Prólogo: Las palabras similares a "a incorrecta" en el texto son las respuestas incorrectas que el autor eligió incorrectamente al hacer las preguntas.
1. Incorrecto
El equipo del proyecto trabaja en estrecha colaboración con el cliente en un proyecto de implementación de software y el cliente designa un único punto de contacto para facilitar las actividades del proyecto. Este contacto era necesario para garantizar que el producto se construyera de modo que los usuarios pertinentes pudieran iniciar la fase de prueba y, debido a la gran carga de trabajo, este contacto no pudo llevar a cabo las actividades asignadas, lo que provocó retrasos significativos en el proyecto. ¿Qué debe hacer primero un gerente de proyecto para garantizar la entrega oportuna del proyecto?
A: Solicitar al cliente que proporcione un punto de contacto adicional
B: Realizar una reevaluación de riesgos para garantizar que se identifiquen los riesgos
C: Agregar la pregunta al registro de problemas y buscar alternativas
D: Iniciar pruebas sin revisar el producto
1. Respuestas de referencia: C
análisis: PMBOK (6) P96-4.3.3.3 Orientación y gestión del trabajo del proyecto - registro de problemas. Un documento de proyecto que registra y da seguimiento a todos los temas. R: La pregunta es qué hacer primero, registrar el problema primero y agregar puntos de contacto es una medida de seguimiento. B: El problema ya se presentó y la primera opción es no realizar la identificación de riesgos. D: En cualquier caso, debe actuar de acuerdo con los requisitos, no es factible probar sin revisar el producto.
2. Incorrecto
Un equipo de proyecto se está preparando para publicar los primeros entregables y el director de información (CIO) muestra un gran interés y comienza a hacer un seguimiento del estado del proyecto. El CIO comenzó a solicitar actualizaciones periódicas de estado por correo electrónico a uno de los miembros del equipo, quien envió la solicitud al gerente del proyecto. ¿Qué debe hacer un director de proyecto?
A: Pida a ese miembro del equipo que envíe al CIO el informe más reciente del recurso del dossier
B: Organice una reunión con el CIO para analizar la solicitud y actualice el plan de gestión de las comunicaciones en consecuencia
C: Pida al CIO que espere el próximo informe basado en el actual plan de gestión de comunicaciones Un informe de actualización de estado
D: Desarrollar una nueva plantilla de informe de estado detallado y programar para el CIO ya que se trata de una solicitud de alta visibilidad 2.
Respuesta de referencia: Análisis B
: PMBOK (6) P379, 10.2 - Comunicaciones de gestión. El CIO tiene una necesidad de información, que necesita ser analizada y el plan de gestión de comunicaciones actualizado si es necesario. Opción A, la comunicación debe realizarse de acuerdo con el plan de gestión de la comunicación. Opción C, el plan de gestión de comunicación actual no tiene un acuerdo sobre la entrega de la información que le importa al CIO, por lo que no se puede esperar el próximo informe de estado. Opción D, la plantilla del informe de estado debe determinarse de acuerdo con la demanda de adquisición de información del CIO, después de la opción B.
3,
El patrocinador del proyecto de la empresa para la que trabaja el director del proyecto es un ejecutivo muy ocupado que a menudo viaja por todo el mundo.¿Cómo debe comunicarse el director del proyecto con el patrocinador del proyecto sobre el progreso del proyecto?
A: Enviar regularmente el último progreso del proyecto al patrocinador del proyecto por correo electrónico
B: Enviar inmediatamente un correo electrónico con el último progreso del proyecto al patrocinador del proyecto después de que el patrocinador del proyecto haga una solicitud
C: Celebrar una reunión cara a cara con el patrocinador del proyecto cuando no está en un viaje de negocios Reunión
D: Organizar una reunión de video a pedido con el patrocinador del proyecto y los miembros del equipo del proyecto
3. Respuesta de referencia: A
Análisis: PMBOK (6) P379, 10.2-Comunicación de la gerencia. Cuando se trata de problemas de comunicación, considere la audiencia y los métodos de comunicación de la información. Dado que los ejecutivos están muy ocupados, ni las reuniones presenciales ni las videoconferencias pueden garantizar la entrega oportuna del progreso del proyecto, por lo que es mejor utilizar el correo electrónico.
4,
Los miembros del equipo deben seguir las líneas base del cronograma para completar los entregables de un proyecto complejo. Sin embargo, el proyecto se retrasó ya que otros gerentes funcionales asignaron otras tareas a algunos miembros del equipo. ¿Qué debe hacer el director del proyecto para que el proyecto vuelva a encarrilarse?
A: Informar a los miembros del equipo que solo se les puede asignar trabajar en un proyecto
B: Recordar a los miembros del equipo que traten las tareas funcionales como una prioridad secundaria
C: Seguir y ejecutar el recurso plan de gestión
D: Negociar con el gerente funcional para llegar a un consenso sobre la asignación de recursos
4. Referencia Respuesta: D
Análisis: Respuesta: D Análisis: PMBOK (6) P332, 9.3.2.2-Relaciones interpersonales y habilidades de equipo-Negociación. Si los recursos están ocupados, primero intente resolverlo a través de la negociación.El objeto de la negociación puede ser el gerente del departamento funcional o el gerente de proyecto de otros proyectos. Opción AB, la gestión de recursos es responsabilidad del director del proyecto y no se puede delegar a los miembros del equipo del proyecto. Opción C, los miembros asignados al proyecto se reasignan, lo que indica que el plan de gestión de recursos ya no se puede implementar.
5. Incorrecto
Un proveedor está entregando múltiples proyectos que son administrados por otros gerentes de proyectos dentro de la organización bajo el mismo contrato maestro. Uno de los gerentes de proyecto del Proyecto B se está comunicando actualmente con el proveedor sobre temas importantes relacionados con el Proyecto A, una situación que está provocando retrasos en varias actividades importantes mientras continúa creando conflictos extremadamente desafiantes con las partes interesadas. ¿Cómo debe resolver el problema el director de proyecto A?
A: Hacer que la alta gerencia releve al gerente del Proyecto B
B: Programar una reunión con el patrocinador del proyecto y el gerente del Proyecto B
C: Enviar un correo electrónico a ese proveedor y al gerente del Proyecto B
D: Ajustar el cronograma del proyecto para tener en cuenta las razones críticas de las actividades retrasadas
5. Respuesta de referencia: B
Análisis: PMBOK (6) P386, 10.2.2.6-Relación interpersonal y habilidades de equipo-gestión de conflictos. El conflicto provocó el retraso de la actividad, por lo que la raíz del problema sigue siendo el conflicto, y todas las partes deben tratar de adoptar un enfoque cooperativo para resolver el conflicto. No es apropiado tomar una decisión antes de que se resuelva el conflicto, por lo tanto, descarte ACD.
6,
El proyecto de tren de alta velocidad de una ciudad está siendo revisado por el ayuntamiento debido a las repetidas solicitudes de aumentos presupuestarios y extensiones de horarios para hacer frente a eventos de riesgo inesperados. El pronóstico económico actual del proyecto excederá el avance de costos, ¿qué debe hacer el gerente del proyecto?
A: Aceptar los riesgos asociados y seguir adelante con el plan actual
B: Solicitar un aumento en los fondos de contingencia para gestionar cualquier riesgo imprevisto
C: Realizar una revisión de riesgos de la eficacia del proceso de gestión de riesgos actual
D: Presentar una solicitud de cambio para la revisión del Consejo
6. Respuesta de referencia: Análisis C
: PMBOK (6) P456, 11.7.2.2-Auditoría. "Las reiteradas solicitudes para aumentar el presupuesto y extender el cronograma para hacer frente a eventos de riesgo inesperados", los riesgos frecuentes y la gestión inadecuada del riesgo han llevado a la aparición de "los problemas económicos superarán los avances en los costos". En este momento, una auditoría de riesgo del riesgo Se requiere un proceso de gestión. Las opciones ABD tienen que ver con los riesgos individuales y no abordan la cuestión de los riesgos recurrentes en los escenarios.
