"Banking Laws and Regulations" III. Bank Management - 1. Basics of Bank Management

Chapter 1 Fundamentals of Bank Management

Section 1 Organizational Structure of Commercial Banks

Test point 1 The connotation of the organizational structure of commercial banks★★

meaning

The organizational structure of a commercial bank is an organic system composed of various parts of the bank according to a certain order, spatial location, aggregation status, contact methods, and the mutual relationships between the parts. This system involves the commercial bank's front-end, middle-end, and back-end business operations and management structures, the head office's branch management system, the bank's marketing system, risk management system, financial management system, human resources management system, administrative management system, and technical operations. and management systems, etc.

effect

1. Organizationally divide and determine the bank's management levels, management departments, management positions and system structure in order to arrange an optimal spatial location for various elements. 2. Clarify the responsibilities, tasks, rights, interests and interrelationships of each level, department, and position, so as to establish a reasonable relationship network among various elements . 3. Coordinate, balance, and standardize the behavior and interrelationships of each level, department, and position according to certain rules or models, so that various elements can best exert their functions and potential, and ensure that organizational goals are planned and rhythmic , implemented by procedure. 4. Reasonably allocate various resources of the bank, give full play to the role of each resource and maximize the overall function of its integration, so as to facilitate the bank's implementation of comprehensive proportion management, comprehensive quality management, comprehensive innovation management, and comprehensive risk management. 5. Actively respond to environmental changes, market dynamics and customer needs, and correctly handle the various relationships" Relationship.

1. Divided according to the perspective of corporate legal persons.
Unified legal person organizational structure	Relatively centralized organizational form . There is a direct subordinate relationship between the headquarters and branches. Branches do not have independent legal personality in law and accept the management and guidance of the headquarters in terms of operations. In this case, the will of the headquarters can be directly and effectively implemented, but the operational autonomy of the branches is relatively small.
Multi-jurisdictional organizational structure	A relatively completely decentralized organizational form. A number of subsidiaries are established under the group headquarters. The subsidiaries are legally enterprises with legal person status. The main connection between the parent company and the subsidiaries is capital . In a multi-legal organizational structure, subsidiaries have greater operational autonomy. The parent company cannot directly exercise administrative command over the subsidiaries, and control is relatively weak. Banks often use multi-legal organizational structures to expand emerging business areas and develop global presence.

