Méthode de travail en trois étapes pour réaliser DevOps

"Phoenix Project-A Legendary Story of IT Operation and Maintenance" est un livre plutôt magique. Il utilise une méthode de narration pour montrer que l'équipe informatique (développement, test, exploitation et maintenance) a une faible efficacité de développement et une livraison du système lente. pratique de la méthode de travail en trois étapes, l'équipe peut accélérer la livraison du système et améliorer l'efficacité du développement, afin que l'équipe puisse s'engager sur la voie du DevOps. De plus, une partie louable de ce livre est que, par analogie avec le flux de travail de la fabrication, vous pouvez découvrir intuitivement les problèmes cachés dans le processus de travail de l'équipe technique.

Je dois rappeler aux développeurs ici que lorsqu'ils lisent des livres, ils doivent être bouddhistes, car cette histoire est développée du point de vue de l'exploitation et de la maintenance, et il y a quelques parcelles de développement maudissant. Si vous recherchez des outils DevOps spécifiques, il est recommandé de ne pas le lire.Il n'y a pas d'introduction spécifique à l'outil, mais c'est le moyen le plus simple de décrire les avantages et les pratiques de DevOps.

Permettez-moi d'abord de parler du concept:

• Chaîne de valeur: une série d'activités de livraison ordonnées effectuées par une organisation en fonction des besoins des clients. Ou, afin de concevoir, produire et fournir une série d'activités permettant aux clients de s'engager dans des produits ou des services, il contient la double valeur du flux d'informations et du flux de matières.
• Flux de valeur technique: processus requis pour transformer les idées commerciales en services axés sur la valeur et la technologie pour les clients. L'entrée du processus est l'exigence.Le département de développement termine le développement, effectue les tests globaux, déploie dans l'environnement de production pour fonctionner normalement et fournit des services aux clients pour générer de la valeur.
• Délai d'exécution: commencer à partir de la confirmation de la demande (développer et recevoir la demande) et se terminer lorsque le travail est terminé
• Temps de traitement: du début effectif du traitement du travail à la fin du travail
• Temps d'attente: du début de la confirmation de la demande (développer et recevoir la demande) jusqu'à la fin du début du travail réel
• Travail en cours / produits semi-finis: travail qui n'est pas complètement terminé dans la chaîne de valeur et travail dans la file d'attente. Le travail partiellement achevé expirera progressivement et perdra éventuellement de la valeur avec le temps.
• Point de restriction: le goulot d'étranglement dans la chaîne de valeur, c'est-à-dire le point limite supérieur du débit de l'ensemble de la chaîne de valeur.

La première étape: le principe du flux

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Le principe de flux de la première étape est d'ouvrir le canal de flux de valeur technologique et de réaliser le flux rapide du travail du développement à l'exploitation et à la maintenance de gauche à droite. En accélérant le débit de la chaîne de valeur technologique, raccourcissez les délais pour répondre aux besoins des clients, améliorez la qualité du travail et le rendement, et permettez aux entreprises d'avoir une compétitivité plus forte. Les pratiques pertinentes comprennent: la construction continue, l'intégration, les tests et le déploiement, la mise en place d'un environnement à la demande, la limitation du nombre de produits en cours et la création de systèmes et d'organisations capables de mettre en œuvre des changements en toute sécurité.

En améliorant en permanence la visualisation du contenu du travail, en réduisant la taille du lot et l'intervalle d'attente, une qualité intégrée pour éviter que les défauts ne soient transmis en aval,

Rendre le travail visible

Dans l'industrie manufacturière, l'accumulation de matières premières ou de produits semi-finis et le carnet de commandes sont intuitivement visibles, et le lieu où se produit le blocage est le point de restriction. Mais dans la chaîne de valeur technologique, de nombreux problèmes sont cachés et il n'y a aucun moyen de voir clairement les points de blocage et de contrainte. Dans le même temps, comme les informations ne sont pas visibles ou les informations mutuelles ne sont pas complètes, le problème peut être transmis au lien suivant, et le problème peut se produire uniquement lorsqu'il est en ligne, ou il peut ne pas être livré du tout. Cela nécessite une visualisation du travail autant que possible pour identifier où le travail coule, file et stagne.

