1.引论
1.发起人：确定项目目标
2.受到需求：商业论证后章程批准
2.项目运行环境
1.组织过程资产：经验教训
2.事业环境因素：限制条件
3.职能、矩阵、项目型
4.PMO：支持、控制、指令
3.项目经理角色
1.项目经理权利
4.项目整合管理
1.制定项目章程（先商业论证）
章程内容：高层需求、里程碑
专家判断
引导技术
2.指导与管理项目工作（执行，按照计划干）
项目管理信息系统：更有效率
工作绩效数据：最原始的观察结果和测量值
问题日志：记录和跟进问题
变更请求：修改任何文件、成果
3.监控项目工作
偏差分析：面临问题比较早
工作绩效报告：正式文件给相关方
4.实施整体变更控制（重要）
可交付成果、项目文件、项目管理计划
CCB（变更委员会）：决策层，不是执行
批准变更请求应该被执行
变更日志：项目发生的变更，包括所有的变更状态
5.结束项目或阶段
5.项目范围管理
1.收集需求
定义产品和项目范围做基础（焦点小组会议、访谈）
2.定义范围
范围说明书：假设条件和制约因素的描述
3.创建WBS（制定计划的基础）
wbs是对项目范围的进一步分解
4.确认范围
确认范围是正式验收已完成的成果（客户）
输出：验收可交付成果
6.项目进度管理
1.定义活动
定义活动可能产生变更
2.排列活动顺序
紧前关系绘图法
3.估算活动持续时间
类比估算：时间快，粗略
三点估算：信息少，提高准确性
储备分析：明确各组成部分基本特征及相互分析。
4.制定进度计划
进度网络分析：识别最早和最晚的日期技术
关键路径法：最短路径
总工期：最大路径
正推选大，逆推选小
不影响总工期最晚结束
总时差：最晚开始-最早开始（最长耽误的时间段）
自由时差：紧后ES（最小值）-EF
资源平衡：关键路径改变，总工期改变
资源平滑：不影响总工期
赶工影响质量
5.控制进度
活动落后评估项目进度计划的影响
控制实际符合计划
7.项目成本管理
1.挣值分析
PV（计划工作量） EV（实际工作量） 进度（单位是钱，物理本质工作量）
EV AC 成本（实际工作量）
EV在左边，EV却大越好（进度超前，成本节约）
用时，该干（PV）。花了（AC），干了（EV）
BAC所有的话，价值最初预算多少钱
ETC = BAC-EV (非典型)
ETC = （BAC-EV）CPI (典型)
EAC = ETC+AC
2.应急储备包含在基准曲线中，管理储备不包含
3.执行管理层负责间接成本
4.一致性成本包括测试成本，不一致性成本包括质量
5.初次评估类比估算
6.应急储备已知的未知，管理储备未知的未知
7.估算成本-25到75
8.三点估算可以提高估算准确性（不确定性和风险高的情况）
9.成本预算= 成本基准+管理储备
8.项目质量管理
1.质量管理引言
质量管理持续改善PDCA ，计划，实施，检查，行动
2.规划质量管理
三种质量成本类型：预防，评价，失败
预防，评价 一致性
内部失败，外部失败 非一致性
规划质量技术：成本效益分析
质量管理计划
3.管理质量
管理质量提高满足要求的能力（关注过程提高能力少出错）
散点图：观察两个变量相关
石川图：分析问题原因
4.控制质量
满足质量要求（关注结果改错）
控制图：过程稳定，结果达标（中间线，上线和下线）
5.其他
质量能为公司带来优质项目、优质产品、客户满意度
质量审计：采取措施纠正问题，降低成本
质量审计：确定活动是否遵循政策、流程，是一种结构化，独立的过程。
各种图：
亲和图：数据表现技术，表现关系
石川图（鱼骨图）：分析原因
敏感性分析：定量风险分析潜在影响，
帕累托图：二八原则，分析主要原因
流程图：已发生的问题找原因
质量未达标准：控制质量
质量审计用外部审计员
更改技术规范走变更流程需要提交变更请求
质量问题可以放到问题日志中追踪
9.项目资源管理
1.规划资源管理
责任分配矩阵：展示工作包的分配
资源管理计划：项目管理计划的一部分
制定基本规则：团队章程
2.获取资源
向发起人获取资源
虚拟团队组建
资源日历：项目所需要资源何时可用，可用多久
3.建设团队
五个阶段
推断建设：强化社交关系
