Nos reunimos y charlamos con amigos el sábado pasado, y hablamos sobre este tema.
Ayer leí un dato: los ingresos anuales de Lenovo Group fueron de 424 mil millones de yuanes y su beneficio neto fue de 12,9 mil millones de yuanes. Así que pensé en escribir este artículo hoy.
Ayer recordé varios puntos clave sobre la gestión del Grupo Lenovo:
Construir un equipo - establecer una estrategia - liderar un equipo
Reseña - crítica y autocrítica
Aunque Lenovo Group no lo hizo por sí mismo, estos puntos clave son muy precisos.
(1) Formar un equipo
El trabajo en equipo es tan importante.
Liu Guanzhang es el equipo. Sin el equipo central de Liu Guanzhang, todo lo demás sería cero.
Pero no es fácil armar el equipo de Liu Guanzhang, es el destino.
En primer lugar, queremos hacer cosas juntos. Puede ver que cuando Liu Guanzhang conoció a Wei Wei en ese momento, todos no tenían recursos ni capacidad suficiente, pero lo hicieron y lo hicieron juntos. Y nunca te rindas, ya ves cuántos contratiempos y momentos oscuros ha experimentado Liu Bei en su vida, Guan Yu y Zhang Fei siempre lo han seguido.
En segundo lugar, son una relación de confianza consecutiva.
En tercer lugar, son complementarios en lugar de superpuestos.
(2) Determinar la estrategia
En 1998, Lenovo se dividió, parte de la cual se entregó a Yang Yuanqing y parte a Guo Wei. Liu Chuanzhi planeó invertir en Lenovo para encontrar nuevos mercados incrementales y segundas curvas para Lenovo.
Pero Yang Yuanqing no captó el calor tan pronto como apareció, no tiene tanta experiencia como Liu Chuanzhi. En ese momento, la burbuja de Internet estaba en pleno apogeo e IBM estaba en pleno apogeo bajo el liderazgo de Gerstner. Entonces, Yang Yuanqing gastó mucho dinero para invertir en el sitio web FM365 y también compró Hampton Consulting para imitar la adquisición de PricewaterhouseCoopers por parte de IBM.
Pero la burbuja de Internet estalló y todo volvió a la esencia de los negocios: vender cosas para ganar dinero y obtener ganancias.
Liu Chuanzhi regresó y estabilizó el mercado básico.
Ayer leí un dato: los ingresos anuales de Lenovo Group fueron de 424 mil millones de yuanes y su beneficio neto fue de 12,9 mil millones de yuanes.
Lo pensé por un tiempo, gracias a la decisión estratégica de Liu Chuanzhi: volver al negocio de TI tradicional, hacerse cargo de IBM, exprimir el negocio con fuerza para lograr la mayor escala y el costo más bajo.
Por lo tanto, los ingresos de Lenovo de más de 400 mil millones de yuanes y las ganancias de más de 10 mil millones de yuanes se deben a la adquisición honesta de Lenovo del negocio de computadoras portátiles ThinkPad de IBM y el negocio de servidores x86 de IBM, y luego expandirlo concienzudamente.
Esa es la estrategia. Una estrategia, al menos diez años de desarrollo.
La estrategia no reside en muchos, sino en la intersección crítica: la elección de la vida o la muerte por la izquierda o la derecha.
(3) liderar el equipo
Liderar un equipo es demasiado importante.
Liderar un equipo tiene tres significados:
En el primer nivel, el equipo tiene que seguir el ritmo de los tiempos y aprender continuamente. Todo el mundo sabe que el techo de una empresa china es primero el techo del jefe y segundo el techo del equipo central. Si el jefe no mejora en estructura, conocimiento, cognición y profesionalismo, la empresa entera no crecerá. Si el equipo central no continúa mejorando en conciencia, cognición y profesionalismo para mantenerse al día con los tiempos, entonces toda la empresa no avanzará.
La segunda capa de liderar el equipo es que el equipo tiene una gran cantidad de talentos. Si desea que surjan talentos en gran número, debe tener un ejército de bancos. Si desea tener un ejército de banco, debe establecer un sistema continuo, de modo que la selección de posibles sucesores, el aprendizaje de los sucesores y la experiencia de los sucesores se conviertan en un sistema que opere durante mucho tiempo. Además, es necesario que existan mecanismos para que el talento se destaque. Yang Guoan habló sobre el triángulo organizacional: si dejarlo ir, si pensarlo, si o no. Hay problemas con el mecanismo de muchas empresas, que en realidad impiden que los talentos se destaquen, y los talentos no tienen posibilidad de destacarse.
El tercer nivel de liderazgo del equipo es que el equipo debe tener un consenso: pensar en un solo lugar y trabajar duro en un solo lugar. Esto debe quedar claro en la visión/posicionamiento de la empresa/alcance del negocio/modelo de negocio/objetivos estratégicos/ruta estratégica, y todo el equipo y el equipo deben conocer y llegar a un consenso, y también organizar la división del trabajo/integración/alineación regular/evaluación/ coincidencia de incentivos Piense en un lugar con su corazón y mueva su energía en un solo lugar. Tal como dijo el tío Li en "Un mundo sin ladrones": cuando los corazones de las personas están dispersos, es difícil liderar el equipo. Esta es en realidad la clave para liderar un equipo.
(4) Revisión
En la reseña, me gusta más la crítica y la autocrítica de nuestro partido en Yan'an. Por supuesto, también tomó algunos desvíos en la historia y se fue a otro extremo: el movimiento de rectificación.
Pero la crítica y la autocrítica son buenas, como dijo Ren Zhengfei de Huawei: Pienso en el fracaso de Huawei todos los días y todas las noches, y hago la vista gorda ante el éxito de Huawei.
Un jefe, un equipo central y un equipo, si escucha cosas buenas todos los días, será difícil para el equipo seguir el ritmo de los tiempos. Además, todavía pienso en una frase aquí, que es lo que dijo Napoleón en su resumen de autorreflexión cuando fue derrotado: La razón por la que fracasé es porque hace mucho tiempo que no tomo sopa con los soldados. Beber sopa es compartir alegrías y tristezas, y beber sopa es escuchar la verdad de fondo o de primera línea.
Lo peor de la repetición es reunirse sin discutir y discutir sin resolver. Después de que todos informaron sobre el status quo y hablaron superficialmente, la reunión terminó. Sin discusión, sin decisión, y sin próxima tarea clave, implementación, planificación, límite de tiempo, persona responsable, evaluación e incentivos, esto es una mera formalidad. Lo que es más serio es: no solo no use datos reales, buenos datos unilaterales y datos falsos, sino que tampoco use datos para hacer un caso, sino que hable de eso en general y de talla única.