2. Divide according to internal management model.
Head office and branch-type organizational structure focusing on regional management	The head office, branches, and sub-branches have established a number of functional departments that perform designated responsibilities and exercise corresponding operational decision-making rights, business management rights, resource scheduling rights and performance appraisal rights; with branches as profit centers, the head office issues various business indicators and profit indicators to the branches , branches are then divided into subordinate sub-branches, and indicator assessments are conducted regularly. In this organizational structure, institutions at all levels such as the head office, branches, and sub-branches form a vertical management system, and the coordination of responsibilities and information communication between functional departments at the same level are the responsibility of the president at the corresponding level. advantage: The head office grants appropriate operating and management autonomy to branches and branches to sub-branches, which can not only ensure the unified command of the head office, but also mobilize the initiative and enthusiasm of branches and sub-branches to expand various businesses and achieve business goals. shortcoming: ① Functional departments at each level have their own systems, and horizontal information communication is difficult, work is duplicated, and efficiency is not high; ② If the head office authorizes branches improperly, it is easy to interfere with the head office’s command; ③ Each functional department is restricted by established responsibilities and has relatively poor responses to changes in the external environment. Slow; ④ Setting up functional departments with the same responsibilities at different levels, which increases management costs to a certain extent
Business unit organizational structure focusing on business line management	All the business of the bank is divided into several business lines. The head office has several business divisions according to the business lines, which exercise the decision-making power, management power, resource dispatching power and performance appraisal power of the business line; each business division is a profit center and plays an important role in the business. Be fully responsible for the realization of all line business indicators and profit indicators. In this organizational structure, the business department not only integrates the three major functions of business development, business management, and business processing, but also can control all human, financial, and material resources of the business line, and has strong independence and autonomy. advantage: The operation of business units always focuses on achieving profit targets, which is very beneficial to the entire bank in obtaining a stable and sustained source of profits. shortcoming: ① There are high requirements for the comprehensive quality, professional knowledge, operation ability and management ability of business unit leaders; ② Each business unit has many agencies under its jurisdiction, the management scope is relatively large, and management costs are too concentrated at the head office level; ③ If the top management has no influence on the business Improper authorization of departments or failure of operation of business departments will have a serious impact on the business objectives of the entire bank; ④ Competition among business departments is fierce, resulting in conflicts of interest and making coordination difficult.
matrix organizational structure	The head office branch organizational structure and the business unit organizational structure are superimposed on each other to form a matrix organizational structure. Several regional headquarters are established between the head office and branches, which are responsible for the implementation of the bank's strategic plan in the region, management and guidance of all branches in the region; the head office and regional headquarters have several business divisions in the same sequence, and the regional headquarters divisions accept regional Dual leadership is provided by the leaders of the headquarters and the leaders of . 在这种组织架构中， 总行最高管理层、 区域总部管理层、 总行各事业部、 区域总部各事业部、 所有分支机构共同构成一个“多维”的矩阵型结构。 优点： 综合总分行型组织架构和事业部型组织架构优点， 拓展业务既可实施全行统一的战略规划， 又能针对区域市场的差异采取不同推进策略，银行更好适应外部环境多变和市场需求多样性。 缺点： ①实行区域总部、 总行事业部双重领导， 对全行范围内的授权管理系统的要求很高； ②纵向和横向都需要做大量的协调和沟通工作， 管理成本高； ③若区域总部运作失灵， 对整个区域的业务发展产生严重影响； ④各区域总部竞争激烈， 易因争夺资源发生内耗。

3. 按照管理会计角度划分

在银行组织架构的内部管理上， 也将银行机构 分为成本中心和利润中心两类， 其中成本中心涵盖管理部门、 运作中心、 培训机构等， 利润中心包括独立核算的分支机构、 产品线和子公司等。
 

考点2 西方商业银行的组织架构★★

当前发达国家商业银行建立起的以客户为中心的矩阵型主流组织架构形式， 特点：
（一） 建立以客户需求为基础的五大业务	第一， 零售业务 第二， 财富管理业务 第三， 商业银行业务 第四， 金融市场业务 第五， 投行业务	发达国家商业银行业务线大致上是按照客 户的 属性和需求划分， 以客户为中心是其共同 的理 念 : 个人客户的基础金融服务由零售业务负责， 高端金融服务由财富管理业务负责， 公 司客户基础金融服务由商业银行业务负责， 高端金融服务由金融市场业务和投行业务负 责， 同时金融市场业务还承担着银行的流动性操作和自营投资业务。
（二） 采取不同的顶层组织架构设计	第一种是采用“大个金”和“大公金”两大业务板块。 为个人客户提供服务 的零售业务和财富管理业务放在一个板块来管理， 将主要为企业和机构客户提供服务的商业银行业务、 金融市场业务和投行业务放在一个板块。 形成 了"大个金"和"大公金"两大业务板块并列的架构， 包括渣打、 德意志和花旗 在内的银行都采取了这种架构。
	第二种是根据客户需求层次来组合业务板块。 根据客户的基础金融需求 和高端金融需求来划分业务板块。 法国巴黎银行是这种模式的典型代表。 它 将满足客户一般需求的零售业务和商业银行业务放在一起成为一个大的零售 银行板块， 将满足企业和机构客户高端需求的金融市场业务和投行业务放在 一 个板块， 将满足个人高端需求的财富管理单独成为一个板块。
	第三种是根据业务线职能设置组织架构模式。 业务板块分得更细致， 根 据业务线职能设置组织架构， 提供专业化服务。 摩根大通银行、 巴克莱银行 和苏格兰皇家银行也采取的是类似模式的组织架构。

