もしあなたが優秀なエンジニアを燃え尽きさせ、リーダーシップに対する彼らの信頼を打ち砕きたいと考えているマネージャーなら、私がお手伝いします。
私は 2 つの「燃え尽きたチーム」で働き、周りの賢いエンジニアがチームや会社から去っていくのを黙って見守ってきました。
私は、シード段階の小規模なベンチャー キャピタルのスタートアップ企業のチームのリード エンジニアです。私は CEO に直属し、彼と協力して仕事をしています。私が参加した 2 番目のチームでは、私は大規模で有名なテクノロジー企業 (Meta、Google、Apple など) の 11 人の個人貢献者の 1 人でした。
ここでは、これらのチームのための完全な「バーンアウト戦略」を段階的に説明します。
ステップ 1: エンジニアを信用しない
まず最初にすべきことは、エンジニアを細かく管理することです。エンジニアは賢いですが、製品をどのように見せたいかを本当に理解しているのでしょうか? もしかしたら完全には理解していないかもしれません。
私がスタートアップ企業のエンジニアリングリーダーだったとき、CEO と協力して仕事をしていました。彼は毎日何時間も私に電話をかけてきて、実際のユーザーエクスペリエンスには影響しない細かいことを指摘してくれました。DynamoDB を使用する必要がありますか? この Lambda 関数が Node ではなく Python を使用するのはなぜですか?
絶え間なく鳴り続ける音に邪魔されるのは疲れます。
また、大手テクノロジー企業のチーム内で私に与えられた自主性は限られていました。これは必ずしもマネージャーのせいではなく、システムそのもののせいでした。
私が構築していたシステムに取り組んでいたのを覚えています。私は巧みにこう言われました。「このプロジェクトはこの方法で行う必要があります。さらに 1 か月かかることは分かっていますが、(販促パッケージで見栄えを良くするために) この方法で行う必要があります。」
ステップ 2: 不必要で時間の無駄なプロセスを導入する
私がスタートアップ企業で働いていたとき、ある日突然、何かを実装する前に広範な設計ドキュメントを詳細に書かなければならなくなりました。API エンドポイントの作成については、事前に詳細に話し合う必要があります。突然、機能リリースが数日から数週間に及ぶようになります。これにはとてもイライラしてしまいます。
何が最悪ですか？私たちはまだ製品を発売していません。これらのプロセスはすべて、収益のヒントさえ得られない限り意味がありません。
Google には強力な執筆文化があり、そこではデザイン ドキュメントが標準です。しかし、スタートアップにおいては、あなたは Google ではありません。Google はその規模と人材の入れ替わりが絶えないため、文章を書く文化を必要としています。
この状況は非常に複雑になる場合があります。大規模なテクノロジー企業のチームでは、プロセスに時間がかかりすぎることがよくあります。特定の種類のデータを取得するには、リクエストを送信して別のチームによって手動で承認される必要がありましたが、これは何日もストレスでした。自分の機能を展開するには、セキュリティ、製品、エンジニアリング、法務、コンプライアンス、さらには CEO の犬からも承認を得る必要があります。
しばらくの間、私がやったことは、ファイルを編集したり、電子メールを送信したり、文書を読んだり、人々に返信したりすることだけでした。私がやっていることには意味がありませんし、やりたいからやっているわけでもありません。
もちろん、これらのプロセスは必要ですが...バランスが必要です。エンジニアが取り組むすべてのプロジェクトがこれらのプロセスを経る必要があるわけではありませんし、そうすべきではありません。幸いなことに、大手テクノロジー企業のすべてのチームがこのようなわけではありません。実際、ほとんどはそうではありません。
ステップ 3: 顧客に配送しない
プロジェクトに 8 か月連続で熱心に取り組んだのに、結果が誰にも見えないことほど悪いことはありません。特にこの 8 か月間、残業が多かったですね。
さらに悪いことに、8 か月の予定だった仕事が 12 か月、16 か月、さらには 20 か月に延期されることもあります。そして、製品はカットされ、あなたが費やした努力は決して誰かに届けられずに使用されます。
決して成果が出ないプロジェクトに取り組むことは、燃え尽き症候群の最大の原因の 1 つであると言われています。
私が以前働いていたスタートアップでは、1 年以上熱心に製品を開発しましたが、顧客に出荷することはありませんでした。製品の出荷準備が整ったと思われるたびに、CEO は「あといくつかの機能」を求めてきました。しばらくすると、チームは CEO の実行能力に自信を失います。実際のユーザーではなく、CEO の考えからのフィードバックのみが得られるため、この問題について深く考えることが困難になります。
製品は納品時にバグがなく、優れたユーザー エクスペリエンスを備えている必要があります。ただし、完璧である必要はありません。もし彼が常に完璧を目指していたら、我々は本当にひどい目に遭うことになるだろう。特に私たちはプロダクトマーケットフィットをまだ達成していないのです。
完璧主義はしばしば先延ばしの言い訳になります。
振り返ってみると、当社の CEO は実際に製品を販売して批判的なフィードバックを受けることを遅らせただけだったと思います。
私が働いている大規模なテクノロジーチームでは、あらゆるレベルで幹部や副社長が交代するため、再編成が頻繁に行われます。組織再編のたびに、組織に対する新しいビジョンを持った新しい幹部が入社します。これは、要件が変化し続け、何か月、あるいは何年もかけて取り組んできた多くのプロジェクトが放棄され、プロジェクトが現実世界に与える影響を一度も目にすることがなかったということを意味しました。
集中力の欠如は顧客への提供の失敗につながります。製品に強力なリーダーシップのビジョンがなければ、その製品は失敗する運命にあります。
https://twitter.com/JonErlichman/status/1404479095472373761
追加ステップ: 過剰な約束と過小な提供
このステップは、上記のすべてのステップの集大成です。言ってみれば、棺の最後の釘、ラクダの背中を折ったわらのようなものだと考えてください。
これらのチームのほとんどのエンジニアは、利益を過度に約束されていましたが、実現することはありませんでした。
私が起業した年は、CEO が資金調達に時間を費やしている間、私たちは市場に投入されることのなかった製品を開発していました。私は当初、会社にかなりの株式を持っていましたが、プロダクト・マーケット・フィットが達成される前に資金調達を開始したため、私の株式は希薄化することを意味していました。非常に薄めです。突然、私にとってビジネスを始める経済的な動機がなくなりました。たとえそのスタートアップが10億ドルで撤退したとしても、私は大手テクノロジー企業で10年間働いて同額の収入を得ていただろう。その上、大手ハイテク企業の報酬は完全に流動的で保証されており、現在の環境では10億ドルの撤退はますます稀になっている。
大手テクノロジー企業では、退職するエンジニアは必ず次のいずれかの理由で入社します。
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製品ビジョン: 製品とそれが解決する問題に情熱を持っています。
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発展の余地/将来の見通し: 発展の余地がさらにあるため、成長の機会が増えると感じています。
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より良いプロモーションの機会: より大きな開発スペースと可視性 → プロモーション
残念なことに、毎年、どのエンジニアも目標を達成するという希望を少しずつ失っています。
絶望は燃え尽き症候群の発症を加速します。
彼らの入社理由はまったく実現しませんでした。彼らの希望がある程度低くなると、彼らは去ります。
結局、疲労困憊の痛みから逃れることはできなかった。それで、私は去ることを選びました。
エンジニアのコーデックスからの抜粋
https://engineercodex.substack.com/p/how-to-burnout-a-software-engineer