En règle générale, vous pouvez utiliser la gestion Kanban (du japonais, qui est Kanban) ou le tableau de planification Sprint comme outil.

Il y a une place à laquelle il faut prêter attention dans la gestion visuelle. Concentrez-vous sur l'objectif global, pas sur l'objectif local. L'objectif global est d'augmenter la qualité du système et d'améliorer l'efficacité du développement, et les objectifs locaux sont le taux d'achèvement du développement, le nombre de défauts dans le test et la facilité d'utilisation du système. Ce n'est pas que les objectifs locaux ne sont pas importants. Ces objectifs locaux doivent être optimisés autrement. Nous devons maintenant améliorer l'efficacité globale. Une fois que nous entrerons dans les détails, nous perdrons Taishan de vue et il n'y a aucun moyen de saisir le situation générale. C'est ce que dit Jean King: «L'optimisation partielle n'est pas autorisée à provoquer une dégradation des performances globales».

Limiter le nombre de travaux en cours

Une fois le travail visualisé, vous pouvez commencer à trouver des défauts de qualité.

La première étape consiste à limiter les tâches parallèles. Pourquoi? Parce que s'il y a des tâches parallèles, nous devons passer du temps à changer de tâche. Il y a un dicton selon lequel si deux tâches sont effectuées en même temps, 20% du temps sera consacré à changer de tâche, comme la clarification des idées, l'entrée de statut et la restauration de l'environnement de travail. S'il y en a trois, 40% du temps sera utilisé pour changer de tâche. Plus il y a de tâches parallèles, plus il faut de temps pour changer de tâche et plus on gaspille de main-d’œuvre. Une fois les tâches parallèles réduites, le temps perdu est réduit, le temps consacré au travail est augmenté et l'efficacité globale de la livraison est améliorée en conséquence. Si vous utilisez la gestion Kanban, vous pouvez limiter le nombre de travaux en cours (tâches parallèles) dans chaque colonne ou chaque poste de travail, et marquer la limite supérieure du nombre de cartes sur chaque colonne.

Réduisez la taille des lots

C'est le petit pas rapide préconisé en agile, première livraison, premier essai, vous pouvez d'abord essayer de corriger les erreurs, s'il y a des problèmes, vous pouvez les exposer le plus tôt possible, afin de ne pas intégrer une grosse bosse au niveau du fin, et vous ne pouvez pas récupérer.

Je dois mentionner le déploiement continu ici. Je pense que de nombreuses équipes utilisent des outils de déploiement continu, tels que Jenkins. Une fois le code soumis, le flux de travail Jenkins est déclenché pour démarrer la compilation, les tests, le déploiement et la publication. Ce que nous devons faire est de soumettre le code par petits lots. Cette partie du code est compilée et testée. S'il y a un problème, il peut être découvert dès que possible. S'il n'y a pas de problème, il peut être présenté à clients dès que possible après les tests et la publication dans l'environnement officiel.

Réduisez le nombre de transferts

Dans une équipe informatique traditionnelle, le code doit passer par N plusieurs départements de l'achèvement du développement au déploiement et en ligne. Chaque service a son propre indicateur de performance clé et sa propre planification des tâches. La communication entre les différents services nécessite des coûts et l'approbation des bons de travail prend du temps. a entraîné une prolongation du délai de livraison. De plus, les différents services ont leurs propres pièges cognitifs pour la connaissance d'une fonction: pendant la période où le développement la prend pour acquis, l'exploitation et la maintenance peuvent ne pas la comprendre du tout. L'isolement des informations peut empêcher la transmission de certains défauts connus vers l'aval dans le temps et diverses situations de reprise peuvent se produire.

Afin de réduire ce transfert, des méthodes automatisées peuvent être introduites pour effectuer la plupart des opérations, ou la structure peut être ajustée pour que l'équipe dépende le moins possible des autres personnes.