7. Incorrecto
Los Project Managers A y B están ejecutando proyectos de forma independiente que dependen de los mismos recursos clave para sus próximos entregables. Ambos gerentes de proyecto están tratando de obtener este recurso para sus equipos. ¿Qué debe hacer el gerente de proyecto A a continuación?
A: Agregar este recurso clave al plan de gestión de recursos del proyecto A
B: Distribuir el tiempo de este recurso equitativamente entre los proyectos A y B
C: Preguntar qué proyecto tiene prioridad para este recurso clave
D: Solicitar una reunión de mediación con el gerente del proyecto B
7 、 Respuesta de referencia: D
Análisis: PMBOK (6) P348, 9.5.2.1-Relaciones interpersonales y habilidades de equipo-Gestión de conflictos. Dos directores de proyecto tienen requisitos de recursos en conflicto, que deben resolverse mediante la gestión de conflictos. La opción ABC es un resultado posible, incluido en la opción D.
8. Incorrecto
El índice de rendimiento de costos (CPI) y el índice de rendimiento del cronograma (SPI) del proyecto son mayores que 1.0, y el gerente del proyecto reduce la entrada para mantener el cronograma. ¿Qué permanecerá igual durante este proceso?
A: progreso
B: costo
C: costo y progreso
D: punto de referencia de progreso
8, respuesta de referencia: D
Análisis: PMBOK6.6.6.1.1 punto de referencia de progreso. La línea base de progreso es el modelo de progreso aprobado, que solo se puede cambiar a través de procedimientos formales de control de cambios, y se utiliza como base para la comparación con los resultados reales.
9,
Ahora, una parte interesada clave que no asistió al taller de riesgos no está de acuerdo con que el riesgo se clasifique como de alta prioridad, ¿qué debe hacer el director del proyecto? A:
Organizar otro taller de riesgos para incluir a la parte interesada y posiblemente reorganizar los riesgos de alta prioridad
B: Reunirse con la parte interesada para evaluar el impacto en la priorización de riesgos
C: Utilizar la resolución directa de conflictos para garantizar que la parte interesada apruebe la lista de riesgos de alta prioridad
D: Preocupar a la parte interesada Los problemas se registran en el registro de problemas y continuar implementando el plan de gestión y mitigación de riesgos
9. Respuesta de referencia: Resolución B
: Respuesta: Resolución B: PMBOK (6) P530, 13.4 - Supervisión de la participación de las partes interesadas. El seguimiento de la participación de las partes interesadas es el proceso de seguimiento de las relaciones entre las partes interesadas del proyecto y la orientación de la participación adecuada de las partes interesadas en el proyecto mediante la revisión de las estrategias y los planes de participación. La razón para incluir a esta parte interesada clave como un riesgo de alta prioridad se deriva de su evaluación, y ahora la actitud de la parte interesada es fuertemente repulsiva. Puede usar herramientas como el análisis de partes interesadas, reuniones y habilidades interpersonales para monitorear el desempeño de la parte interesada. y, en su caso, ajustar la priorización del riesgo en el registro de riesgos. Las opciones AC están incluidas en la opción B, y la premisa de ajustar el orden de prioridad debe evaluarse nuevamente, así que elija B en lugar de otras opciones. Opción D, el problema ha sido expuesto y el riesgo debe reevaluarse en lugar de implementar un plan de mitigación de riesgos.
10,
Durante una reunión de partes interesadas antes de que se apruebe la versión final de un producto, una de las partes interesadas se queja de que al producto le falta una característica importante. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?
A: Discutir el problema y convencer a la parte interesada de que es demasiado tarde para agregar más funciones
B: Estimar el costo de agregar la funcionalidad y lograr que la parte interesada la apruebe
C: Utilizar los criterios de aceptación definidos Verificar si la función pertenece al alcance del proyecto
D: Presentar una solicitud de cambio de acuerdo con los requisitos de la parte correspondiente
10. Respuesta de referencia: C
Análisis: PMBOK (6) P163, 5.5-Confirmar el alcance. "Las partes relevantes se quejan", entonces, ¿es razonable el reclamo de las partes relevantes? Si no hay explicación en el escenario, primero es necesario analizar y confirmar el problema. Si la afirmación de la parte pertinente es razonable, se puede remediar cambiando el método. La opción A viola el principio de gestión de las partes interesadas y aumenta la posibilidad de fracaso del proyecto. Opción BD, ejecutada sin evaluación, error.
11. Incorrecto
Recientemente se contrató a un gerente de proyecto para administrar un proyecto existente que estaba retrasado y tenía pocos archivos de proyecto almacenados. Los nuevos gerentes de proyecto reconocen la necesidad de cumplir con los requisitos legales y prepararse para futuras auditorías. Pero el enfoque del equipo es solo entregar el resultado final. ¿Cómo debe el director del proyecto resolver este conflicto?
A: Requerir que el equipo conserve una amplia documentación para futuras auditorías
B: Reunirse con quienes usarán la tecnología para determinar qué documentación clave es necesaria y exigir que el equipo cumpla
C: Mantener documentación como registros de riesgos, registros de problemas y métricas de calidad
D: Consultar a expertos internos en archivado para aclarar las políticas de archivado dentro de la organización y aplicar estas políticas al proyecto
11. Respuesta de referencia: D Resolución
: PMBOK (6) P98, 4.4 - Gestión del conocimiento del proyecto. La documentación durante la implementación del proyecto se recopila regularmente, por lo que sería un error centrarse solo en los resultados sin ignorar las lecciones aprendidas. En cuanto a qué documentos registrar y recopilar, debe implementarse de acuerdo con los requisitos de archivo interno.
12,
Durante el transcurso del proyecto, el gerente del proyecto se entera de que se ha reemplazado a un interesado clave. Aunque las nuevas partes interesadas expresaron una comprensión del alcance del proyecto, todavía querían insistir en varios requisitos nuevos, que afectarían el costo y el cronograma del proyecto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto a continuación?
A: Solicitar el apoyo del gerente del interesado para mantener los requisitos actuales
B: Informar al patrocinador del proyecto sobre la demora y el costo que aumentará
C: Solicitar al interesado anterior que discuta el asunto con el nuevo interesado
D: Trabajar con la nueva parte interesada Evaluar los detalles de los retrasos del proyecto y los impactos en los costos
12. Respuesta de referencia: D
Resolución: PMBOK (6) P523-13.3 Gestionar la participación de las partes interesadas. Comunicarse y colaborar con las partes interesadas para satisfacer sus necesidades y expectativas, abordar problemas y facilitar la participación adecuada de las partes interesadas. R: Comunicación indebida con el gerente de la parte relacionada, debe comunicarse directamente con la parte relacionada. B: Primero resuelva el problema usted mismo, si no puede resolverlo, considere informarlo al iniciador. C: Las partes relevantes han cambiado y las nuevas partes relevantes tienen nuevas necesidades. Las nuevas partes relevantes no pueden comunicarse correctamente con las partes relevantes anteriores, ni pueden resolver el problema.
13,
El patrocinador del programa tiene poca confianza en un director de proyecto y se queja con el director del programa de que el director del proyecto no ha proporcionado información precisa y oportuna como otros directores de proyecto. ¿Cómo puede el gerente del proyecto restaurar la confianza del patrocinador del programa?
