これは、オペレーティング・公衆番号から切り替える「 Ctripの技術センターPMO」（ID：cso_pmo）
現在では、より多くの企業はまた、障害物の様々な遭遇、アジャイル変換してみてください。個人的な研究組織行動の後、我々は具体的な実践にあまりにも多くの注意を発見しました。私たちは、復興のこれらの特定の問題を解決するためのステーション、ユーザーストーリー、かんばん、継続的インテグレーション、ペアプログラミング、赤と緑のプラクティスに焦点を当てます。しかし、大規模な、成功したビジネス目標、これらのプラクティス組織の成功要因の最後の部分だけ多くの障害物が遠くから解決されるがあります。だから、どこ根本的な原因は何ですか？
排他的な「空」の「カラー」、？
1766年にアダム・スミス大幅工業生産の効率を向上させることができる「分業」が記述[1]、テイラーが「固定」、「標準化」提案した[2]、時間は1911から1895である。ウェーバー「部門 - 層状「」中央集権 - 団結「」コマンド - 服従 『[3]、時間が1920年である。Fayueertiピラミッド組織構造、』計画、整理監督、制御、予測は、「時間が1925年です。そして、ル・ペンは、[4]、[5]生産クラスターの次産業のモードのために、盲目的に群衆、無責任、低知能を追跡し、時間にそう、ちょうど近くにも3つの古典的な経営理論で登場マクドゥーガルの心理的側面を研究します1895年から1920年まで。
でも、現在のいわゆる「現代の企業」で、現象、前方に置く理論を説明した関連作品が、またたくさんあると根深いです。たとえば、「国富論」、我々は唯一の「爪の生産の効率を高めるための分業4800回」を覚えている。この場合は、時間の大幅な制限があり、それが思考のモードでは、「プロ物事を行うには専門の人を」分業を投獄します[6]。ホーソン実験（1924年）など、進化の「3.0」を「管理1.0」では、パーキンソンの法則（1957）、ピーター・原理（1969）、レッドビーズの実験（1982）との一連の研究は、「経営を探求します1.0「の問題が、残念ながら我々はほとんどそれにこれらの管理の概念を更新しません。
どのように！（WTF！）私たちは、「アジャイル」の後に千年を学び、使用しようとすると、個々の企業のビジネス組織の理解が100年前にも共通している、その後、我々は、うまく物事を行う右のそれを行う必要がありますか？可能？
「アジャイルの本質」で有名なプログラマのマーティン・フラーのような説明[7]：アジャイル開発は、適応型ではなく、予測的であり、人間本位ではなく、プロセスベース。フラーは、ある程度、管理の各学校が3つの古典的な経営理論に基づいて開発を継続することを示しているが、その位置は静的ではない、と説明しました。
新技術VUCA Jidokaに頼る時代の数学的な定量分析の学校ベースの管理科学の学校のプロセス管理とプロセス管理機能を重視、人工知能の進化SPC APCへと新たな魅力を示しています。しかし、インタラクティブコンティンジェンシー理論の学校の状況の分析、経験主義の学校の練習に注意を払う、心理学の背景との関係は - 行動の学校は新しい時代における更なる注意の対象と経営理論や他の多くの人間、に焦点を当てました。「アジャイル」という考えが突然岩が単純で称揚されてもいるのでおろか、石猿から飛び出していない示し、ニッセイYuetワウまだ。
仏教では、色は、外観の物理的性質を指し、空にすることができない性質は、比喩を指します。それがあるので、それはアジャイル変換にのみ表示用語のいくつかの唯一の交換であり得ることを、人々は管理の問題を理解する組織を解決する唯一のツール比喩、方法を促進し、フレームワークはありません「色が空変化しない、空は、ヘテロクロマチンではありません」 。どこでも人形「アジャイルプラクティス」は、自然界の様々な新しい名前。
開始するには、古いから変更
長期人気の知識は、再検討する必要があるかもしれません。人を取り除くために間違っては個人的に私はそのアプローチがオリジナルを研究することは比較的容易であると考え、理解し、信じています。たとえば、私たちは長い間、いわゆるウォーターフォールモデルの作者ウィンストン・ロイスの論文として[8]のショーをすることができ見つけるために、ウォーターフォールモデル（滝）が神聖であると信じています。原作者は「私がしっかりとあり、実装のリスクがあると上記の失敗をもたらすと考えている。」であり、これは、いわゆるウォーターフォールモデルの著者は、質問にそうするだけであり、あなたに衝撃を与えました！彼は紙に定めたかったモデルは、それが反復的です。一部の人々は、ロイスは、「ウォーターフォールモデルの作者」王冠の上に載せていきたいと思います。なぜ、このような「完全な栄光は、」それは熟考の価値がある、誰に、これは良いですが、そこにあります。
多くのそのような話があります。例えば、おそらく実際にはCMMIプロセス管理は問題外向き、問題があると思い、誰？CMMIは、研究所そのものです。デミングのPDCAループを改善する必要がある[9]、それを疑問誰？デミングは自分自身です。ニーズ論のマズローの階層は、層のニーズの後、再検討も〜[10]の必要性に基づいていることを感じる表示されるように、別のニーズに会いましたか？自分自身をマズロー。
