lo que es más importante, facilita el trabajo, y ¿a quién no le gustaría eso como líder?
El modelo de capacidad de crecimiento también está diseñado específicamente para equipos de crecimiento.
A lo largo de mi carrera, descubrí que los enfoques tradicionales de gestión y evaluación del desempeño están desactualizados para los profesionales del crecimiento. Estos enfoques a menudo decepcionan a los líderes de crecimiento porque solo se enfocan en los resultados, no en las habilidades que tiene y el trabajo que realmente realiza.
Si bien los resultados son importantes, algunas personas se topan sin darse cuenta con otros resultados finales más positivos, mientras que otras los pasan por alto por completo. Cuando los líderes se enfocan solo en el éxito de la meta final, pueden recompensar a las personas equivocadas y terminar perjudicando a todo el equipo.
Con nuestro modelo de capacidad de crecimiento, todos los miembros son evaluados de la misma manera. Esto en realidad conduce a mejores resultados porque sabe qué habilidades le faltan a su equipo y cómo implementar su equipo de manera efectiva.
Pero hay más beneficios que construir un equipo competente, veamos cuáles son.
03. Beneficios del modelo de capacidad de crecimiento
Hay tres beneficios principales de implementar un modelo de capacidades de crecimiento en una empresa.
Primero, basa el desempeño de los empleados en las competencias específicas de esa función laboral. La retroalimentación que brinde a cada miembro del equipo será procesable, no general.
Este enfoque puede ayudarlo a evitar evaluar a los miembros del equipo en función de criterios que no tienen nada que ver con su trabajo o desarrollo profesional.
En segundo lugar, también puede ayudarlo a identificar brechas en su organización y comprender exactamente qué tipos de capacidades faltan o se enfatizan demasiado en su organización.
Recuerde que su trabajo como líder es construir la organización más sólida posible, y no podrá hacerlo si su equipo tiene una gran brecha en uno de esos pilares de capacidad.
En tercer lugar, lo ayuda a tomar las decisiones correctas sobre las personas en función de pautas coherentes y estructuradas. El uso de reglas fijas permite una toma de decisiones y comentarios más imparciales en todo el equipo.
04. Doce capacidades de crecimiento
Un error común al comprender los modelos de capacidad de crecimiento es esperar que los miembros del equipo estén al máximo de su capacidad en todas las áreas.
Pero esto es incorrecto.
El crecimiento es multifacético, y los miembros de su equipo deberán confiar en diferentes conjuntos de habilidades a medida que avanzan en sus carreras.
Por ejemplo, algunos equipos actualmente dedican más tiempo y energía a la estrategia de crecimiento y las comunicaciones. Pero al principio de sus carreras, los equipos se enfocan más en aumentar la ejecución y el conocimiento del cliente.
Como líder, su objetivo debe ser garantizar el crecimiento de la organización como un todo sin brechas de capacidad excesivas en el medio.
Entonces, aunque su equipo debería estar alcanzando su punto máximo en la mayoría de las 12 competencias de crecimiento, sería una tontería esperar que todos los miembros del equipo sean altamente competentes en cada una de ellas.
Ahora analicemos estas 12 capacidades de crecimiento una por una.
4.1 Capacidades de ejecución de crecimiento
Como se muestra, el primer cuadrante importante en el modelo de capacidad de crecimiento es la ejecución del crecimiento, que es la base y se relaciona directamente con el impacto comercial.
Los equipos de crecimiento que se ejecutan bien se dan una mejor oportunidad de lograr resultados significativos a largo plazo.
Las tres capacidades en este cuadrante son la fluidez del canal, la experimentación y el aprendizaje producido.
(1) Fluidez del canal
La capacidad de dar forma y adaptar los productos y el marketing al cambiante panorama de los canales es fundamental en los equipos de crecimiento.
Específicamente, el crecimiento requiere una comprensión profunda de los canales de distribución y compromiso para impulsar la adquisición, la retención y la monetización.
El uso de la estrategia de canal incorrecta puede conducir a un crecimiento insostenible y un desempeño comercial deficiente si los períodos de recuperación del producto son largos e impredecibles.
Además, centrarse en la replicación de modelos virales para impulsar la economía no tendrá éxito cuando el producto no se comparte fácilmente (por ejemplo, un producto de software empresarial complejo) porque se aplica por error una estrategia de canal genérica a un producto y caso de uso específicos.