A: Buscar evidencia de que las actualizaciones del proyecto se han compartido de acuerdo con el plan de participación de las partes interesadas y enviar esta información al administrador del programa B:
Actualizar el plan de participación de las partes interesadas del proyecto para aumentar la frecuencia de las reuniones con el patrocinador del programa
C: Hablar con el patrocinador del programa Reunirse con las personas, comprender las brechas en las expectativas y actualizar el plan de participación de las partes interesadas en consecuencia
D: Usar habilidades blandas para recuperar la confianza del patrocinador del programa y asegurarse de que el patrocinador del programa reciba actualizaciones de seguimiento frecuentes 13. Respuesta de
referencia: C
Análisis: PMBOK (6 ) P530-13.4 Supervisar la participación de las partes interesadas. El "patrocinador del programa" tiene "insuficiente confianza" en el gerente del proyecto, y las partes relacionadas ya han producido evaluaciones negativas. En este momento, es necesario analizar e intervenir en las expectativas de las partes relacionadas. Al gestionar partes relacionadas, se debe tener en cuenta que la insatisfacción que la parte relacionada pueda expresar no es todas sus expectativas, por lo que no es suficiente ajustar el método de gestión de la comunicación solo para la información no recibida, y se excluye ABD.
14. Mal
Un experto en la materia clave (SME) que representaba al cliente identificó una característica que debería incluirse en el alcance del proyecto. A través del proceso de Control de Cambios, la Junta de Control de Cambios (CCB) ha comunicado, cotizado, evaluado y rechazado la función. No obstante, el experto en la materia insistió obstinadamente en que la funcionalidad se incluyera en el alcance del proyecto y continuó predicando la diferencia en la funcionalidad requerida. ¿Qué debe hacer un director de proyecto?
A: Encontrar una oportunidad alternativa significativa para la función
B: Continuar con la ejecución en el alcance original acordado
C: Escalar el problema al gerente funcional del experto en la materia
D: Proponer un elemento en el registro de riesgos
14. Respuesta de referencia:
Análisis B : PMBOK (6) P113, 4.6 - Implementar Control Integrado de Cambios. A través del proceso de control de cambios, la Junta de Control de Cambios (CCB) ha comunicado, tasado, evaluado y rechazado la función.La CCB ha tomado una decisión sobre la solicitud de cambio y la ha rechazado, por lo que debe continuar implementándola de acuerdo con el alcance original.
15. Mal
Un nuevo director de proyecto se une a un proyecto en una empresa que se especializa en soluciones basadas en la nube. Cuando el proyecto entró en la fase de ejecución, se hicieron muchas solicitudes de cambio y el director del proyecto se sintió abrumado. ¿Cómo deben los gerentes de proyecto manejar estos cambios?
A: Solicitar orientación a expertos en la materia (SME)
B: Consultar el plan de gestión del proyecto
C: Buscar opiniones de las partes interesadas clave
D: Consultar el estatuto del proyecto
15, respuesta de referencia: B
Análisis: PMBOK (6) P113-4.6 Implementar cambios integrados control. Ante "muchas solicitudes de cambio", el director del proyecto se siente abrumado. En este momento, es necesario consultar el plan de gestión de cambios para ver cómo se estipula el proceso de cambio en el plan de gestión de cambios. El plan de gestión de cambios es parte del plan de gestión del proyecto, combinado con la opción, referencia B. Opción A, los expertos en la materia generalmente brindan asesoramiento en función de su propia experiencia en su campo. La opción C, al mencionar opiniones, demuestra que no es un acuerdo institucionalizado y procesal, y no es aplicable al tratamiento de asuntos generales, por lo que queda excluida. Opción D, el acta de constitución del proyecto es principalmente el acuerdo sobre los objetivos del proyecto y la autorización al director del proyecto.
16. Incorrecto
El acta de constitución del proyecto está completa y el gerente del proyecto está buscando la aprobación del patrocinador, al comienzo de una reunión con el patrocinador y las partes interesadas clave, el patrocinador le dice al gerente del proyecto que dejará la empresa en dos semanas y que sería mejor esperar a que el nuevo patrocinador apruebe el estatuto. Otros interesados no quieren esperar porque eso retrasa el proyecto. Durante la discusión, el patrocinador detuvo la reunión y solicitó que se reprogramara para la próxima semana. ¿Qué técnica de resolución de conflictos está utilizando este patrocinador?
A: Prevención
B: Mitigación
C: Retiro
D: Coerción
16. Respuesta de referencia: C
Análisis: PMBOK (6) P348, 9.5.2.1-Relación interpersonal y habilidades de equipo-Gestión de conflictos. "Detener la reunión" pertenece a la técnica de resolución de retirada.
17,
Un experto en la materia (SME) de control de calidad descubre que el equipo de formulación no está siguiendo los procedimientos de cumplimiento al fabricar un medicamento. Para evitar este problema, ¿qué debe hacer primero el director del proyecto?
A: Revisar el plan de gestión de calidad
B: Revisar el archivo de índice de medición de calidad
C: Revisar el método de transformación de calidad
D: Revisar el archivo de referencia de calidad
17, respuesta de referencia: Un
análisis: PMBOK (6) P288, calidad de gestión 8.2. “Incumplimiento de los procedimientos de cumplimiento”, no se han implementado las actividades de gestión de la calidad establecidas, por lo que se debe revisar el plan de gestión de la calidad para verificar las omisiones y suplir las vacantes. Opción B, el índice de medición de calidad se utiliza para medir el nivel de calidad. La opción CD está incluida en las actividades de gestión de la calidad.
18,
Un director de proyecto está inspeccionando el nuevo edificio de oficinas de la empresa y observa que las paredes interiores están pintadas en un color que no coincide con el contrato para el trabajo. Después de plantear el problema con el contratista. Los contratistas dijeron que tenían dificultades para encontrar el color original en ese momento y enviaron una solicitud de cambio para usar el nuevo color. La inspección del formulario de solicitud de cambio reveló que el formulario sí estaba firmado, pero no firmado por la Junta de Control de Cambios (CCB). ¿Qué debe hacer un director de proyecto?
A: Aceptar el cambio porque el contratista presentó una solicitud de cambio
B: Rechazar el cambio porque el nuevo color no era el color deseado
C: Aceptar el cambio porque la solicitud de cambio no se procesó a tiempo
D: Rechazar el cambio porque el cambio La solicitud no fue aprobada
18. Respuesta de referencia: D
Análisis: PMBOK (6) P113, 4.6-Implementación del control general de cambios. No firmado por la Junta de Control de Cambios (CCB), lo que indica que la solicitud de cambio no ha sido aprobada y no será aceptada. El resto de las opciones violan el proceso general de control de cambios, mal.
19,
El equipo que revisó el registro de problemas se dio cuenta de que un entregable clave podría retrasarse, lo que afectaría el cronograma del proyecto por varios meses. El proyecto tiene una mayor prioridad en la cartera de la empresa. ¿Qué debe hacer el gerente del proyecto?
A: Describir el impacto en el registro de problemas
B: Actualizar la línea base del cronograma del proyecto
C: Solicitar apoyo al patrocinador del proyecto
D: Agregar un nuevo riesgo de alta probabilidad al registro de riesgos
19. Respuesta de referencia:
Análisis D : PMBOK (6) P453, 11.7-El riesgo de supervisión, "puede posponerse" aún no ha ocurrido, es un riesgo recién identificado, el riesgo debe evaluarse y debe formularse un plan de respuesta al riesgo basado en los resultados de la evaluación. La opción BC sigue a la opción D. La opción A, el registro de problemas y el registro de riesgos, son fáciles de confundir. El primero enfatiza el "enfoque" y el seguimiento de los problemas que han ocurrido, mientras que el segundo se enfoca en eventos inciertos.