冲突管理：缓和不解决问题，妥协解决问题
培训：建设团队
其他
涉及到职能经理的多是谈判
目标和期望-->责任分配矩阵
冲突管理应该先了解各自的情况
合作：双方达成协议，解决冲突（征求大多数的意见，有备选方案）
缓解：各让一步，未解决冲突
调和/包容：强调一致而非差异
强迫：牺牲一方，成就一方（立即解决，马上见效）
撤退：逃避，未解决冲突
责任分配矩阵没有时间属性
培训属于建设团队期
彼此有怨言和意见的团队处于震荡阶段
先分享后奖励
遣散计划提高士气
妥协可能导致双输结局
长期解决问题选择合作
高层次的就找项目章程
X 消极
Y 积极
马斯洛需求：几大层级需求
赫兹伯格：缺少活力但对工作没有流露不满
10.项目沟通管理
互动沟通：实施交换
推式沟通：不能保证接受
拉式沟通：大量信息，给人看
文化意识
会议管理：确保会议高效，达到预期目标
沟通管理计划：最终约定信息生成、发送、形式（项目信息问题）
沟通管理：关注项目信息，相关方管理（合理参与）
沟通管理计划需要跟当事人沟通
项目沟通自由产生限制，制约因素
11.项目风险管理
1.规划风险管理
概率和影响矩阵：风险优先级排序
2.识别风险
识别风险：识别单个和整体风险
风险登记册：识别风险后需要登记风险登记册（有风险，先看风险登记册）
3.定性、定量风险分析
定性分析：优先级排序（概率风险矩阵）
定量分析：具体风险（通过图形展示多种可选方案）
4.规划风险应付
规避，转移，减轻，接受（应急） --消极
开拓，分析，提高--积极
上报 --中性
5.监督风险
识别和分析风险
6.其他
降低偏见，德尔菲技术
不同部门人一起开会，头脑风暴
识别->分析->应对措施
EMV 预期货币分析
减轻风险：不用太复杂流程，进行更多测试，选用更可靠的供应商
风险转移：保险，履约保函，担保书，保证书。（涉及第三方）
开拓：消除特定积极风险的不确定性（确保成功和实现）
权变措施：在未事先制定应对措施或事先制定应对措施无效时，针对已发生的威胁而采取的应对措施
权变措施对应管理环节，监督风险，未知风险已经发生，应实施权变措施
未知的未知运用管理储备
已知的未知运用应急储备
识别出风险后应更新风险登记册
消极的风险是威胁
风险登记册更新必选
SWOT是分析组织优势带来的各种项目机会，以及由组织劣势引发的各种威胁
担心延误就应该提前打预防针，属于预防措施
12采购管理
0.规划采购管理
总价：甲方有利，范围清晰
成本：乙方
工料：范围不明确的项目
采购工作说明书：成果、产品的说明
1.实施采购
建议评估表：审查采购建议书，选出最能满足的供应商
采购谈判：对合同签署前，合同结构谈判
2.控制采购
采购绩效审查：督促要求改进
经验教训知识库
3.其他
工料合同：项目比较小，不能很快编写工作说明书，经常使用工料合同增加人员，聘请专家或寻求其他外部支持。
成本补偿类合同：需求不明确（需要后续调整），较高风险 ，选择成本补偿类合同
实施采购是获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程
13.相关方管理
1.识别相关方
相关方分析：产生相关方的各种信息
权利利益方格：不同策略管理
相关方登记册：识别相关方过程的主要输出
2.规划相关方参与
相关方参与度评估矩阵：相关方参与薯片和期望参与水平
相关方参与计划：确定促进相关方有效参与决策和执行
3.其他：
干系人管理计划：干系人之间的相互关系和潜在交叉
权利与利益方格：根据相关方的职权大小对项目结果的关注程度进行分类
相关方管理策略记录再相关方参与计划中
经验和教训最好由相关方完成
14.补充知识点
1.德尔菲技术：专家，匿名，多轮
2.项目沟通渠道数：n*(n-1)/2
3.管理层的职责：确定定位，调动组织资源
4.帕累拖图：造成大多数缺陷的主要原因，二八原则
5.人员管理计划：何时，何方式，招募人员
6.工作说明书：对于产品服务成果叙述性说明
7.风险再评估：发现新风险
8.故障树分析：描述系统中各故障中的关系
9.发出投标邀请：潜在卖方，发出产品和服务的建议书