Identifiez et améliorez en permanence les points de contrainte

Les contraintes sont des goulots d'étranglement. S'il y a des points de contrainte dans toute l'équipe, il y aura un goulot d'étranglement dans le workflow de livraison. Avec l'optimisation du travail, le travail avant le point de contrainte s'accumule jusqu'au point de contrainte, et le rôle après le point de contrainte peut attendre car la tâche n'est pas arrivée. Pour améliorer les performances globales, les points de contrainte doivent être trouvés et élargis pour augmenter le débit de la tâche. Toute optimisation qui n'est pas dirigée vers les points de contrainte est une illusion.

Suivez généralement les étapes ci-dessous pour élargir les contraintes:

1. Identifiez le point de contrainte, le rôle avec la plus longue file d'attente de tâches est le point de contrainte;
2. En fonction des points de contrainte trouvés, trouvez un moyen d'élargir les points de contrainte;
3. Selon la décision en 2, considérez le travail global;
4. Améliorer les contraintes du système;
5. Si la contrainte a été élargie, de nouveaux points de contrainte apparaîtront dans tout le flux de travail, répétez les étapes ci-dessus.

Éliminez les dilemmes et le gaspillage dans la chaîne de valeur

Afin d'améliorer l'efficacité de la livraison, en plus de l'open source, mais aussi besoin de réduire les dépenses. Réduisez tous les matériaux et ressources au-delà de la portée des besoins des clients et de leur volonté de payer:

• Produits semi-finis: travail qui n'est pas complètement terminé dans la chaîne de valeur et travail dans la file d'attente. Le travail partiellement achevé expirera progressivement et perdra éventuellement de la valeur avec le temps. Par exemple, des exigences non confirmées et des changements en attente de révision.
• Processus supplémentaire: travail supplémentaire effectué pendant le processus de livraison qui n'ajoute pas de valeur pour le client. Par exemple, un examen de documents qui n'ont pas été utilisés en aval ou qui n'ajoute pas de valeur aux résultats de sortie.
• Fonctions supplémentaires: dans le processus de livraison, créez des fonctions totalement inutiles pour l'organisation et les clients. Il n'a pas encore atteint le stade de la dorure, mais du temps est perdu pour la dorure. La fonction de dorure augmentera la complexité et la charge de travail des tests fonctionnels et de la gestion. .
• Changement de tâche: affectez le personnel à plusieurs projets ou flux de valeur. Étant donné que le changement de tâche se produira, un flux de travail et du temps supplémentaires seront consommés dans le flux de valeur.
• Attente: en raison de l'attente causée par la concurrence des ressources, cela augmentera le temps de cycle et retardera la livraison aux clients. Par exemple, en attendant la coopération d'autres départements.
• Mouvement: la quantité de travail que les informations ou les données déplacent entre les postes de travail. Par exemple, pour les personnes qui ont besoin de communiquer fréquemment si elles ne travaillent pas au même endroit, le mouvement du personnel sera gaspillé. Ou le transfert de tâches générera également des déchets mobiles, nécessitant une communication supplémentaire.
• Défauts: En raison d'erreurs, d'incomplétudes ou d'ambiguïtés dans les informations, les matériaux ou les produits, une certaine quantité de travail est nécessaire pour confirmer. Plus l'intervalle de temps entre l'apparition d'un défaut et sa détection est long, plus il est difficile de résoudre le problème.
• Fonctionnement non standard ou manuel: besoin de s'appuyer sur le travail non standard ou manuel d'autres personnes, tel que le déploiement manuel du système
• Remplisseur: Afin d'atteindre les objectifs organisationnels, certaines personnes et équipes doivent être placées dans des situations déraisonnables.

Ce n'est qu'en résolvant les huit types de déchets ci-dessus que l'amélioration du système peut réduire ou éliminer ces charges et atteindre l'objectif d'un écoulement rapide.

Étape 2: principe de rétroaction

La première méthode de travail consiste à permettre au travail de s'écouler de gauche à droite dans la chaîne de valeur, et la deuxième méthode de travail consiste à créer un mécanisme qui peut rapidement et en continu obtenir des commentaires sur le travail à chaque étape de droite à gauche. Le procédé empêche le problème de se reproduire en amplifiant la boucle de rétroaction, et peut raccourcir le cycle de détection du problème et réaliser la réparation rapide du défaut. Notre objectif est de contrôler la qualité à la source et d'intégrer les connaissances pertinentes dans le processus; de créer un système de travail plus sûr, de détecter et de résoudre les pannes ou les accidents avant qu'ils ne surviennent; et enfin d'établir un système de travail sûr et fiable.