20. Mal
Una empresa que está implementando una nueva solución en varios países ha incluido auditorías de seguridad como parte del control de calidad de cada implementación. Una auditoría de seguridad realizada después del primer despliegue reveló violaciones de seguridad y problemas de incumplimiento. ¿Qué debe hacer un director de proyecto?
A: Organizar un taller de equipo para realizar un análisis de causa raíz y definir un plan de acción correctivo
B: Revisar el plan de gestión de calidad para verificar que se incluyan los requisitos de seguridad
C: Consultar con los auditores de seguridad para reducir la importancia de los problemas identificados
D: Verificar los requisitos de calidad y resolución Si el plan es consistente, y actualizar el plan de gestión de la calidad
20. Respuesta de referencia: A
Análisis: PMBOK (6) P294-8.2.2.5 Auditoría de calidad de gestión. Un proceso estructurado e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos de la organización y del proyecto. Si la auditoría encuentra incumplimiento, es necesario analizar la causa y tomar medidas correctivas.Tomar medidas posteriores para corregir el problema puede reducir el costo de la calidad y mejorar la aceptación del producto del proyecto por parte del patrocinador o cliente. B: Se ha encontrado incumplimiento contra la seguridad, lo que indica que existen requisitos pertinentes en el plan de gestión de la calidad. C: Negociar para reducir la gravedad del problema no es ético. D: Desarrollar soluciones primero, no verificarlas.
21,
El gerente de adquisiciones de un proyecto de construcción envió un correo electrónico al gerente del proyecto indicando que el costo del cemento puede exceder el monto presupuestado y que el proyecto debe tener entrega de cemento dentro de las próximas dos semanas. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?
A: Implementar la respuesta al riesgo
B: Negociar con los proveedores de productos básicos
C: Solicitar cotizaciones de otros proveedores
D: Contactar a los patrocinadores del proyecto para obtener más fondos
21. Respuesta de referencia: A
Análisis: PMBOK (6) 449, 11.6 - Implementar la respuesta al riesgo. "Puede exceder el monto presupuestado", existe la posibilidad, indicando que es un riesgo, verifique el registro de riesgos e implemente la respuesta al riesgo si se desencadena el riesgo. La opción BCD es una respuesta al riesgo que puede implementarse.
22,
Se asigna un director de proyecto a un gran proyecto de diseño que entrega un equipo desde varias ubicaciones. El director del proyecto acaba de enterarse de que uno de los líderes de la tarea ha modificado el alcance del trabajo al agregar alguna funcionalidad nueva al diseño debido a una solicitud del cliente. ¿Qué debe hacer un director de proyecto?
A: Revertir los cambios para cumplir con el alcance original del trabajo
B: Rechazar los cambios y explicar por qué al cliente
C: Aceptar los cambios realizados por el propietario de la tarea
D: Hacer una solicitud de cambio para esta modificación
22. Respuesta de referencia: D Resolución
: PMBOK (6) P113, 4.6 - Implementar el control general de cambios. Para una solicitud de cambio sin un proceso de control de cambios, el rechazo o la aceptación directos son arbitrarios, excluyendo la opción ABC. Una mejor práctica de gestión de proyectos es analizar y evaluar la solicitud de cambio y complementar el proceso de control de cambios general cuando sea necesario.
23,
Un gerente de proyecto en un proyecto global con miembros del equipo de proyecto de diferentes culturas y generaciones descubrió que las reuniones y las tareas demoraban más de lo esperado. ¿Cómo pueden los gerentes de proyecto cambiar esto?
A: Escuchar activamente para confirmar que el equipo comprende las tareas y eliminar las barreras de comunicación
B: Practicar la conciencia cultural para garantizar una comunicación clara en presencia de diferencias culturales
C: Entrenar a los miembros del equipo del proyecto para que sean concisos cuando se presenten en las reuniones y brindar información de manera efectiva
D: Asegúrese de que todas las reuniones del equipo del proyecto tengan una agenda clara y haga actas de reuniones que enumeren las acciones y las personas responsables
23. Respuesta de referencia: B
Análisis: PMBOK (6) P388, 10.3-Comunicación de supervisión. Hay limitaciones en el escenario, "diferentes culturas, nacidas en diferentes tiempos". Teniendo en cuenta las limitaciones a la hora de planificar la gestión de las comunicaciones, solo la opción B responde al enfoque del escenario. La opción ACD no menciona cómo tratar con "diferentes culturas" y "diferentes edades".
24,
Un director de proyecto gestiona un proyecto de dos años. En el último año, el proyecto fue difícil y el patrocinador del proyecto quería finalizar el proyecto de inmediato y acelerar el proceso de lecciones aprendidas. ¿Qué debe hacer un director de proyecto?
A: Preparar el informe de cierre del proyecto y pedirle al patrocinador del proyecto que firme sin lecciones aprendidas
B: Discutir el año 2 en el taller de lecciones aprendidas y documentar el año 1 en un momento posterior
C: Discutir solo experiencias positivas Lecciones aprendidas porque todos los problemas en el registro se han resuelto
D: Revisar el informe de estado del proyecto para recopilar lecciones aprendidas y discutir con el equipo del proyecto
24. Respuesta de referencia: D
Resolución: PMBOK (6) 128, 4.7.3.4 - Actualización de activos de procesos organizacionales. Aunque el patrocinador del proyecto espera "seguir rápidamente el proceso de experiencia y lecciones del proyecto”, este proceso aún no se puede omitir. Cuando llega el momento de resumir la experiencia y las lecciones, todavía es necesario resumir, y este punto de prueba es frecuente. probado La opción A, sin resumir la experiencia y las lecciones, es incorrecta. Opción B, y limo, mal. Opción C, se ignoran las lecciones del fracaso.
25,
Un director de proyecto organiza una reunión de intercambio de ideas para que todas las partes interesadas del proyecto discutan el lanzamiento de un nuevo producto; dos partes interesadas clave rechazan la solicitud de reunión. ¿Qué debe hacer un director de proyecto?
A: Continuar reuniéndose con otras partes interesadas según lo programado
B: Reprogramar la reunión para que todas las partes interesadas puedan asistir
C: Tener reuniones separadas con estas dos partes interesadas y registrar sus comentarios
D: Recopilar información por separado de estas dos partes interesadas Comentarios y discutir los hallazgos con todas las partes interesadas
25. Respuesta de referencia: D
Resolución: PMBOK (6) 523, 13.3 - Gestión de la participación de las partes interesadas. Las 4 opciones son más o menos problemáticas. Opción AB, según la descripción del escenario, ya no se puede realizar la reunión. La opción C, solo opiniones registradas, no analizó las expectativas de las partes relevantes sobre el proyecto. Opción D, discuta los resultados de la encuesta con todas las partes relevantes, un poco más de personas participaron en la discusión, pero en comparación con otras opciones, la opción D al menos recopila y analiza las expectativas de las partes relevantes para el proyecto, lo que ayuda a llegar a un consenso entre las partes relevantes. .
26,
Los gerentes de proyecto están en el sitio todos los días trabajando con el director de tecnología (CTO) del cliente, los gerentes de departamento y los miembros del equipo. Los gerentes de proyecto están confundidos por los requisitos y prioridades en conflicto. ¿Qué debe hacer un director de proyecto?
