** REVIEW：**突然の流行は、ビジネスのライン上の一時停止ボタンをヒットすることを企業に強制的に、多くの企業が不況に苦しみました。これらの企業は、早期の蓄積をデジタル化し、対応する組織改革でリードを奪いました。この戦いでは、これらの企業は、独自のデジタル技術、顧客のニーズ、時間で停止し、新たなビジネス方向のさえ発展に柔軟に対応します。
伝統的な組織構造が直面する課題
顧客中心、ほぼすべてのビジネス組織と実践を促進するための努力であると組織。しかし、過去には、従来の階層型組織、分業、意思決定階層とプロ部門に従い、権威の一部門のための基礎として、階層的な場所能力の基礎として、本社機能の専門組織は、ほとんどの人は最小限で、エンドユーザーのニーズを理解します真に顧客中心のスローガンとなる権利と最も弱いレベル、。本質的には、官僚組織は、権利センターの形で編成されています。
図1に示したピラミッドの階層構造のデータ。彼らは顧客の要求の移動に対応するため、ほとんどのデータをマスターしているが、柔軟であることはできませんが、階層的な組織では、「兵士」の最前線、何の意思決定権がありません。経営の意思決定やプログラムは、報告の層、承認の層に必要とし、その都度、情報減衰の送信は、データの損失があるだろう、情報を持ったデータの最小量のトップを把握するが、ベンチャーだろう最も重要な意思決定、これ意思決定を行いますそれは非常に高くなります。上から下への情報やデータの貧しい流れた場合、問題はより深刻になるだろう。
幹部がフロントラインに個人的でない場合は、外部市場環境の複雑化によって、長年にわたって蓄積上級管理職の経験はすぐに古くなることができ、あなたは、このシナリオでは、よりタイムリーな情報を追加し、市場の変化を理解する必要がありますあなたは、実際の状況を理解することはできません。優れた企業は、外部の市場調査会社で役立つ市場の変化を理解するために市場データを収集し、これらのデータや情報転送の制限は便利なサプリメントになります。情報化建設企業の度合いが高く、エンタープライズデータシステムでない場合は、すべての企業が、意識データのこの種を持っていない不完全である、基礎となるデータは、トップを送信されません。
企業内の管理システムはまた、唯一の自分に有利に、ノーデータ形式と仕様管理が標準化されている場合は、基本となる経営者が多い光沢のある、またはレポート週次、月次及び四半期報告書およびその他のデータや報告書を持っていますデータや情報、または単に報告を求める情報の歪みが生じ、企業に独自のデータや情報資源をサポートすることができ、減衰データ、幹部は、彼がいつでも得られる情報を取得するべきではありません、これは伝統的な階層管理システムの欠点です。
在科层制体系下，企业要么改善这种组织结构，要么改变数据的传输和分享机制。如果不能改变组织结构形态，则必须提升数据体系质量，使数据无损共享、有效聚合，在透明化和体系化的管理下，让数据在整个组织上下层级中与左右职能间进行高效传输和共享，让所有人都能听得见“炮火”、看得到市场、听得懂客户。
平台型组织崛起
为了提高产品的响应速度，以产品为中心的平台化组织正在崛起。为了提高产品运营的效率，前端、后端、开发、运维，甚至包括人力资源管理、财务管理、培训等都被独立分配到每个产品组织中，通过建立一个服务于产品的中台，提供基于产品共性需求的平台，同时起到整合的作用。而前台的产品部门则重点集中在满足客户的动态需求方面，以产品为核心，确保产品本身的成功。
以产品为中心的平台化组织概念图如图 2 所示。
无独有偶，为了提高每个产品和品牌对市场的响应速度，2001 年宝洁做了组织架构的调整。在这个项目之前，宝洁的组织架构是以区域市场为组织的维度，在每个市场上按照国家、区域、城市划分组织，对每个区域、国家或者大区制定整体业绩目标和增长目标，如亚太区制定亚太区的目标、北美地区制定北美的目标。亚太区结合全部亚太地区市场的情况将目标分解到每个地区的分公司，然后各个地区的分公司拆解目标，而这些业绩目标是通过上百个产品品种实现的，各个地区的策略不同，一些重要的资源被配置在品牌影响力大、增长快的产品上，而本来还有发展潜力的产品或者品牌，因为在每个地区的策略不一定是最好的，所以没有资源倾斜。这样，产品和品牌的策略就得不到落实。