Los mejores profesionales del crecimiento entienden el espectro completo de canales disponibles, incluidos los canales pagos, el contenido de marketing y las conversiones de ventas, para identificar y crear bucles de alto rendimiento.
Adam Grenier , ejecutivo de Reforge, apoya el uso de abajo hacia arriba de los canales estándar y el uso de arriba hacia abajo de los canales que los clientes realmente usan para resolver los problemas de los canales de los clientes.
"Sí, todos están en Facebook... pero los camioneros de UberFreight hablan activamente sobre sus trabajos en YouTube Live mientras socializan en importantes conferencias de camiones. Sí, todos buscan cursos en Google y las clases magistrales son fáciles de encontrar, pero Neil Gaiman tiene un un grupo de Reddit muy activo, la comunidad de Ninja está en Twitch y las personas que quieren aprender metal con la guitarra están en YouTube. Todos estos canales tienen audiencias completamente diferentes para impulsar el crecimiento".
Por lo tanto, no es necesario ser un experto en todos los canales, sino saber entender la estrategia del canal y aplicarla al tipo de producto que están desarrollando.
Un ejemplo que hace esto bien es Change.org . Históricamente, se han basado en contenido generado por el usuario y distribuido por la empresa. Change.org envía invitaciones a sus miembros para aumentar su número de usuarios.
Reconociendo que la distribución de usuarios era el canal más escalable, ajustaron su enfoque de crecimiento para generar más influencia en la distribución de usuarios.
(2) Experimento
Armados con el conocimiento del canal, los líderes de crecimiento también deben establecer la verdad a través de una experimentación rigurosa.
Para convertirse en un experto en experimentos, debe lograr una comprensión básica de cómo se ejecutan los experimentos. Debe poder construir un motor de experimentación en su empresa, si no puede experimentar a escala, no generará un crecimiento real.
No importa en qué industria o mercado se encuentre su empresa, su equipo siempre debe estar experimentando.
Esto incluye generar hipótesis en torno a las palancas que impulsan el crecimiento del producto, organizar y priorizar estos experimentos para maximizar el aprendizaje, diseñar experimentos y analizar resultados.
Puede obtener más información sobre todos estos conceptos en nuestro contenido relacionado con el crecimiento .
(3) Aprendizaje basado en productos
La clave para el éxito a largo plazo como practicante de crecimiento es la capacidad de iterar y cambiar productos en función de nuevos conocimientos o datos.
Como practicante de crecimiento, es extremadamente importante poder convertir una idea o un experimento simple en una nueva característica del producto.
Por ejemplo, en Patreon (un sitio donde los artistas pueden vender su trabajo directamente a los fanáticos), el equipo de crecimiento probó la idea de una característica que mostraría "esta publicación está bloqueada" como una forma de generar conversiones para los creadores. La prueba se ejecutó rápidamente y se consideró un gran éxito.
De hecho, ahora es utilizado por muchos otros equipos que compiten.
Pasar de una idea central que muestra que "las publicaciones están bloqueadas" impulsará las conversiones a una experiencia de producción completa desbloquea un valor tremendo tanto para los creadores como para Patreon.
El tiempo es una parte importante de esta capacidad, ya que pasar de un experimento mínimo viable (MVE) a un paso escalable y listo para la producción puede requerir muchos recursos y ser costoso.
Por ejemplo, la lista de reproducción automatizada Discover Weekly de Spotify en realidad surgió de una idea de hackathon, lo que demuestra que las personas querían más formas de descubrir música nueva, según Patrick Moran, ejecutivo de Reforge y exjefe de marketing de crecimiento en Spotify. Antes de esta nueva función, la única forma en que encontraban música nueva era a partir de listas de reproducción aleatorias.
Combinan la necesidad de nueva música con soluciones adaptadas específicamente a cada usuario.
4.2 Conocimiento del cliente
El segundo cuadrante del modelo de capacidades de crecimiento se centra en obtener una comprensión más profunda de los clientes y sus motivaciones.
El conocimiento del cliente es una capacidad importante para impulsar la ejecución del crecimiento y consiste en la fluidez de los datos, la psicología del usuario y el desarrollo narrativo creativo.
Todas estas habilidades requieren una comprensión real de dónde se encuentra un cliente o prospecto y por qué está sucediendo .