A: Documentar estas necesidades y prioridades y pedirle al gerente del departamento que ayude a finalizar las necesidades y prioridades
B: Seguir las necesidades y prioridades del CTO, porque el CTO del cliente tiene la máxima
autoridad Determinar el requisito
D: Informar la situación al gerente del proyecto gerente y buscar sugerencias de soluciones
26. Respuesta de referencia: C
Resolución: PMBOK (6) 523, 13.3-Gestión de la participación de los grupos de interés. Los "requisitos en conflicto" provienen de las expectativas de las partes relevantes en el proyecto, por lo que cuando está perdido, debe comenzar con el análisis de las partes relevantes para analizar la causa del problema, "desde abajo". Opción ABD, la responsabilidad de la gestión del proyecto pertenece al director del proyecto y no a otra gestión, a menos que el director del proyecto confirme que no se puede resolver.
27. Mal
Durante la ejecución del proyecto, el gerente del proyecto se dio cuenta de que varias partes interesadas clave críticas para el éxito del proyecto no estaban incluidas en el plan de participación de las partes interesadas. ¿Cómo debe involucrar y gestionar el director del proyecto a estas partes interesadas?
A: Conocer el nivel de influencia y autoridad de las partes interesadas recientemente identificadas y preparar un informe de estado para actualizarlas
B: Notificar a las partes interesadas recientemente identificadas Sus responsabilidades del proyecto
C: Reunirse con todas las partes interesadas, presentando las partes interesadas recién identificadas
D: Agregar las partes interesadas recién identificadas al mapa Ejecutivo, Responsable, Consultor e Informado y enviarles información 27.
Respuesta de referencia: A
Resolución: PMBOK (6) P530, 13.4 - Supervisión de la participación de las partes interesadas . El seguimiento de la participación de las partes interesadas es el proceso de seguimiento de las relaciones entre las partes interesadas del proyecto y la orientación de la participación adecuada de las partes interesadas en el proyecto mediante la revisión de las estrategias y los planes de participación. En primer lugar, ajuste el plan de participación del partido relevante y luego ajuste la estrategia de comunicación de acuerdo con las necesidades de transmisión de información. Opción BD, tenga en cuenta que las partes interesadas recién identificadas no son necesariamente miembros del equipo del proyecto, excluidas. Opción C, las partes interesadas clave involucradas en el proyecto deben comprender la implementación del proyecto, por lo que solo se llevan a cabo reuniones para presentar y no resolver el problema de enfoque.
28. Mal
Un director de proyecto está trabajando en un proyecto de actualización del sistema para una empresa. La empresa recurre a un proveedor para comprar un producto que mejorará la productividad. Durante las negociaciones del contrato, el gerente del proyecto se dio cuenta de que el proveedor no había probado adecuadamente su producto y su implementación agregaría incertidumbre y riesgo. ¿Qué puede hacer un director de proyecto para mitigar los riesgos del proyecto?
R: Informar a la gerencia que el riesgo es demasiado grande para integrar dada la gran cantidad de defectos en el producto del proveedor y la cantidad necesaria de personalización.
B: Ampliar la duración de la prueba en tres semanas, abordar los errores de manera proactiva y aumentar la facturación de costos para dar cuenta de los nuevos recursos de prueba
C: Detener los esfuerzos de planificación del proyecto hasta que el proveedor pueda validar completamente su producto y ampliar los plazos del plan de gestión del proyecto para incorporar plazos para nuevos proveedores.
D: Requerir que los contratos de los proveedores incluyan una cláusula que incentive a los proveedores a entregar productos libres de defectos por medio de recompensas y responsabilice a los proveedores por corregir los defectos 28. Respuesta de referencia: D Análisis: PMBOK (6) P453, 11.7 - Riesgo de
supervisión
. Tenga en cuenta que el riesgo en el escenario es causado por el proveedor. La opción A pertenece a la presentación de informes, y es contraria a lo positivo y optimista defendido por PMBOK Las diversas descripciones de la opción B son la aceptación de riesgos, y la opción C es la evitación. Solo la opción D puede mitigar el impacto del riesgo si se produce.
29,
El equipo del proyecto tiene la tarea de desarrollar un nuevo producto. Los miembros del equipo no tenían experiencia trabajando juntos para acordar la forma más efectiva de avanzar con el proyecto. ¿Cómo debe proceder el director del proyecto con el proyecto?
A: Proporcionar instrucciones detalladas al equipo sobre cómo desarrollar el producto
B: Gestionar activamente cualquier conflicto que surja
C: Reorganizar el equipo del proyecto según las necesidades
D: Llevar a cabo actividades de creación de equipos
29, Respuesta de referencia: D
Análisis: Análisis: PMBOK (6 ) P341, 9.4 Habilidades interpersonales y de equipo - Trabajo en equipo. La descripción de "recibió la tarea de desarrollar un nuevo producto" fácilmente juzgó mal a los estudiantes, pensando que el objetivo del proyecto no estaba claro en la etapa de inicio del proyecto, por lo que elegirían A por error. De hecho, el enfoque del escenario es "sin experiencia en cooperar y trabajar juntos". Una vez formado el equipo, es necesario ajustarlo, por lo que la opción D es adecuada. Opción B, no se menciona ningún conflicto en el escenario, por lo que se excluye. Opción C, el ajuste de los miembros del equipo debe decidirse de acuerdo con la evaluación del desempeño del equipo, luego de seleccionar D.
30,
El director del proyecto ha estado desarrollando el plan para la dirección del proyecto y lo presentará a los directores funcionales correspondientes para su aceptación formal. El patrocinador del proyecto y uno de los gerentes funcionales no estuvieron de acuerdo en algunas partes del alcance del proyecto. ¿Cómo debe abordar este problema el gerente del proyecto?
A: Envíe por correo electrónico el plan para la dirección del proyecto y solicite retroalimentación por escrito
B: Continúe analizando el plan para la dirección del proyecto en detalle hasta que se alcance un consenso
C: Registre los desacuerdos sobre el alcance en el registro de problemas y administre por separado
D: Solicitar al patrocinador del proyecto que tome una decisión sobre las diferencias de alcance
30. Respuesta de referencia: C
Análisis: PMBOK (6) P96, 4.3.3.3-Registro de problemas. A lo largo del ciclo de vida del proyecto, los gerentes de proyecto a menudo encuentran problemas, brechas, inconsistencias o conflictos inesperados. El gerente del proyecto debe tomar ciertas medidas para tratarlo de modo que no afecte el desempeño del proyecto. Un registro de problemas es un archivo de proyecto que registra y realiza un seguimiento de todos los problemas. Si te fijas solo en la descripción del escenario, sería mejor elegir la gestión de conflictos, pero ninguna de las 4 opciones. No tengo más remedio que elegir el registro de problemas para registrar el problema y rastrear la solución. Opción A, todavía hay un consenso de que no se ha llegado a un consenso, por lo que la retroalimentación sobre el plan de gestión del proyecto no tiene sentido. Opción B, no hay desacuerdo para ambas partes. Opción D, el gerente del proyecto primero debe tratar de resolver el problema dentro de su propio poder, en lugar de dejarlo en manos del patrocinador del proyecto.
31,
Un director de proyecto está implementando un proyecto para el departamento de operaciones de una empresa y recibe una llamada de un técnico del departamento de operaciones solicitando un cambio en el alcance del proyecto. El proyecto se encuentra en fase de ejecución y estos cambios pueden causar retrasos en el cronograma del proyecto. ¿Cómo debe manejar el gerente del proyecto esta solicitud de cambio?
A: El cambio solicitado se rechaza porque el proyecto se encuentra en la fase de ejecución
B: El cambio solicitado se implementa porque el cambio no tendrá ningún impacto en el presupuesto del proyecto
C: Se requiere que se envíe y apruebe una solicitud de cambio formal a través de Change Tablero de Control (CCB)
D: Ignorar el cambio solicitado porque puede causar retrasos en el cronograma del proyecto
31. Respuesta de referencia: C
Análisis: PMBOK (6) P113, 4.6-Implementación del control general de cambios. Solicitar un cambio en el alcance del proyecto es una solicitud de cambio y se maneja siguiendo el proceso de Control Integrado de Cambios. Las opciones ABD, rechazar e implementar cambios sin evaluación son todas incorrectas.
