Hola, soy reducción de entropía, mira las palabras como la cara.
Para los equipos técnicos, desarrollar productos de software es un trabajo a largo plazo.
Al igual que un maratón, completar un juego de este tipo requiere la acumulación continua de múltiples ciclos de iteración y muchos sprints.
En el proceso del juego, es necesario avanzar continua y rítmicamente hacia la meta, y durante este proceso, se deben realizar ajustes y cambios continuamente.
Sin embargo, en realidad, muchos equipos hoy en día no pueden trabajar con tanta eficacia.
El razonamiento detrás de esto es: el equipo tiene como objetivo el número y la duración de los sprints.
Tomar los sprints a corto plazo como el objetivo del equipo es considerar el trabajo de desarrollo de productos como un juego de sprint. Básicamente, se convierte en un desperdicio, ya que el equipo puede terminar empantanado con tareas de trabajo sin sentido.
Especialmente hoy, después de que el mito del crecimiento de Internet haya desaparecido, el único enfoque rápido e inquebrantable ya no puede aportar mucho significado a los productos o negocios.
Por lo tanto, ajustar el ritmo del trabajo en equipo de manera oportuna es más valioso para el desarrollo a largo plazo del equipo y del negocio.
"Agilidad" en el sprint
Después de que el número y el ciclo de sprints se conviertan en el objetivo del equipo, las acciones de todo el equipo cambiarán en silencio.
En realidad, la mayoría de los equipos siguen alguna metodología ágil donde el desarrollo funciona en iteraciones. El equipo planifica algunos Sprints, evalúa cómo completar estas tareas y realiza una revisión del proceso de tareas después de la finalización. En cuanto al valor del producto a entregar y los problemas reales a resolver detrás de los Sprints, el equipo de I+D rara vez discute y no está dispuesto a prestar atención.
Al mismo tiempo, con el fin de aumentar la cantidad de sprints (Sprints) o reducir la inversión de tiempo para completar los sprints (Sprints), el equipo hará muchas divisiones innecesarias.Desde la perspectiva de los grandes datos: todo va constantemente en, Sprints La cantidad de finalización y el tiempo dedicado a la finalización también son muy razonables.
Pero, de hecho, el equipo de producción e investigación puede estar jugando un juego de velocidad para cumplir con los objetivos de evaluación de la gerencia. En el juego de los sprints, los equipos a menudo se desvían del propósito de generar valor empresarial.
daño de carrera
De hecho, este tipo de juego de sprint vacío causará daño al equipo de muchas maneras:
En primer lugar, los escasos recursos de I+D del equipo se desperdiciaron en muchos sprints sin sentido (Sprints). En la superficie, el equipo completó muchas tareas y entregó tareas con alta eficiencia, pero pocas personas se preocupan por el valor comercial real entregado.
En segundo lugar, la revisión del sprint del equipo (Sprints) se ha convertido en un paso formalizado. Mirando hacia atrás, hay más revisiones que solo se quedan en el proceso de finalización de tareas de primer nivel, pero no avanzan.El equipo siempre hace la vista gorda ante el valor comercial y la dirección de los sprints.
Tercero, los ingenieros pierden gradualmente su sentido del valor. Los ingenieros se han convertido gradualmente en un terminal para completar tareas y no pueden participar realmente en la resolución de problemas. Si carecen de un sentido de participación durante mucho tiempo, perderán su sentido del valor y el significado de su trabajo, y la estabilidad se convertirá en un problema.
En definitiva, para el equipo técnico, el recurso más escaso es el recurso tiempo del equipo de ingeniería, es una pena que perdamos el tiempo en partidas de sprint vacías de forma tan deliberada.
volver al significado
La solución al problema del juego de sprint vacío también es muy simple: hacer que los sprints sean significativos.
Deje que el equipo tenga una perspectiva global, encuentre un ritmo saludable e invierta recursos de tiempo efectivo tanto como sea posible en la entrega de funciones con valor comercial.
detalles de la siguiente manera:
En primer lugar, en términos de gestión, no es solo una dimensión para evaluar la cantidad de sprints y el tiempo de entrega del equipo.
En segundo lugar, deje que el equipo de producción e investigación trabajen juntos para establecer el valor comercial de cada "sprint", de modo que todos (incluidos ellos mismos) entiendan la importancia de avanzar hacia este valor.
En tercer lugar, el equipo debe ser capaz de ajustar dinámicamente la importancia y la prioridad de los "sprints", el tamaño del alcance de la tarea, el plan del ciclo de entrega, etc. de acuerdo con la situación real, y dejar de perseguir indicadores falsos.
En cuarto lugar, en la revisión del "sprint" del equipo, es necesario profundizar en la validez de las suposiciones, por ejemplo, si el problema está correctamente posicionado, si el diseño de la solución es efectivo y si el valor comercial entregado cumple con las expectativas, etc. . No es solo una pequeña parte de la eficiencia de investigación y desarrollo en el proceso de finalización de la tarea.
El desarrollo y la entrega de productos digitales es un juego de carreras de larga distancia como un maratón.
Durante este proceso, la clave para el desarrollo sostenible es encontrar objetivos adecuados a corto plazo, controlar el ritmo general y realizar constantemente revisiones y ajustes significativos para que el equipo pueda ver el verdadero significado y valor.
escribir al final
El proceso de desarrollo de productos de software no es un juego de velocidad, sino un proyecto de maratón continuo.
Si el proceso de I + D se simplifica a tareas a corto plazo con solo la cantidad de sprints y el ciclo de entrega, mientras se ignoran las necesidades internas del personal en el equipo, el desperdicio de recursos es inevitable.
Mirando hacia atrás a la esencia de Agile y Sprints (Sprints), es más significativo para el equipo gastar más energía y energía en entregar iteraciones con más valor comercial.
好的目标，会带来好的结果，所以小心你的考核目标。
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