En règle générale, le meilleur moment pour trouver et corriger un problème est lorsqu'une erreur survient. Ce n'est que lorsque le problème est détecté que le problème peut être résolu. En établissant un mécanisme de rétroaction de haute qualité dans l'ensemble du flux de travail et de l'organisation, le système peut être réparé à une échelle relativement petite et à faible coût. Éliminez les problèmes avant les catastrophes et créez une atmosphère d'apprentissage organisationnelle.

Travaillez en toute sécurité dans des systèmes complexes

Une caractéristique importante d'un système complexe est que le système ne peut pas être considéré comme un tout. Les différents composants du système sont généralement étroitement couplés et étroitement liés, et le comportement du système ne peut pas être expliqué uniquement sur la base du comportement des composants. Les pannes dans les systèmes complexes existent et sont inévitables, nous devons donc concevoir un système de travail sûr qui permette aux ingénieurs de travailler sans crainte dans le système, c'est-à-dire toutes sortes de lancers, afin de détecter rapidement les erreurs avant qu'une catastrophe ne se produise. Les 4 mesures suivantes peuvent être prises pour rendre le système de chargement plus sûr:

• Gérez des tâches complexes pour identifier les problèmes de conception et de fonctionnement
• Travailler ensemble pour résoudre les problèmes, afin de construire rapidement de nouvelles connaissances
• Dans toute l'organisation, appliquer les nouvelles connaissances régionales à la portée mondiale
• Les dirigeants doivent continuer à cultiver les personnes possédant les talents ci-dessus

Détection rapide des problèmes

Si vous souhaitez découvrir les problèmes à temps, il existe généralement deux approches: l'attente passive et les essais et erreurs proactifs.

Habituellement, nous construisons un système de surveillance, installons des indicateurs multidimensionnels et surveillons le système.En cas de panne du système, le personnel concerné recevra un message d'alarme et commencera à localiser et à résoudre le problème en fonction du message d'alarme. Cette méthode attend passivement, car il est nécessaire d'attendre que l'échec se produise. Le moment de l'échec est incontrôlable. Il peut se produire au travail, plus susceptible de se produire la nuit pendant le sommeil, les week-ends, les vacances et d'autres événements. Au moment du mariage et du culte, cette méthode ne peut être évitée: le système de surveillance construit par l'attente passive est à la base d'essais et d'erreurs actifs.

Les essais et erreurs actifs consistent à vérifier en permanence la conception et les hypothèses dans un système de travail sûr. Les deux mots clés de cette manière sont actifs et sûrs. Si nous paralysions le système de production pendant le processus de vérification, ce serait une blague. L'objectif est d'augmenter le flux d'informations du système à partir d'autant de dimensions que possible plus tôt, plus rapidement, au moindre coût, et de déterminer la cause et l'effet du problème aussi clairement que possible. Plus le nombre d'hypothèses éliminées est élevé, plus le problème peut être localisé et résolu rapidement. En même temps, ce processus est aussi un processus d'entraînement militaire, qui peut bien apprendre et innover.

Travailler ensemble pour surmonter les problèmes et acquérir de nouvelles connaissances

Il s'agit d'entreprendre "trouver les problèmes à temps", car après avoir découvert les problèmes, nous devons les résoudre. Nous devons mobiliser tout le personnel concerné pour travailler ensemble pour résoudre le problème. Quand il y a un problème, le plus tabou est de contourner le problème ou d'utiliser «pas assez de temps» pour tergiverser. Ce que nous devons faire, c'est ne pas hésiter à arrêter complètement la production, mais aussi résoudre le problème.