32,
El cliente ha firmado un entregable dado y, en una inspección posterior, se le informa al gerente del proyecto que el entregable no cumple con las regulaciones del gobierno local y que el entregable se construyó a pedido informal del cliente. El cliente lo niega. ¿Cuál de los siguientes debe usarse para determinar por qué un entregable no cumple con las regulaciones gubernamentales?
A: Diagrama de matriz
B: Diagrama de control
C: Diagrama de espina de pescado
D: Informe de estado del proyecto
32. Respuesta de referencia: C
Análisis: PMBOK (6) 293, 8.2.2.4-Análisis de datos-Diagrama de causa y efecto. "Determinación de por qué los entregables no cumplen con las regulaciones gubernamentales", análisis de las causas mediante un diagrama de espina de pescado. Opción A, el diagrama de matriz se usa para mostrar la fuerza y la debilidad de la relación entre factores, causas y objetivos. Opción B, el gráfico de control se usa para mostrar si el estado es estable. Opción D, el informe de estado del proyecto describe el desempeño del proyecto.
33. Mal
Los gerentes de proyecto están involucrados en múltiples proyectos de implementación de productos. La tarea principal de estos proyectos es configurar muchos elementos de configuración del producto. Esto lo hizo manualmente un subcontratista que tenía un historial de rechazo de entregables debido a errores de configuración. ¿Qué herramienta o técnica debe utilizar el director del proyecto para el control de calidad de los entregables?
A: Muestreo estadístico
B: Lista de verificación
C: Análisis de causa raíz
D: Encuesta de cuestionario
33. Respuesta de referencia: B
Análisis: PMBOK (6) P302-8.3.2.1 Control de calidad - Recopilación de datos - Lista de verificación: Sí Incluir elementos que deben considerarse, Una lista de acciones o puntos, a menudo utilizados como recordatorios, para ayudar a gestionar las actividades de control de calidad de manera estructurada. Desarrollar una lista de verificación de riesgos de proyectos individuales específicos que hayan surgido en el pasado y que puedan ser relevantes para el proyecto actual, con base en la información histórica y el conocimiento acumulado de proyectos similares y otras fuentes de información, es una forma efectiva de aprender lecciones de proyectos similares. que se han completado. R: Dado que el subcontratista ha cometido errores en el pasado, el muestreo estadístico puede pasar por alto errores, lo que no es aconsejable. C: El análisis de la causa raíz es bloquear la causa raíz, que no cumple con el significado de la pregunta. D: El cuestionario no evita que el contratista vuelva a cometer errores.
34. Mal
Se estima que un proyecto que utiliza múltiples proveedores se completará en dos años. Al final del primer año, se encontró que había habido importantes sobrecostos presupuestarios. Al darse cuenta de que el proyecto debe volver a estar bajo control, el director del proyecto emite una solicitud de cambio. ¿Qué debe hacer el gerente del proyecto para respaldar esta solicitud de cambio?
A: Actualizar el proceso de control de cambios
B: Completar una auditoría de calidad
C: Llevar a cabo un taller de riesgos
D: Realizar un análisis de causa raíz
34. Referencia Respuesta: D
Explicación: Respuesta: D Explicación : Análisis: PMBOK (6) P222, 6.6 - Control de progreso. Si el rendimiento es relativamente pobre, primero debemos analizar el problema y tomar decisiones basadas en los resultados del análisis. Opción A, el escenario no menciona que hay un problema con el proceso de gestión de cambios. La opción B, la auditoría de calidad, generalmente está dirigida al proceso de gestión y los estándares del proyecto. Opción C, los talleres de riesgo se utilizan a menudo para identificar y evaluar riesgos.
35,
Un gerente de proyecto está administrando un gran proyecto intercultural. Debido a los requisitos de cumplimiento, el equipo del proyecto debe realizar cambios en determinados plazos. Dos equipos están trabajando en el desarrollo de características. El gerente del proyecto se enteró recientemente de que el proyecto tenía 10 días de retraso en lo que respecta a las pruebas de integración. ¿Cuál es la razón de este retraso?
A: Los requisitos no estaban claramente definidos
B: Durante la fase de implementación, la comunicación del equipo no se realizó de manera adecuada
C: Las partes interesadas han estado presentando las solicitudes de cambio solicitadas
D: El equipo del proyecto no siguió el proceso de solicitud de cambio
35. Respuesta de referencia: D Resolución
: Resolución: PMBOK (6) P113, 4.6 - Implementar el control integrado de cambios. Los cambios deben realizarse antes de una fecha límite específica, 10 días de retraso y, según la descripción del escenario, existe una alta posibilidad de problemas con la gestión de cambios. La descripción de la opción ABC no se menciona en el escenario.
36. Mal
El gerente del proyecto estaba trabajando en un proyecto de alto perfil que requería una comunicación regular con el equipo de la oficina de gestión del proyecto (PMO) para proporcionar informes de progreso del proyecto, lo que a su vez mantenía al equipo ejecutivo informado regularmente sobre el progreso del proyecto. El proyecto estaba funcionando bien hasta que de repente se informó que estaba retrasado. ¿Qué debería haber hecho el director del proyecto para evitar que esto sucediera?
A: Asegúrese de que la información comunicada sea clara y coherente
B: Actualice el plan de gestión de la comunicación del proyecto
C: Asigne la responsabilidad de la comunicación directamente a la alta dirección
D: Asigne la responsabilidad de la comunicación a los miembros del equipo del proyecto
36. Respuesta de referencia: B Análisis
: PMBOK (6) P388, 10.3 - Comunicación de Supervisión. El proyecto estaba funcionando bien antes, pero de repente se informó que estaba atrasado en el cronograma y hubo un error en la transmisión de información, por lo que antes de eso, se debe monitorear la implementación del plan de gestión de la comunicación y se debe actualizar el plan de gestión de la comunicación si es necesario. . En la opción A, los requisitos para la transmisión de información se incluyen en la opción B. Opción CD, la gestión de la comunicación es responsabilidad del director del proyecto.
37,
El gerente del proyecto comenzará un nuevo proyecto para construir una fábrica de automóviles para producir todas las piezas de repuesto en un solo lugar y acortar el ciclo de producción. El vicepresidente y jefe del departamento de finanzas se opuso al proyecto porque querían que las plantas se distribuyeran en diferentes lugares. ¿Qué debe hacer un director de proyecto?
A: Comunicarse con las partes interesadas clave, equilibrar sus expectativas e incorporar esta información en el acta de constitución del proyecto
B: Comunicar esta información al patrocinador del proyecto para gestionar estas diferencias de opinión
C: Sin obtener aportes de las partes interesadas que no están de acuerdo con el enfoque Redactar la acta de constitución del proyecto D : registrar esta situación como un riesgo y desarrollar escenarios
dos cartas de proyecto diferentes para los dos El vicepresidente y la persona a cargo del departamento financiero objetaron, lo que tuvo un impacto en el proyecto, y las partes relevantes deben ser gestionadas. Elija A. Opción B, la gestión de las partes interesadas es responsabilidad del director del proyecto. Opción C, ignorar las expectativas de las partes interesadas puede conducir al fracaso del proyecto. Opción D, el objetivo del proyecto debe estar unificado, por lo que dos estatutos de proyecto diferentes están equivocados.