考点3 我国商业银行组织架构及发展趋势 ★★

我国商业银行自深化股份制改革后， 在银行组织架构的发展方面着重于渐进式推进事业部制改革、 建立垂直化风险管理体系和建设流程银行。

1. 渐进式推进事业部制改革。

事业部制是指在企业内部以产品、 地区或顾客为依据， 将相关的研究开发、 采购、 生产、 销售等部门结合成一个相对独立的组织结构形式。事业部型组织架构突出了"以客户为中心"的经营理念， 有利于组织专业化生产， 强化银行内部的成本收益核算， 进一步提升银行的盈利能力和竞争力， 是商业银行组织架构发展和稳定的趋势， 同时也是我国商业银行进行组织架构发展的方向。 我国银行应在行政分权式的总分行型组织架构下， 探索推进总分行型组织架构和事业部型组织架构相结合的矩阵式组织架构发展。

2. 建立垂直化风险管理体系。

一是建立垂直化的组织运作机制。
二是要将风险管理职能进一步向总行本部集中， 减少不必要的中间层级， 逐步形成横向延展、 纵向深入的扁平化矩阵模式。
三是要提高风险管理的专业化水平， 在总行本部设立专业化评估中心和审批中心， 评审分离和审贷分离， 建立对审批人和风险经理的长期考核和监督机制。 要将风险评估和授信审批权归集到风险管理部门， 实现集中的专业评估和专职审批。
四是， 建立重大风险事项管理和应急处理机制， 实现对全行风险的统筹和集约化管理。

3. 建设流程银行。

（1） 以客户为中心。
（2） 以业务线垂直运作和管理为主。
（3） 前中后台相互分离、 相互制约， 以流程落实内控。
（4） 实施以业务单元纵向为主的矩阵考核方式。
（5） 中后台集中式运作和管理。
（6） 业务流程实现信息化、 自动化、 标准化和智能化
 

第二节 银行管理的基本指标
 

考点1 规模指标★★

资产规模	银行的规模决定了其收入的大小， 但这并不表明规模愈大愈好。 在银行的价值链条中， 利息收入仅是开端， 利润的形成还受到结构、 效率和质量等因素的影响。
市值	等于发行总股份数乘以股票市价， 衡量银行规模的重要综合性指标。 反映一家银行在资本市场上影 响力水平， 也决定该银行在资本市场上权重， 成为投资者资金配置的重要参考。
	以A股为基准的市值（美元） =（A股股价×A股股数+H股股价×H股股数/港元对人民币汇率） /人民币 对美元汇率 以H股为基准的市值（美元） =（A股股价×A股股数/人民币对港元汇率+H股股价×H股股数） /港元对 美元汇率

考点2 结构指标★★★

资产结构	测算净利息收益率（ NIM） 的基础， 考察银行盈利性的一个指标 。 生息资产占比=生息资产平均余额/资产总额×100% 生息资产是贷款及投资资产、 存放央行款项、 存放拆放同业款项等指标总称。
贷款结构	零售贷款占比是一个重要指标。 关注公司贷款中大型企业和中小型企业的占比， 以及 贷款结构的行业分类、 地区分类等
负债结构	定活比=定期存款/活期存款×100% 定活比高的银行其相应的资金成本就更高。 定活比结构对分析利率周期中银行的净息差 变化有重要参考意义。
收入结构	收入结构主要表现为净利息收入与非利息收入。 非利息收入主要包括收费收入、 投资业务收入和其他中间业务收入等 非利息收入占营业收入比=非利息收入/营业收入×100%。
客户结构	在公司客户中， 分为大客户与中小客户； 在零售客户中， 分为高净值客户与普通客户。