(1) Fluidez en el uso de herramientas y datos
Los profesionales de crecimiento exitosos poseen un conocimiento de nivel experto de datos cualitativos y cuantitativos, así como una sólida comprensión de las herramientas utilizadas para extraer los datos.
Los datos cuantitativos pueden proporcionar información sobre "qué" está sucediendo en los modelos de crecimiento. Los datos cualitativos, por otro lado, combinados con experimentos proporcionan información sobre el "por qué".
Ser completamente competente en la recopilación y el análisis de ambos tipos de datos es una habilidad esencial que todo profesional de alto crecimiento debe poseer.
La fluidez con las herramientas de datos es necesaria para obtener una visión holística de sus clientes y modelos de crecimiento.
El CTO de Reforge, Matt Greenberg, argumenta que saber SQL o algo así no lo convierte en un gran profesional del crecimiento, sino que cree que los mejores profesionales del crecimiento deberían esforzarse por: " Modelar el crecimiento de una manera estructurada y usarlo para hacer que el datos útiles para el equipo, para que el uso de datos y herramientas realmente funcione”.
Como profesional del crecimiento, debe poder comprender lo que desea rastrear y explicar de manera sucinta cómo pretende hacerlo a una audiencia que puede no comprender la tecnología.
(2) Psicología del usuario
Otro aspecto del crecimiento es comprender qué motiva y da forma al comportamiento del cliente.
Hay muchas preguntas que puede hacer sobre esta dimensión, y cada respuesta lo ayudará a aprender más sobre su cliente potencial.
Por ejemplo:
- ¿Cuáles son los factores desencadenantes y las motivaciones para formar hábitos de consumo e impulsar las compras repetidas?
- ¿Cuáles son las motivaciones para alentar a otros a compartir el producto o disuadirlos de compartirlo?
- ¿Cuáles son los problemas clave que la gente quiere que el producto resuelva?
Al responder preguntas como estas, puede saber quién está usando su producto, por qué lo siguen y quién se beneficiará de él en el futuro.
Los clientes y prospectos traen a colación una variedad de emociones y consideraciones como resultado de su experiencia con el producto.
Por ejemplo, si los clientes están motivados para usar un producto está relacionado con la profundidad de los puntos débiles que el producto puede resolver. Cuanto más fuerte sea la motivación, más problemas pueden tolerar al usar el producto.
Los buenos practicantes de crecimiento saben cómo usarlo para obtener el máximo efecto.
Adam Grenier ha visto a muchos equipos de crecimiento pensar que conocen profundamente a sus clientes porque interactúan constantemente con ellos, pero eso no es todo.
“En Uber hablamos con los conductores todos los días, y en LambdaSchool (empresa de aprendizaje en línea), nuestros empleados se comunican con los clientes en tiempo real en clase, pero ninguno de estos escenarios puede reemplazar ser un conductor real, lidiar con el tráfico, repostar, seguridad. , etc. O como estudiante, equilibrando la crianza de los hijos con cuestiones académicas, etc.”
Él cree que los mejores líderes de crecimiento pueden detectar y aprovechar la diferencia entre la psicología del usuario imaginario y real.
(3) Narración creativa
Aprenda a dirigirse a audiencias diversas de maneras únicas, aprovechando los conocimientos adquiridos a partir de otros aspectos del conocimiento del cliente.
Por ejemplo, con un producto como Lyft, tiene innumerables ejemplos de clientes: la abuela que va al supermercado, el estudiante universitario que sale por la noche o el ejecutivo que va al aeropuerto.
Comprender cómo comunicarse con estos diversos segmentos de clientes y posicionar su producto para satisfacer sus necesidades es fundamental, ya que esto afectará el progreso en términos de adquisiciones y rentabilidad.
Puede lograr este desarrollo narrativo creativo a través de pruebas de mensajes a través de experimentos, encuestas de ubicación y otras formas de investigación de usuarios.
Crystal Widjaja, EIR de Reforge y CPO de Kumu, ha visto cuán poderosa puede ser la narración cuando se hace bien. Cuando Gojeck lanzó por primera vez la billetera electrónica GoPay, no vio mucha adopción.
Por lo tanto, decidieron tratar de activar la fuerza impulsora del uso del usuario estableciendo la historia y el contexto correctos.
"Les decimos a los conductores que si un cliente aún no usa GoPay, la primera vez que recargan GoPay y le pagan al conductor a través de GoPay, el conductor obtendrá una bonificación".