38,
El proyecto está progresando bien, con indicadores clave de rendimiento (KPI) positivos, momento en el que surge una nueva demanda del mercado para que se agregue funcionalidad adicional al alcance. ¿Qué debe hacer el gerente de proyecto?
A: Rechazar la funcionalidad adicional para mantener el proyecto en marcha
B: Crear un proyecto separado para abordar la necesidad del mercado
C: Revisar la necesidad del mercado con la Junta de Control de Cambios (CCB)
D: Incluir el extra en el alcance
38. Respuesta de referencia: Análisis C
: Respuesta: Análisis C: PMBOK (6) P113, 4.6-Implementación del control general de cambios. Agregar funcionalidad adicional al alcance, que afecta la línea de base del alcance, debe ser aprobado por el CCB. Sería un error implementar directamente o rechazar un cambio antes de que haya sido aprobado por la CCB.
39,
Un proyecto está completo en un 80 por ciento, pero la mayoría de los entregables no cumplen con los estándares descritos en el plan de gestión de calidad. Después de determinar la causa raíz, ¿qué debe hacer el director del proyecto?
A: Presentar una solicitud de cambio detallando las acciones correctivas requeridas
B: Notificar al patrocinador del proyecto y a las partes interesadas de la no conformidad
C: Actualizar las lecciones aprendidas y notificar al equipo del proyecto
D: Revisar y realizar los cambios necesarios a la línea de base
39. Respuestas de referencia: A
Análisis : PMBOK (6) P306-8.3.3.4 Calidad de control - Solicitud de cambio. "Una vez que se ha determinado la causa raíz", los ajustes al problema se implementan en las actividades de gestión y control de calidad, por lo que se debe enviar una solicitud de cambio. La opción B, si notificar y cómo notificar, debe implementarse de acuerdo con el plan de gestión de la comunicación, o entregarse de acuerdo con el proceso durante el proceso de gestión de cambios. Opción C, después de resolver el problema, resuma las lecciones aprendidas. Opción D, no hay problema con la línea de base, pero el problema es que la gestión de calidad no cumple con los requisitos de la línea de base, por lo que es incorrecto cambiar la línea de base.
40. Mal
El director del proyecto debe determinar la fecha de finalización del proyecto y, aunque se conocen la mayoría de las actividades, algunos paquetes de trabajo no se pueden programar debido a que se desconocen las fechas de entrega del producto. ¿Qué debe usar un gerente de proyecto para proporcionar estimaciones de la fecha de finalización a las partes interesadas?
A: Planificación móvil
B: Simulación Monte Carlo
C: Descomposición
D: Técnica de revisión de programas (PERT)
40. Respuesta de referencia: B
Análisis: PMBOK (6) P213-6.5.2.4 Análisis de datos-Simulación. Esta pregunta es fácil de elegir incorrectamente como A. "Se debe determinar la fecha de finalización del proyecto", no es apropiado utilizar la planificación móvil y se excluye la opción AC. En este momento, es necesario utilizar la tecnología Monte Carlo para predecir la posible distribución de las fechas de finalización del proyecto.
41. Mal
Un nuevo gerente de proyecto está liderando un equipo de desarrollo de software para una importante aerolínea para actualizar el software de una plataforma más antigua a una más moderna. Un día, el director del proyecto es informado de que el líder técnico del equipo del proyecto ha decidido aceptar un puesto en otra empresa y lo ha notificado. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?
R: Revise el plan de referencia del cronograma para determinar cómo el reemplazo del recurso afectará la ruta crítica y haga los ajustes apropiados a los hitos.
B: Revisar el plan de referencia de costos para determinar cómo el reemplazo de este recurso afectará el presupuesto y reasignar los fondos de manera adecuada C: Revisar el
plan de gestión de riesgos para determinar si hay pasos de acción prescritos para la gestión de recursos
D: Asegurarse de que la documentación se mantenga actualizada Estado , y organizar una serie de reuniones para completar la transferencia de conocimiento entre los recursos
41. Respuesta de referencia: C
Resolución: PMBOK (6) 453, 11.7-Riesgo de supervisión. La salida repentina del líder técnico es un riesgo, ¿cómo enfrentarlo? Verifique el registro de riesgos para ver si hay un plan de contingencia preestablecido en el registro de riesgos. De lo contrario, evalúe el riesgo junto con el plan de gestión de riesgos y formule medidas alternativas. Opción AB, el impacto del riesgo desencadenante en el proyecto no se limita al costo y el cronograma. La opción D pertenece al plan de contingencia/solución alternativa, después de la opción C.
42,
Una parte solicita un cambio que no afecta los costos ni el cronograma del proyecto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto a continuación?
A: Aceptar la solicitud y comunicar el cambio al equipo del proyecto
B: Discutir el cambio solicitado con el patrocinador.
C: Después de completar el proyecto, implementar el cambio en el nuevo proyecto
D: Iniciar el proceso de gestión de cambios.
42. Respuesta de referencia: D
Análisis: PMBOK (6) P113-4.6 Implementar el control general de cambios. "Este cambio no afectará el costo o el cronograma del proyecto”, tenga en cuenta que esta conclusión de evaluación la realizan las partes relevantes. En nuestro trabajo diario, a menudo nos encontramos con escenarios similares, pero si ejecutamos directamente la solicitud de cambio en función de dichas conclusiones de evaluación, puede causar problemas. Las prácticas de gestión a las que se hace referencia son evaluadas por el equipo de gestión del proyecto y las decisiones se toman con base en los resultados de la evaluación. La opción A, la implementación directa sin evaluación es incorrecta. Opción B, la solicitud de cambio debe ser evaluada por el equipo de gestión del proyecto. La opción C, cómo manejar la solicitud de cambio, depende de los resultados de la evaluación.
43,
El departamento de compras necesita comprar varios productos necesarios para el proyecto de diferentes proveedores en todo el mundo, y todas las órdenes de compra se han enviado a los proveedores y se han procesado según sea necesario. Posteriormente, el director del proyecto recibe una solicitud de cambio del cliente. Dado que el gerente del proyecto no notificó al departamento de compras a tiempo, todos los artículos que llegaron se proporcionaron según lo solicitado originalmente. ¿Qué debería haber hecho el director del proyecto para asegurarse de que esta información llegue a tiempo al departamento de compras?
A: Preparar un informe de actualización de estado y enviarlo a todas las partes relevantes
B: Contactar a los proveedores directamente e informarles del cambio
C: Incluir procedimientos de control de cambios y registro del proceso de adquisición
D: Reunirse con el equipo del proyecto para discutir el cambio, y registrarlo en el plan de gestión de riesgos
43. Respuesta de referencia: C
Análisis: PMBOK (6) P113-4.6 Implementar un control general de cambios. "No notificar al departamento de adquisiciones a tiempo" después de recibir la solicitud de cambio es una laguna en el plan de gestión de cambios, y el proceso debe actualizarse para abordar los problemas expuestos. La opción AB, cómo lidiar con el flujo del proceso de gestión de cambios, debe especificarse en el plan de gestión de cambios, y las descripciones extremadamente concretas en estas dos opciones generalmente no son respuestas de referencia. Opción D, el plan de gestión de riesgos está dirigido a la metodología de gestión de eventos inciertos, y el ajuste del proceso de gestión de cambios debe registrarse en el plan de gestión de cambios.
44,
Cuando el cliente confirma y acepta el producto, el equipo del proyecto celebra la entrega exitosa del producto. El patrocinador del proyecto le pide al gerente del proyecto que administre el próximo proyecto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto a continuación?
