前两天和公司的销冠（某部门老总）、本部门的销冠一起聊了会天，感觉销冠就是销冠啊，确实很有一套。难怪我们这个部门搞不过人家，单论思想深度就完全是降维打击啊。
公司分成若干事业部，以及平台包括财务、人事、商务部等所谓的支撑部门。每个事业部分两大体系，一个是销售，负责打单；一个是实施，负责干活。目前我部门就是处于维持基本温饱，略有盈余，部分团队甚至任务不饱满的情况，新业务基本没有拓展。销冠的部门目前与我部门比，人均两倍收入。任务饱满，处于挑活干状态。结果去年有几个骨干跳过去，本部门老总还跑去和对方吵了一架。
我所在部门继承公司传统，采取公司--部门--小组层层承包，年底核算，各自拿提成。我还觉得这种制度挺灵活，除了对需要较大团队作战和知识积累要求较高的业务，其它都没有太大问题。今天一聊，感觉差距确实太大了。
销冠说他们在考虑怎么样调整公司内部人员关系，怎么样让员工自觉自愿去努力保持拿单。真正实现员工和老板成为事业合作伙伴。现在其实公司提取点数、销售提取点数、实施团队点数基本是规定好的。部门提取的管理费略有差别，也是6~8个点，差别不大。但销冠直接说明分配机制上有几个大问题，首先一个就是单子怎么分配。这个很有讲究，有单子肥，有单子瘦，这大家都知道。最大问题是实施小组的小组长相当于小包工头，要去讨好销售或者领导，才能获得肥单，我部门最大问题就这个。同样，小组内部组员也要去讨好小组长。名义上是公平分配，实际结果肯定还是处关系。其次是怎么保证实施人员去续单。真正让实施人员乐意去琢磨客户，搞好客户关系，乐意去提高自己服务水平。大家都在讲要全员营销，实施做得好才能真正留住客户，还减少一些灰色的成本。但现在我部门问题就是这样，续单了最多销售发个几千块的红包，大头全留在自己手里。
销冠破局的对策就是第一让压力和激励直接到人清晰可见。引入新的机制，派单方式改成销售将意向项目基本情况再系统上公开，一定时间内有意向的人员登记意向，由销售来挑选确定人员。但是不鼓励竞价。理由就是销售挑选该人说明对其比较认可，如果做得不好的肯定不会被选中。如果没报名说明对应人没时间。选中后项目负责人要组建团队，同时直接明确团队人员负责的工作和分成比例，实现就定好，避免年底回款再谈分配。这样实施人员直接看到自己能拿到多少钱，一是避免年底互相扯皮，本部门跳走的大部分也是和年底分配自我感觉不公平有关；二是数目看得到，激励效果很直接。这样一个任务分配方式，可以避免内部费心思去处关系。而利益直接看得到，自然而然会把心思花到客户身上去。而且也不用开会了，干得好干得不好直接在系统上看报表就行了。第二个是老板不能有太多私心，把红利落到实处。其实这个是最常说但实际最难做到的。销冠是说自己现在也看透了，部门管理费用这几个点全部公开，用于部门公共开支，而不是部门管理层自己拿到荷包里。甚至公司对部门业绩的一些返点，也不拿到自己口袋，全部打到公共费用。公共开支项目有多余的，可以提取出来给大家按一定年资来分红。相当于学习华为，作为一个全民持股性质的公共红利。哎，对比就很直接了，本部门销冠说自己还不知道原来公司有业绩返点和新业务返点这个规定呢。销冠的手下收入水平在公司和行业内大大领先，难怪招人也是底气越来越足。
最后还是说做企业，企字始于人，止于人。说来说去还是要琢磨透人性，只有真正摆平内部，形成合力，才能真的全力去服务好客户，才真的是战斗力。
虽然感觉这些可能也就适合独立业务，如会计师审计、信息化监理这些适合独立开展的领域，但是琢磨好分配机制肯定是永远的话题啊。 真是听君一席话，胜读十年书啊。回头要学习了解一下合伙人制度、股权设计等等。