Una vez que se estableció la narrativa, los conductores se volvieron creativos y crearon sus propias estrategias promocionales para cada nuevo cliente. Esto hizo que las tasas de activación de GoPay se dispararan debido a los conductores.
4.3 Estrategia de crecimiento
Nuestra tercera categoría de capacidad se llama estrategias de crecimiento.
Una estrategia de crecimiento es un plan a largo plazo sobre cómo crecerá su empresa, invertirá en el crecimiento y cómo debe adaptarse en el futuro para seguir creciendo.
Las tres capacidades de la estrategia de crecimiento son el modelado del ciclo de crecimiento, la asignación y previsión de capital, y la priorización y la planificación.
(1) Modelado del ciclo de crecimiento
El ciclo de crecimiento y el modelo de crecimiento de extremo a extremo son las partes más críticas de una estrategia de crecimiento.
Esta información puede guiarte en cómo gastas tu tiempo y dinero durante los cuellos de botella del crecimiento o los planes de contratación futuros.
El modelo de crecimiento también es una herramienta de comunicación importante para el resto de la empresa y puede ayudarlo a impulsar la alineación estratégica a través de preguntas como:
- ¿Es ahora un buen momento para crecer?
- ¿Cómo debo diseñar mi organización de crecimiento?
- ¿Somos una organización de crecimiento impulsada por el marketing, una organización impulsada por el producto o algo completamente distinto?
El modelado de crecimiento es una de las primeras áreas en las que invierten las empresas y es una habilidad crítica para desarrollar como practicante de crecimiento.
En Patreon, nuestro modelo de crecimiento es una herramienta de comunicación clave cada vez que los miembros del equipo preguntan por qué no nos enfocamos en construir para nuestros patrocinadores desde el principio. Podemos mostrar cómo el crecimiento de la base de creadores conduce claramente al crecimiento del patrocinio.
Como puede ver, un modelo de crecimiento preciso no solo ayuda a su equipo a mantenerse encaminado, sino que también lo ayuda a comunicarse de manera efectiva con el resto de su empresa.
(2) Asignación de capital y previsión
Como profesional del crecimiento, se enfrenta a decisiones complejas cuando se trata de equilibrar la plantilla y el gasto en marketing.
Muchos líderes de crecimiento también supervisan el equipo de marketing de crecimiento, que es responsable de gastar la mayor parte del presupuesto de marketing. Esto puede representar un gasto considerable en el presupuesto de su empresa e impactar directamente en la rentabilidad a largo plazo.
Por lo tanto, tiene una influencia significativa sobre los planes anuales y el estado de resultados de la empresa. Este efecto adopta dos formas.
En primer lugar, su capacidad para generar ingresos depende del tamaño de su base de usuarios y de la eficiencia con la que puede monetizar a sus usuarios.
En segundo lugar, dependiendo de su función, tiene una gran responsabilidad en la gestión de gastos tanto a nivel de canal como a nivel de presupuesto general.
Patrick Moran agrega que los profesionales del crecimiento deberían poder trabajar en estrecha colaboración con los equipos de finanzas para pronosticar y administrar los presupuestos mientras integran esa información en los modelos de crecimiento de toda la empresa.
Ser bueno en la asignación de capital y la previsión puede ayudar a su empresa más de lo que la mayoría de los profesionales del crecimiento creen.
(3) Prioridad y hoja de ruta
Saber cómo crear y equilibrar planes para la inversión a largo plazo y el éxito a corto plazo es una habilidad que los profesionales del crecimiento deben perfeccionar.
Hace algunos años en Patreon, cambiamos el precio de toda nuestra línea de productos para mejorar nuestra rentabilidad . Esta mejora tendrá beneficios a largo plazo y nos permitirá invertir capital adicional para escalar el negocio.
Nos tomó un año pasar por estos cambios de precios: ajuste, planificación, investigación, construcción, implementación y comunicación. Esta inversión a largo plazo, un año de trabajo, ha convertido nuestra rentabilidad y P&L en un cambio radical.
Sin capacidades sólidas de priorización y hoja de ruta, corre el riesgo de tener una cartera desequilibrada.
4.4 Comunicación e influencia
El último cuadrante del modelo de capacidades de crecimiento se centra en la alineación organizativa y funcional y en la creación de aceptación en toda la empresa.
