#フェーズ 5: パフォーマンス指標、誰が定義するべきですか? #
前回「「自動化」は言うは易く行うは難しい」を振り返り、真の研究開発効率向上の必要条件でもある「自動化」をどう実現するかについてお話しました。効率を向上させるためのシングルポイント自動化から、完全なツールチェーン自動化、そして研究開発システムのプラットフォーム化まで、これらは自動化実践の 3 つのステップです。
このプロセスでは、明確なビジネス目標を持つだけでなく、研究開発チームを積極的に導くことができる研究開発システムの一連のパフォーマンス指標システムをどのように確立するかが、プラットフォーム化の成功の鍵となります。今回は「効率指標」についてお話します。
インタビュー対象者 A: 外資系企業のクラウド ベンダーのアジャイル コーチ、リー マネージャー
インタビュー対象者 B: Su マネージャー、インターネット銀行の R&D 効率マネージャー
Q: 研究開発の友人の中には、パフォーマンス指標が多すぎて、意味がわからない指標もあると報告している人もいます。メトリクスをどこから取得すればよいのか疑問に思いませんか? 指標を定義する背後にあるロジックは何ですか?
A:そうだと思いますが、エンタープライズビジネスの発展に伴い、企業システムにおけるエネルギー効率はますます高く求められており、エネルギー効率の判断方法も複雑化しています。研究開発システムにおいては、ソフトウェア工学の発展により、研究開発効率を向上させるための科学的な方法論が確立されており、その方法論を実行する過程において、「プロセスの正しさをいかに制御するか」が業績指標を定義する基本的な論理となっています。
研究開発パフォーマンス指標の定義は、企業のビジネス目標だけでなく、研究開発部門の特定のタスクと責任にも基づいている必要があります。異なる目標は異なる結果に対応し、納品品質の向上やプロジェクトの研究開発コストの削減など、対応する主要な成果指標のデータはまったく異なり、これらのデータは包括的な結果にすぎません。生データの定義では、プロジェクト、チーム、個人のすべてが結果を確実に追跡できるように、さまざまなチームの構造と作業機能に対してさまざまなレベルの評価指標を分割する必要があります。
研究開発パフォーマンス指標の定義は動的なプロセスです。実際のビジネス状況に基づいて定期的に評価と調整を行う必要があります。定期的なパフォーマンス評価とフィードバックを通じて、指標の重みと目標を調整する必要があるかどうかを判断できます。
B:理想的には、パフォーマンス指標はパフォーマンス向上チームとビジネス チームによって確立される必要があります。しかし、効率化チームを立ち上げた後、ビジネスチームの評価を求め、その定義が非科学的である、ビジネス目標に沿っていないなどと非難され、反発につながっているのが実情である。したがって、私たちの内部慣行は次のとおりです。
まず、効率化チームが指標を設定し、指標データを一定期間実行して、データの蓄積をしっかりと行います。
そして、蓄積されたデータをもとに、事業チームが目標を達成できているか、目標達成を妨げているものは何かなど、事業の有効性を評価します。データの精度を確保するには、データ ルールをより適切に分析するためにデータのディメンションを分割する必要があります。
最後に、業績評価の結果については、ビジネスチームの全員とタイムリーにコミュニケーションをとり、この指標制度を明確に理解してフィードバックを求めるとともに、指標がビジネスチームに役立つものであることを周知させます。指標を評価するのではなく、率先して指標システムの定義に参加し、指標がビジネスに実際に役立ち、パフォーマンスの向上に役立つことを保証するよう促しています。
Q: 研究開発体制を確立すると多くの業績指標がつきものですが、これらの指標を適用するとチームが追求するKPI数値となるため、見た目の良い数値ばかり気にしてしまい、実質的な業績が伸びていないパフォーマンス指標に無理はありませんか? 状態は? この状況にどう対処すればよいでしょうか?
A:実際、不合理な指標はよくあります。したがって、私たちはパフォーマンス指標の最適化を継続し、常に測定、改善、再測定、そして再改善を続けます。実際、インジケーター システム全体は、車のダッシュボードと同じように、研究開発チームの操作を直感的に反映しており、車の速度が速いか遅いか、燃料の量、燃料の量などを判断するための直感的なデータをドライバーに提供します。電気の状態、どこに故障があるのか、ドライバーが車の状態を判断するのを手伝ってください。
多くの場合、チームは KPI のプレッシャーにさらされ、いくつかの指標を追求しすぎなければなりませんが、実際の効果から見ると、ビジネス目標から完全に逸脱しており、役に立っていません。また、車に例えますが、車の速さが目標であれば、エンジンを変えたり、タイヤを変えたり、ボディを変えたり、サスペンションを変えたり、さらにはサスペンションを変えたりと、その目的を達成する方法はたくさんあります。ドライバ。しかし、チームや個人が追求する指標は、燃料消費速度、バルブの効率、ラジエーターの温度などになる可能性があり、これらのデータは改ざんまたは改ざんされる可能性があります。何年も前と同じように、私たちはコードの行数や作業時間などを研究開発チームの重要な指標とみなしていましたが、それには多くの水を差しています。しかし現在では、非科学的な指標を、有効なコード、コードの数千行の欠陥、必要な納品数などのより科学的な指標に置き換えています。
B:私もそう思いますが、不合理な指標は避けがたいものです。研究開発チームは定量化が難しく複雑性が非常に高い部門であり、定量的な仕組みを構築する過程で不合理な指標が発生し、不合理性を検証した上で速やかに解消する必要がある。ビル・ゲイツも次のように述べています。「コードの行数でプログラミングの進歩を測るのは、航空機製造の進歩を重量で測るようなものです。」不合理な指標や経営目標が焦点から外れているということです。
見栄えの良い KPI の追求という点では、これらの指標はプロセス指標であることが多く、盲目的に評価するのではなく、ビジネス チームに自主性を与え、使用するかどうかを決定させることを提案します。目的は、ビジネス チームがプロジェクトに参加できるようにすることです。インジケーターの構築: プロセス インジケーターを定義する目的は、問題を発見して解決する役割を果たすことであり、データを追いかける現象を軽減することもできます。指標がチームの品質向上につながることができない場合は、指標を測定する必要はありません。
今回はゲストお二人と「業績指標の定義」と「不合理な業績指標」についてお話しましたが、最も深い一言は「指標がチームの品質向上を導くことができないのであれば、測定する必要はない」です。 KPI の指標として捉えても、経営目標としての役割を果たせないのであれば、それは不合理な指標となります。
パフォーマンス指標システムを確立するための 3 つのステップは、閉ループを形成します。
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指標の最初のバッチは有効性チームによって定義され、予備データを蓄積するために使用されます。
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ビジネス目標の達成を通じて、データを分析してパフォーマンスを評価します。
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業績結果を評価し、ビジネスチームとコミュニケーションをとり、パフォーマンス指標に問題がないか確認し、改善・最適化し、ビジネスチームがパフォーマンス指標制度の構築に参加できるようにする。