A: Analizar los riesgos de nuevos proyectos
B: Reasignar recursos para proyectos cerrados
C: Organizar reuniones de lanzamiento para nuevos proyectos
D: Lecciones aprendidas al completar proyectos cerrados
44. Respuesta de referencia: D
Análisis: PMBOK (6) P123-4.7 Finalizar proyecto o fase . R: El proyecto original aún no se ha terminado y el trabajo de gestión de cierre del proyecto se ha completado. B: El director del proyecto no es elegible para reasignar recursos. C: Termina el proyecto primero.
45. Mal
El gerente del proyecto fue asignado recientemente para hacerse cargo de un proyecto de 18 meses. El proyecto ha estado funcionando durante 6 meses y el director del proyecto celebró una reunión de entrega con el director del proyecto saliente. El anterior gerente de proyecto informa al nuevo gerente de proyecto que el proyecto está dentro del cronograma pero por encima del presupuesto. ¿Cuáles son las métricas del índice de rendimiento del cronograma (SPI) y el índice de rendimiento de costos (CPI) para este proyecto?
A: El proyecto tiene un índice de desempeño de cronograma de 1 y un índice de desempeño de costos de 0.9
B: El proyecto tiene un índice de desempeño de cronograma de 0.9 y un índice de desempeño de costos de 1
C: El proyecto tiene un índice de desempeño de cronograma de 1.4 y un índice de desempeño de costos índice de desempeño de 1.2
D: El índice de desempeño del cronograma del proyecto es 1, y el índice de desempeño de costos es 1.2
45. Respuesta de referencia: A
Análisis: PMBOK (6) 261, 7.4.2.2-Análisis de datos. "A tiempo", SPI=1.0, "Sobre el presupuesto", EV<cv, cpi<1. Entonces, aunque cpi=0.9 no se puede calcular, solo A cumple con la situación descrita en el escenario.
46,
Mientras instalaba el equipo durante la fase de ejecución del proyecto, el gerente del proyecto descubrió numerosas deficiencias que resultaron en reelaboración, retrasos en el proyecto y sobrecostos presupuestarios. ¿Qué debe hacer el director del proyecto desde el principio para evitar este problema?
A: Contratar a un gerente de calidad para personalizar más el plan de gestión de calidad
B: Actualizar iterativamente y replantear el cronograma y el presupuesto para reflejar el cronograma y los costos revisados
C: Asegurarse de que las garantías del proveedor estén vigentes durante las negociaciones del contrato
D: Desarrollar una revisión periódica y plan de auditoría para asegurar el cumplimiento de las especificaciones del proyecto
46. Respuesta de referencia: D
Resolución: PMBOK (6) P294-8.2.2.5 Calidad de Gestión-Auditoría. Un proceso estructurado e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos de la organización y del proyecto. El plan de auditoría no es un plan de gestión de proyectos, es un documento de gestión de proyectos. R: Durante la instalación se descubre una gran cantidad de defectos que deben volver a trabajarse, lo que significa que el proceso de gestión de calidad no se realiza bien. Debe elegir una opción para gestionar el proceso de calidad. La opción A es planificar el proceso de gestión de calidad. B: La línea de base no se puede actualizar sin control de cambios. Actualizar repetidamente la línea de base es un gran riesgo para los proyectos predictivos. C: El título no menciona que el defecto está relacionado con el proveedor, C no es apropiado.
47,
El equipo del proyecto se encuentra en las etapas de planificación de un proyecto para una empresa que recientemente experimentó un cambio en la administración. Algunos de los nuevos gerentes en el negocio no han estado totalmente expuestos al proceso de gestión de proyectos de la empresa. Algunos miembros del equipo del proyecto informaron confusión sobre la forma en que avanzaba el proyecto. ¿Qué debe hacer un director de proyecto?
A: Aumentar la frecuencia de presentación de documentos a las partes interesadas
B: Contratar consultores externos para gestionar los aspectos de comunicación del proyecto
C: Realizar sesiones de comunicación claras y específicas con diferentes niveles de partes interesadas
D: Realizar reuniones con patrocinadores para garantizar la participación de la alta dirección en el proyecto
47. Respuesta de referencia: Análisis C
: PMBOK (6) P388, 10.3-Comunicación de supervisión. "Confundido sobre la forma en que avanza el proyecto" puede entenderse como una transmisión de información insuficiente. En este momento, es necesario comprender las necesidades de información de las partes relevantes y actualizar el plan de gestión de la comunicación en función de los resultados del análisis. Opción AB, cambio sin evaluación, incorrecto. Opción D, de hecho, es correcto posicionar este tema como gestión de la participación de los interesados, pero es incorrecto asegurar que la alta dirección participe en el proyecto.Es necesario formular un plan de participación de los interesados basado en los resultados del análisis de los interesados, en lugar de asegurarlo.
48,
Un gerente de proyecto está liderando un gran proyecto con un equipo interno y proveedores externos. A través de uno de los interesados, el director del proyecto descubre que la calidad del producto suministrado por el proveedor externo no cumple con los requisitos. ¿Qué debe hacer el director del proyecto a continuación?
A: Iniciar el proceso de gestión de cambios para realizar ajustes
B: Revisar las especificaciones en el contrato subyacente
C: Tener una reunión con este proveedor para renegociar el contrato
D: Informar al proveedor de posibles sanciones de la administración
48. Referencia Respuesta: B
Resolución: PMBOK (6) P492, 12.3 - Control de Adquisiciones. La calidad de los productos proporcionados por el proveedor no cumple con los requisitos, verifique el acuerdo sobre este incumplimiento en el contrato. La opción A, por tratarse de una actividad de adquisición entre el comprador y el vendedor, no implica cambios. Opción C, ajustar el contrato por incumplimiento de contrato, mal. Opción D, la sanción debe realizarse de acuerdo con el contrato.
49. Mal
Un proyecto llega a su fin. Se completó la evaluación interna y el equipo del proyecto informó que todos los entregables estaban completos, pero durante la validación externa se descubrió que estos entregables no cumplían con los estándares medidos. En este caso, ¿qué debe hacer el director del proyecto?
A: Resolver problemas de calidad
B: Documentar solicitudes de cambio
C: Revisar el plan de prueba con el equipo del proyecto
D: Agregar todos los resultados de la inspección al sistema de información de gestión del proyecto (PMIS)
49, respuesta de referencia: B
Análisis: PMBOK (6) 166, 5.5 3.3 - Solicitudes de Cambio. "Cerca del final" y "confirmación externa" indican que todo el proyecto está en proceso de confirmar el alcance. En este momento, si se encuentran defectos de calidad, deben repararse a través del remedio de defectos en la solicitud de cambio. El cambio es un proceso controlable, y la sincronización de la información también se completa mientras se repara el defecto, que es más completo que la opción A. Opción C, no hay problema con el plan de prueba y no se requiere modificación. Opción D, no enfoca la escena.
50,
Durante un proyecto de varias fases, uno de los líderes de los componentes no pudo compartir los detalles de las pruebas ni proporcionar una actualización de estado verbal. Este problema se planteó durante la llamada de estado semanal y provocó una disputa irrazonable entre el administrador del proyecto y el propietario del componente sobre el informe de estado. ¿Cómo debe manejar esta situación el director del proyecto?
A: Documentar el incumplimiento del propietario del componente y señalar el riesgo a través del comité directivo
B: Dirigir al propietario del componente a la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) para obtener orientación sobre informes
C: Escalar la situación al líder del programa y recomendar Reemplazar a la persona Encargado del componente D: Tener una reunión uno a uno con el responsable del componente para llegar
acuerdo sobre la gestión de conflictos de cumplimiento de informes
a un
Las "disputas irrazonables" son conflictos, y los conflictos deben resolverse. Opción ABC, el director del proyecto asume la responsabilidad de la gestión de recursos, opta por escalar antes de intentar solucionar el problema, mal.