Honestamente, este es un cuadrante que a menudo se pasa por alto, pero es muy importante dominarlo.
Incluso si tiene los mejores datos e ideas, todavía tiene que convencer a otros en el equipo y al equipo multifuncional para que presten atención y apoyen esas ideas. El hecho de que creas que tienes razón, no significa que todos los demás piensen lo mismo.
Estas tres competencias son la comunicación estratégica, el liderazgo de equipos y la gestión de stakeholders.
(1) Comunicación estratégica
Comunicar la importancia estratégica de los esfuerzos de crecimiento puede ser un desafío porque el crecimiento a menudo se trata menos de las "grandes apuestas" que tienden a ser los esfuerzos "estratégicos" de una empresa y más de las mejoras sistemáticas del modelo de crecimiento.
Por lo general, no es un trabajo particularmente destacado o emocionante.
Pero Elena Verna, directora de crecimiento en EIR y Amplitude de Reforge , ama este tipo de trabajo y dice que aprender a convertirse en un " vendedor" de crecimiento interno para otras partes de la empresa es fundamental.
"Hacer que los datos, las iteraciones de bucle y los experimentos fallidos suenen emocionantes y atractivos es un arte. Es un requisito previo absoluto para construir una cultura de crecimiento. Incluso los equipos de crecimiento más exitosos tampoco tienen éxito a largo plazo".
Cómo capturar las lecciones aprendidas y luego comunicarlas como estrategia comercial es un desafío.
Matt Greenberg cree que la comunicación estratégica es importante porque ayuda a involucrar al resto de la organización en los esfuerzos de crecimiento.
Una forma de comunicación muy exitosa es enviar un correo electrónico semanal que destaque el trabajo más importante de la semana pasada, las lecciones clave que hemos aprendido como equipo y lo que vamos a hacer al respecto.
La cadencia, el contenido y la distribución de este correo electrónico ayudan a demostrar periódicamente el “ qué y el por qué ” de nuestro trabajo al resto de la empresa . Entonces, aunque estamos haciendo progresos incrementales más pequeños, puede ver cómo está teniendo un impacto cada vez mayor en el negocio y nuestras prioridades estratégicas.
(2) Liderazgo de equipo
El liderazgo del equipo se centra en la capacidad de gestionar y asesorar a los informes directos. Además de permitirles crecer con éxito en un área, mejorar continuamente esas capacidades, ofrecer resultados comerciales significativos y alcanzar sus objetivos profesionales.
También es responsable de ayudar al equipo a mantener una mentalidad de crecimiento y desarrollar una tolerancia al fracaso. En esta mentalidad, cada falla debe verse como una idea de sus usuarios o su modelo de crecimiento.
A medida que avanza a posiciones de liderazgo más altas, esta habilidad se vuelve más importante y le dedica más tiempo.
Su trabajo es motivar a su equipo para que aprenda cosas nuevas cuando ganen, ser su megáfono en la organización y prepararlos para el éxito con una estrategia y objetivos claros.
(3) Gestión de partes interesadas
La gestión de las partes interesadas se trata de utilizar a los que te rodean como aliados y defensores de tu equipo.
En un entorno en el que el crecimiento es multifacético y aún no se comprende bien, esta capacidad es especialmente importante para garantizar que sus esfuerzos sean viables a largo plazo y que tenga acceso a los recursos que necesita para tener éxito.
Es importante identificar y trabajar con las partes interesadas de su equipo de crecimiento desde el principio para asegurarse de que sus necesidades se consideren en el proceso de crecimiento.
No hacerlo puede generar muchos malos sentimientos y fricciones organizacionales que pueden conducir a un crecimiento más lento.
Adam Grenier pudo resolver este problema de una manera innovadora al probar activos creativos en MasterClass .
"Hice tiempo para construir una relación con nuestro Director Creativo Ejecutivo y apreciar sus objetivos personales y de equipo. Al respetar los objetivos de su equipo de manera regular y felicitarlos como equipo cuando vimos un impacto positivo, pudimos romper las normas anteriores. e incluso contratar más recursos de diseño orientados al crecimiento”.
Esto se vuelve muy importante cuando el crecimiento está fuera de la organización de marketing o de productos, ya que aún tienen que trabajar de manera efectiva con esos equipos.
Con esto, podemos decir con confianza que tenemos cubiertas todas las capacidades de crecimiento.