Quant à savoir pourquoi tout le personnel concerné devrait être impliqué dans la résolution du problème, les raisons sont les suivantes:

• L'implication du personnel compétent dans la localisation et le traitement des problèmes peut permettre à chacun d'avoir une compréhension plus approfondie du système et de transformer l'inévitable étape précoce de l'ignorance en un processus d'apprentissage.
• Il peut éviter que le problème ne soit amené sur la liaison aval. Une fois qu'il entre dans la liaison aval, le coût de réparation et la charge de travail augmenteront de façon exponentielle et la dette technique sera due.
• Empêcher le démarrage d'un nouveau travail. Si le problème n'est pas résolu, une nouvelle fonction sera démarrée et un nouveau problème sera introduit.
• Si le problème n'est pas résolu, l'échec se reproduira et le coût de réparation sera plus élevé

Garantir la qualité à la source

Ce point s'adresse principalement aux services d'AQ et de développement, ce qui est un peu proche de la politique nationale: «Celui qui pollue la contrôlera». Dans le travail quotidien, nous avons besoin que chacun dans la chaîne de valeur trouve et résolve les problèmes dans leurs domaines de contrôle. De cette manière, le contrôle de la qualité, les responsabilités en matière de sécurité et la prise de décision peuvent être placés dans l'environnement de travail au lieu de se fier à l'approbation de l'externe. cadres supérieurs.

Par exemple, dans le processus de développement des développeurs, ils peuvent utiliser des tests automatisés au lieu de s'appuyer sur l'équipe de test. De cette manière, les développeurs peuvent tester rapidement leur propre code chaque fois que nécessaire, et après un test automatisé complet, le code peut être déployé sur le environnement formel. De cette manière, on est responsable envers soi-même, mais aussi envers les autres.

Optimiser pour le travail en aval

Ceci est responsable du principe Lean: nos clients les plus importants sont nos clients en aval Pour optimiser notre travail pour l'aval, nous devons faire preuve d'empathie avec eux et mieux identifier les problèmes de conception qui peuvent entraver un flux rapide et fluide. Par exemple, le développement doit optimiser son propre travail d'exploitation et de maintenance, comme une série de fonctionnalités telles que l'architecture, les performances, la stabilité, la testabilité, la configurabilité et la sécurité. Ces tâches d'optimisation sont aussi importantes que la fourniture de fonctions aux clients.

La troisième étape: le principe de l'apprentissage et de l'expérimentation continus

La première étape consiste à établir un flux de travail de gauche à droite, la deuxième étape consiste à établir un mécanisme de rétroaction de droite à gauche, et la troisième étape consiste à établir une culture d'apprentissage et d'expérimentation continue, qui peut être transformée en richesse de l'équipe et de l'organisation en améliorant les compétences personnelles.

Le cœur de cette étape consiste à instaurer une culture de confiance élevée. Cette culture met l'accent sur le fait que chacun est un apprenant continu, prenant l'initiative de prendre des risques dans son travail quotidien; améliorant le travail et développant des produits par des méthodes sûres, en accumulant l'expérience du succès ou de l'échec, Identifier ainsi les idées précieuses et rejeter les idées sans valeur. Les efforts individuels conduisent l'évolution de l'ensemble et aident toute l'équipe à essayer de mettre en pratique les nouvelles technologies et méthodes.

Les pratiques nécessaires incluent la création d'une culture d'innovation, oser prendre des risques (par opposition à la peur ou à l'obéissance aveugle aux ordres), et une confiance élevée (par opposition à une faible confiance et un contrôle de commandement), et allouer au moins 20% du développement et de l'informatique cycles d'exploitation et de maintenance Donner des exigences non fonctionnelles et continuer à encourager les améliorations

Établir une organisation apprenante et une culture de la sécurité

Dans les systèmes complexes, il n'est pas réaliste de prévoir les résultats avec précision. En d'autres termes, aussi prudents que nous soyons, les échecs se produiront toujours.

Le modèle Westrum propose trois types de culture organisationnelle:

• Les organisations pathologiques sont caractérisées par beaucoup de peur et de menaces et ont tendance à cacher l'échec.
• L'organisation bureaucratique est caractérisée par des règles et des procédures strictes, et chaque département a sa propre porte.Dans cette organisation, les accidents sont traités par un système de jugement et une combinaison de grâce et de force est adoptée.
• L'organisation de bio-ingénierie explore et partage activement les informations.Dans cette organisation, tous les employés de toute l'équipe partagent les responsabilités, réfléchissent activement à l'accident et trouvent la cause profonde.