如果一个观点连作者本人都觉得可能存在问题需要更新，那我们又为什么对进入脑海已久的知识坚信不疑，而不保留自己的独立思考呢？
重建思想，引导变革
旧的思想破了，接下来考虑如何去重建。如果仍然一股脑儿把新的思想、新的理解塞到组织中个体的脑子里，再加以行政手段强迫接受，这么做容易引起抵触和反感。让组织中的个体保留思考和质疑，才可能是好的途径。否则今天重建的认知，就将会成为明天改进的阻碍。使用教练和引导技术，让团队学会自己思考问题，得到他们未曾思考过的答案，并激发它们的潜力。
教练的公式是“绩效=潜力-障碍”[11]。教练和引导是较为新的技术，可能需要重新学习和实践。但不管是否想好该如何激发员工潜力，至少可以先尝试减少障碍。去除不必要的、不增值的活动，以及支撑这些有问题活动的流程规范。逐步移除团队获取更高绩效所遇到的“管理1.0”障碍。
在变革过程中也时刻需要关注破旧。戴明在终身与“流行的管理体系”斗争、马丁·富勒在担心“工业综合体”，以及原本中立的PDCA、CMMI由原作者进行改变来抵抗它们被用作负面的实践。传统的组织观念中我们需要“人事经理”——哪怕它们一点也不了解如何管理人员[12]去把庞大的个体们组织起来，这也是老的（而不是现代的）管理过程学派、管理科学学派拥护者所希望的：用职能和流程把个体们“管理“起来，再用数据去度量他们而不用考虑个体们的想法。
变革保障：安全感
当然，任何变革都会遇到阻力，包括变革过程中需要大量学习以接受新的知识。这里，又将使用到管理学的武器：按照马斯洛晚年的理解，在心理安全时，才会形成成长吸引；反之，在心理不安全时，会畏惧成长，回避知识、回避责任[13]。这也是麦格雷戈指出的：不要错误地把安全需求（safety needs）理解为安保需求（security needs）。管理者存在任意的管理行为而导致：不稳定的雇佣关系、不公平、歧视、无法遇见政策实施效果，等等，这些都会引发人们对安全的需求，即使管理者自己也不例外[14]。结合马斯洛的心理学观点和邦克的变革管理观点[15]，则可发现心理安全与变革适应性存在一定对应关系：
为什么明知道有好的方法却不愿意改变？为什么没有想法没有创新？为什么团队成员明明没有工作在假加班？为什么中层领导不愿意转型自组织？这些问题使用人际关系学派和行为学派的观点似乎能够找到病症根源和解决之道。
总结
我们遇到问题的症结，大多在于“空”，而不在于“色”。尝试去理解“空”，才能更容易地找到解决方案。在敏捷转型的过程中，具体的某一个敏捷实践恐怕不是最需要去了解的。我们迫切地需要了解的是，这百年管理学、心理学究竟发生了哪些新的改变、产生哪些新的理解，并告诉大家：“大人，时代变了！”
参考文献
[1]Smith, Adam. The Wealth of Nations
[2]Taylor, FrederickWinslow. The Principles of Scientific Management
[3]Fayol, Henri. Industrial and General Administration
[4]Le Bon, Gustave. The Crowd: A Study of thePopular Mind
[5]McDougall, William. The Group Mind
[6]http://www.myzaker.com/article/5841006a7f780bfe2800004f
[7]Fowler,Martin.“The Essence of Agile Software” martinfowler.com<https://martinfowler.com/agile.html>
[8]Royce, Winston. Managing the Development of Larger Software Systems
[9]https://deming.org/explore/p-d-s-a
[10]Maslow,Abraham.“TheoryZ”<http://www.maslow.org/sub/theoryz.php>
[11]Whitmore, John. Coaching for Performance: ThePrinciples and Practice of Coaching and Leadership
[12]Appelo, Jurgen. Management 3.0, Leading Agile Developers, DevelopingAgile Leaders
[13]Maslow, Abraham. Toward a Psychology of Being
[14]McGregor, Douglas. The Human Side of Enterprise
[15]Bunker, Kerry.Responses to Change：Helping PeopleManage Transition
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