La siguiente pregunta es ¿cómo empezamos a usar esto en nuestra organización?
05. Implementar modelo de capacidad de crecimiento
Solo hay tres pasos clave para implementar con éxito el modelo de capacidad de crecimiento en su empresa.
Primero, evite interrumpir el proceso de evaluación existente, pero descubra cómo agregarle el modelo de capacidad de crecimiento.
El segundo paso es alinear las expectativas en toda la organización para que todos entiendan lo que está haciendo, incluso si no están listos para implementar todo.
Finalmente, el modelo de capacidad de crecimiento deberá modificarse para adaptarse a su organización particular y cultura empresarial.
Ahora echemos un vistazo más profundo a cada paso clave.
5.1 Adición de un modelo de capacidad de crecimiento a un proceso de evaluación existente
Su empresa puede utilizar uno de los tres procesos de evaluación: abierto, valores o basado en rasgos.
O es posible que ya tengan criterios de evaluación sólidos y específicos para su organización. Esto no es problema, cada proceso puede agregar un modelo de capacidad de crecimiento.
Durante una evaluación abierta, los gerentes generalmente responden un conjunto de preguntas y luego brindan un puntaje.
Es posible que deba hacer preguntas como:
- ¿Dónde le va mejor a esta persona?
- ¿Dónde necesitan mejorar o qué deberían hacer de manera diferente?
- ¿Qué metas tienen para el próximo año?
En este caso, el modelo de capacidad de crecimiento le brinda un marco fundamental para evaluar objetivamente todas estas dimensiones.
Tener un miembro del equipo con un conocimiento profundo del canal pero que no aproveche la experiencia o la experiencia del cliente para hacerlo dará como resultado una gran cantidad de resultados fallidos.
En otras palabras, harán mucho, pero no de manera muy eficiente.
Puede introducir un modelo de competencia de crecimiento en su proceso de evaluación existente centrándose en las habilidades que desea que desarrolle la persona.
En el ejemplo anterior se podría decir:
"Su comprensión del embudo es alta; es un buen escaparate para el cuadrante de Ejecución en nuestro modelo de capacidad. Sin embargo, me gustaría ver un mayor enfoque en mejorar la fluidez de los datos y probar rigurosamente sus suposiciones trabajando más duro para desarrollar el conocimiento del cliente".
Esta retroalimentación clara y procesable ayudará a los profesionales del crecimiento a llegar al nivel que su equipo necesita que estén.
En segundo lugar, en un proceso de evaluación basado en valores o rasgos, es posible que tenga un conjunto de estándares o valores de la empresa: Amazon tiene principios de liderazgo, Patreon tiene comportamientos fundamentales y Facebook tiene valores fundamentales.
Afortunadamente, puede agregar capacidades de crecimiento además de su proceso de revisión de desempeño existente sin desviarse de los valores o estándares de su empresa.
Por ejemplo, en Patreon, tenemos un comportamiento central de "Franqueza y amabilidad". Puede evaluar si alguien en un equipo de crecimiento ejemplifica este comportamiento central, mientras evalúa su capacidad para comunicarse estratégicamente, administrar a las partes interesadas y liderar el equipo de manera efectiva.
En última instancia, es posible que haya desarrollado un proceso de evaluación sólido y específico para equipos centrados en el crecimiento.
En este caso, utilice un modelo de competencia para mejorar y demostrar sus ideas, o simplemente actualice el proceso de evaluación para garantizar que se incluyan las diversas partes del marco de capacidad de crecimiento.
Considere agregar algunos elementos del modelo de capacidad de crecimiento al proceso de evaluación existente.
Quizás las métricas existentes se centren demasiado en la ejecución del crecimiento y no lo suficiente en la estrategia de crecimiento, en cuyo caso también puede agregar competencias específicas para crear métricas más completas.
5.2 Ajuste de expectativas
El modelo de capacidad de crecimiento proporciona un marco para evaluar a los miembros de su equipo, pero las empresas también pueden tener criterios de evaluación específicos entre equipos.
En este caso, su modelo de capacidad puede ayudar a cerrar la brecha entre las expectativas de desempeño de su empresa y las expectativas de crecimiento de su equipo.
Es importante que otros líderes entiendan exactamente cómo es la excelencia en el crecimiento. Especialmente aquellos involucrados en decisiones como promociones, reajustes y otras operaciones entre equipos.