考点3 效率指标★★

银行效率是银行在业务活动中投入与产出或成本与收益之间的对比关系， 是银行市场竞争能力、 投入产出能力和可持续发展能力总称。 银行效率反映了商业银行将多种资源转化为各种金融服务的能力。
成本收入比	在资金投入环节， 提高效率的重点是降低资金成本， 即在负债结构中加大零售存款和活期存款的比重， 将存贷比提高到合理水平。 第二个环节是营业支出及费用与营业收入的投入产出关系。 成本收入比=营业费用/营业净收入*100% 成本和费用的主要构成是人工和固定资产折旧、 摊销。
人均净利润	人均净利润=净利润/员工数量*100%

考点4 市场指标★★

市盈率	也被称为股价收益比率， 可表示为: 市盈率（ PE） =股票价格（ P） /每股收益（ E） 反映股票风险高低程度， 在股价一定时， 每股收益水平越高， 市盈率水平越低， 则股票风险就越小，反之则风险越高； 在每股收益水平一定时， 股价越高， 市盈率水平越高， 则股票风险就越大， 反之则风险越低； 市盈率水平也体现市场对该公司重视程度， 市盈率水平越高， 说明市场越看好该公司前景， 其股票受到市场的追捧
	在计算市盈率时， 股价通常取最新的收盘价； 若每股收益取的是己公布的上年度数据， 则计算结果为静态市盈率， 若是按照对今年及未来每股收益的预测值， 则得到动态市盈率。
	是股票市场中常用的衡量股票投资价值的重要指标
市净率	市净率指的是每股股价与每股净资产的比率， 计算方法是 市净率=每股市价（ P） /每股净资产 市净率较低的股票， 投资价值较高， 相反， 则投资价值较低

考点5 安全性指标★★★

银行是经营风险的企业， 风险主要表现为信用风险、 市场风险、 操作风险以及声誉风险
不良贷款率	不良贷款指在评估银行贷款质量时， 把贷款按风险基础分为正常、 关注、 次级、 可疑和损失五类， 其中后三类合称为不良贷款。 不良贷款率=不良贷款余额/总贷款余额×100%
不良贷款拨备覆盖率	衡量银行对不良贷款进行账务处理时， 所持审慎性高低的重要指标。 拨备覆盖率=不良贷款损失准备/不良贷款余额×100%
拨贷比	是商业银行贷款损失准备与总贷款的比值。 拨贷比=拨备覆盖率x不良贷款率， 拨贷比=不良贷款损失准备/贷款余额*100%
资本充足率	资本充足率=资本/风险加权资产×100%

考点6 流动性指标★★★

流动性覆盖率：	流动性覆盖率监管指标旨在确保商业银行具有充足的合格优质流动性资产， 能够在规定的流动性压力情景下， 通过变现这些资产满足未来至少 30 天的流动 性需求。   流动性覆盖率 = 合格优质流动性资产/未来30天现金净流出量×100% 商业银行流动性覆盖率应不低于100%
净稳定资金比例：	净稳定资金比例监管指标旨在确保商业银行具有充足的稳定资金来源， 以满足各类资产和表外风险敞口对稳定资金的需求。 净稳定资金比例=可用的稳定资金/所需的稳定资金×100%
流动性比例	最常用的财务指标， 用于测量企业偿还短期债务的能力 流动性比例=流动性资产余额/流动性负债余额×100% 流动性比例越高， 企业偿还短期债务的能力越强。 商业银行的流动性比例应当不低于 25%。
优质流动性资产充足率：	确保商业银行保持充足的、 无变现障碍的优质流动性资产， 在压力情况下， 银行可通过变现这些资产来满足未来30天内的流动性需求。 优质流动性资产充足率=优质流动性资产÷短期现金净流出 优质流动性资产充足率的最低监管标准为不低于100%。