所以，宝洁以品牌和品类为中心，然后制定该产品或者品类各自相关的策略和目标，再在全球市场上看整体是否成功，其不介意一个国家市场的输赢，而是在全球范围内看该品类和产品或者品牌。这样的组织就调整为以品类、品牌和产品为中心。因为宝洁业务的复杂性，这个制度用了将近五年的时间才调整过来。
敏捷的前台可以满足客户的动态需求，听得见“炮火”的中台能够为前台提供全力支持，以及强大的后台服务能力，这是三台型组织的理想。在这个概念架构的驱使下，越来越多的企业加入搭建三台组织的大潮中，其中不乏传统的生产制造型企业。这些企业如果不能以强大的数据作为支撑，不能建立数据中台，仍然会是官僚机构领导下的缓慢决策的组织。
建立平台型组织是为了适应前端不断变动的需求，是一种敏态型的组织架构。其中，中台以业务为中心，后台以服务为中心，不是拖慢决策支持，而是加快决策周期，让前台更加轻松地“打仗”，能够为前端提供更多的“弹药”。
平台型组织需要更加敏捷地响应前端的客户需求，需要组织更加开放地为前端提供服务，这就要求组织能够更开放地融合外部资源，而不是基于稳定的雇佣关系，因为前端诉求可能是不固定的。例如，前端需要一个活动，那么在活动期间是非常繁忙的，但是活动结束，必然就有了资源的闲置。如果组织不是开放的，必然会导致在需求淡季的资源浪费。又如，为了适应“双十一”的促销活动，组织各种力量满足一时的高需求，但是活动结束后，整个供应链就会有闲置，这种闲置对一个组织来讲可能是巨大的成本。如果是一个开放的组织，当有非常大的需求时，可以通过整合社会资源满足临时的资源需求，当这个临时的资源需求结束后，社会资源回归社会，不会给企业造成巨大的浪费。
平台型组织的宗旨是敏捷性，其面临的最大挑战是开放性。如果不能打破原来稳态的雇佣关系，仍然是“正式员工”，那么这种模式就很难适应敏捷性要求。
生态型组织创新
为了适应组织的开放性要求，越来越多的组织开始考虑新的组织模式创新，一种更具有开创性的组织模式——生态型组织，正在兴起。
生态型组织并不是传统意义上的组织，而是一种开放式的松耦合的组织模式，企业组织的边界被打破，组织内外的关系开始模糊，每个人都是一个生态体系下共同体中的一员，都在为整个生态的发展贡献自己的力量。
虽然滴滴本身不是一个生态型组织，但其运营的共享出行其实可以作为一个生态型组织，在这个平台上，滴滴的司机，包括专车、快车和拼车等司机就构成了一个组织，这个组织在平台的连接下成为整个滴滴生态环境中的一员，都是在平台上提供服务，出售自己的劳动力，为这个平台的顾客提供服务，也为这个平台“代言”。
在生态型组织内部，各个成员相互之间不一定存在雇佣关系，而更多的是一种松散的合约关系。进入这个生态组织后，会签署一份生态组织协议，或者遵循一种规则，包括生态体系内的规则，以及一些共同的市场规则、社会规则、法律规则、道德伦理等，生态体系内会有竞争，但更多的是合作关系，为生态谋取更好的发展贡献自身的力量。有了更好的发展，人们也才能够有更好的生存环境，这类似于一个大自然的环境或者一个城市的社会环境。只有企业组织、个人共同维护这个环境，才能有共同发展的环境，任何人和组织的破坏，都有可能对这个生态体系造成破坏。
这种生态型组织模式需要一个运营商。在滴滴的出行服务生态中，滴滴公司是运营商，它们制定规则、规范和标准，对生态内的各种活动进行监控，并对各种活动创造的收益进行“收税”，并将“税收”用于这个生态体系的发展。
生态型组织的定义已经超越了传统对企业或者组织的定义，开始模糊边界，变得更加开放。这种生态型组织可以提供一种服务，也可以提供多种服务。一个菜市场可以是一个生态型组织，一个商圈可以是一个生态型组织，一个产业可以是一个生态型组织，这种组织需要一个组织运营方，可以是物业公司，可以是互联网平台企业，也可以是一个机构或者事业单位。未来一定会有更多的生态运营商通过运营生态型组织而成为更有发展前景的企业。
从传统组织到平台组织再到新的生态型组织，组织的方式和形式也会发生巨大变化。传统的企业强调的是科层制组织，平台型企业强调的是蜂巢式组织，生态型企业强调的是“军团式”组织。传统组织以权利为中心，平台型组织以产品为中心，生态型组织以客户或者需求为中心。
本文摘自《数字蝶变：企业数字化转型之道》赵兴峰著