De lo contrario, se generarán conflictos entre las organizaciones y dentro de la alta dirección.
Los líderes de crecimiento deben dejar en claro a sus equipos y a otros líderes que un gran desempeño requiere cumplir con las expectativas de la empresa, así como con capacidades específicas de crecimiento.
En Patreon, tenemos un conjunto de expectativas de la empresa para la evaluación y el desarrollo profesional. Además de estos dos, desarrollé mi propio conjunto de habilidades de crecimiento para el equipo.
Al revisar el desempeño y recomendar promociones, me aseguro de que estas competencias sean claras para otros líderes.
Comunicar esto al resto del equipo de liderazgo tuvo dos resultados positivos. Primero, otros líderes entienden mejor qué capacidades son importantes para las nuevas funciones de crecimiento. Además, proporciona un marco para que otros líderes apoyen las recomendaciones de ascensos, cambios salariales y más.
5.3 Interpretación y adaptación
Los modelos de capacidad de crecimiento se pueden adaptar fácilmente a culturas organizacionales y empresariales específicas.
Por ejemplo, es posible que la infraestructura de análisis de su empresa ya sea estelar, por lo que, en lugar de que su equipo de crecimiento se centre en extraer datos, debe duplicar su capacidad para interpretarlos.
O, si tiene una cultura centrada en el cliente, es posible que los miembros de su equipo deban dedicar más tiempo a hablar con los clientes y realizar menos experimentos pero de mayor impacto.
Como líder, es su trabajo "conocer la situación" e implementar el modelo de competencia de la manera que mejor se adapte a su empresa, cultura y estilo de liderazgo.
La permanencia de los empleados es otro aspecto que debe tener en cuenta al ajustar su modelo de capacidad de crecimiento.
He visto demasiados líderes que enfatizan el desempeño de un veterano experimentado cuando comentan el desempeño de un empleado subalterno. No hagas esto, es como comparar manzanas y naranjas, especialmente en equipos de crecimiento.
Como se mencionó anteriormente, la complejidad del trabajo y las habilidades requeridas para tener éxito varían según la antigüedad de la persona.
Al principio de mi carrera, pasé años perfeccionando capacidades que no me eran muy útiles como ejecutivo.
Una forma de abordar este problema es asignar puntajes de importancia a varias competencias de empleados con diferentes niveles de experiencia.
Por ejemplo, una capacidad de estrategia de crecimiento podría tener solo un "nivel de importancia" de 2 (de 5) para los miembros del equipo más jóvenes , pero de 4 (de 5) para los miembros del equipo más experimentados.
En este caso, no negaría promociones o compensaciones a los miembros junior del equipo siempre que se destaquen en la ejecución del crecimiento y las capacidades de conocimiento del cliente.
También puede usar este enfoque para planificar trayectorias profesionales con ellos y resaltar las mejoras de habilidades necesarias para cruzar el abismo de junior a senior.
Esto le permite evaluar y recompensar objetivamente, y puede identificar y asignar competencias a diferentes niveles en la escala profesional.
Tenga en cuenta que el objetivo de aplicar el modelo de competencia de crecimiento no es garantizar que cada miembro del equipo logre un 10 de 10 en cada competencia. Esto es para garantizar que tenga el equilibrio adecuado de habilidades para crear un equipo completo, diverso y de alto rendimiento.
06. Resumen
El modelo de capacidades de crecimiento proporciona un marco para evaluar objetivamente a los miembros de su equipo y las 12 capacidades de crecimiento de su organización.
Con este modelo, puede identificar brechas en su organización y desarrollar un plan inteligente para llenar cada brecha. Esto se puede hacer contratando nuevos empleados o asesorando a los miembros actuales de su equipo.
También puede comenzar a implementar el modelo de capacidad de crecimiento de diferentes maneras según la naturaleza de su empresa.
Colóquelo en su proceso de evaluación existente en toda la empresa, mientras se asegura de que otros líderes se alineen en torno a sus nuevos criterios de objetivos. Luego ajústelo según sea necesario para que se adapte mejor a la cultura de su empresa y la composición del equipo.
Recuerde que el papel de un profesional del crecimiento es multifacético y, a menudo, ambiguo. Con el modelo de capacidad de crecimiento y la retroalimentación exponencial, ahora tiene una guía clara y concreta para construir equipos de crecimiento prósperos, reservados y entusiastas.
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