考点7 集中度指标★★

单一最大客户贷款比率	单一最大客户贷款比率=对同一借款客户贷款总额/资本净额*100%
最大十家客户贷款比率	最大十家客户贷款比率=对最大十户借款客户贷款总额/资本净额*100%
单一集团客户授信集中度	单一集团客户授信集中度=最大一家集团客户授信总额/资本净额*100%
大额风险暴露集中度	指商业银行对单客户或一组关联客户超过其一级资本净额2.5%的风险暴露。   风险暴露是指商业银行对单一客户或一组关联客户的信用风险暴露， 包括 银行账簿和交易账簿内各类信用风险暴露。 大额风险暴露是指商业银行 对单一客户或一组关联客户超过其一级资本净额2.5%的风险暴露。
	1.对非同业单一客户的贷款余额不得超过资本净额的10%， 对非同业单一客户的风险暴露不得超过一级资本净额的15% 2.对一组非同业关联客户的风险暴露不得超过一级资本净额的20% 3.对同业单一客户或集团客户的风险暴露不得超过一级资本净额的25%。 4.全球系统重要性银行对另一家全球系统重要性银行的风险暴露不得超过一级资本净额的15% 。

考点8 盈利性指标★★
 

拨备前利润	所谓拨备， 是指银行对经营中可能已经构成的风险和损失作出准备， 定期提取的贷款和资产准备金， 它反映了银 行承担的风险和成本， 以便更真实地反映银行管理者的经营水平和信贷资产的质量。 拨备前利润=当期营业利润+当期提取拨备
平均总资产回报率	平均总资产回报率=净利润/总资产平均余额   是考察银行盈利能力的关键指标之一。 它可以扣除各监管政策差异导致净资产 差异的影响， 增加不同银行盈利性的可比性 平均总资产回报率指标反映了银行总资产获取收益的能力。 但是， 资产占用的资金 来源包括两部分， 一部分是属于股东的资金， 即所有者权益， 另一部分是来源于 债权人提供的资金 ， 借入资金可暂时占用， 但却需要偿还付息。 所以， 平均总资产回报率不能够完全反映出银行自有资金获取收益的能力 。
平均净资产回报率	平均净资产回报率=净利润/净资产平均余额×100%   指标弥补了资产回报率的不足， 反映了银行自有资金获取收益的能力， 更能体现出 银行管理者的经营管理水平。 计算平均净资产回报率时还必须考虑资本的充足程度， 资本不足的银行可能平均净 资产回报率很高， 因此不能孤立地考察平均净资产回报率， 有必要同时考察平均 总资产回报率
每股收益	每股收益=本期净利润/期末总股本   它是银行某一时期净收益与股份数的比率， 用于测定银行股票投资价值， 是综合反映银行获利能力的重要指标。 该比率反映了银行每一股份创造的税后利润。 若银行只有普通股时， 净收益是税后净利， 股份数是指流通在外的 普通股股数。 如果银行还有优先股， 应从税后净利中扣除分派给优先股股东的利息。
净息差	生息资产平均收益率-付息负债平均付息率
净利息收益率	净利息收入占生息资产的比率， 它反映了银行生息资产创造净利息收入的能力， 有年均和日均两种计算口径。   年均概念:NIM=净利息收入/期初期末平均生息资产*100% 日均概念:NIM=净利息收入/日均生息资产×100% 净利息收益率是对银行盈利影响最大的指标之一 ， 对于主要依靠利息收入作为来源的银行尤其如此。 利率调整、 贷存比以及存款定活比等诸多因素都会影响商业银行的净利息 收益率水平。
风险调整后资本回报率	风险调整后资本回报率（RAROC） 在银行盈利能力分析中的应用日益广泛， 它既考虑预期损失， 也考虑非预期损失， 更真实地反映了收益水平，在银行的 实际收益与所承担的风险之间建立了直接联系， 是银行进行价值管理的核心指标 风险调整后风险回报率=（ 总收入-资金成本-经营成本-风险成本-税项） /经济资本