La troisième étape consiste à promouvoir l'organisation du modèle de production. Lorsqu'une panne survient, l'équipe se concentre sur la façon de concevoir un système sûr pour éviter que l'accident ne se reproduise, plutôt que d'enquêter sur les problèmes des gens. Comme le disait Bethany Macri, ingénieur chez Etsy: "Si vous ne blâmez pas, il n'y a pas de peur; s'il n'y a pas de peur, vous pouvez être honnête; l'honnêteté peut effectivement prévenir les accidents."

Institutionnaliser l'amélioration du travail quotidien

Dans la chaîne de valeur technologique, afin de prévenir la survenue d'accidents catastrophiques, l'équipe se lancera dans le travail de mise en œuvre de diverses solutions temporaires, de sorte qu'il n'y ait pas de temps pour accomplir ces tâches précieuses. Par conséquent, le modèle de résolution de problèmes avec des solutions temporaires conduira à l'accumulation de problèmes et de dette technique. Par conséquent, nous devons réserver du temps dans notre travail quotidien pour améliorer notre travail quotidien, comme le remboursement des dettes techniques, la correction des bogues, la refactorisation et l'optimisation du code, etc. Cela oblige notre équipe à réserver une période de temps dans l'intervalle de développement pour autoriser les membres de l'équipe Résolvez le problème. Le résultat d'une chose est toujours la cause d'une autre. Nous résolvons les problèmes quotidiens pour aider à découvrir et résoudre les risques potentiels, ou avons plus d'énergie pour faire des choses plus significatives.

Transformez la découverte locale en optimisation globale

La transformation de la découverte locale en optimisation globale signifie que l'équipe doit d'abord être riche, puis devenir riche. Lorsqu'une seule équipe ou individu a acquis des connaissances ou une expérience uniques, ces connaissances tacites (connaissances difficiles à transmettre par le biais de documents ou de communications) devraient être converties en connaissances explicites, et une base de connaissances globale devrait être établie pour former une sagesse collective. Lorsque d'autres personnes effectuent un travail similaire, il leur suffit de rechercher dans la base de connaissances pour trouver rapidement l'expérience de leurs prédécesseurs.

Injectez de la flexibilité dans votre travail quotidien

Le but est d'augmenter la résilience de l'équipe ou du système et d'améliorer la résistance à la fragilité. Si vous voulez résister à la fragilité, vous devez savoir où se trouve la fragilité. Sur la base de l'expérience précédente, nous pouvons améliorer la résilience du système en raccourcissant les pratiques de déploiement, en améliorant la couverture des tests, en raccourcissant le temps d'exécution des tests et en découplant le système. Nous pouvons vérifier la résilience du système grâce à des exercices de défaillance, tels que le débranchement aléatoire du câble réseau, la mise hors tension et l'arrêt du processus (comme Chaos Monkey de Netflix). Nous pouvons également tester le goulot d'étranglement et la limite supérieure du système grâce à des tests de pression (interface unique, lien complet).

Le leadership renforce la culture d'apprentissage

Un excellent leadership ne se traduit pas par la prise de bonnes décisions, mais par la création des conditions pour que l'équipe puisse ressentir ce type d'excellence dans son travail quotidien. Parce que les leaders ne participent pas personnellement au travail de première ligne, les travailleurs de première ligne ne comprennent pas le vaste environnement organisationnel ou n'ont pas le droit d'apporter des changements en dehors de la zone de travail, de sorte que la relation entre les leaders et les travailleurs de première ligne est complémentaire et doivent se respecter.

Enfin

En tant que principe de base supportant DevOps, la méthode en trois étapes de DevOps dérive également le comportement et le mode de DevOps. Je pense que de nombreuses équipes ont déjà commencé à prendre la route du DevOps. Les quatre étapes suivantes sont répertoriées:

1. Seul Dev n'a pas d'Ops, et tout est développé par lui-même.
2. Il y a Dev et Ops. Ils sont indépendants l'un de l'autre. Ops se charge de tout le travail sauf le développement du code.
3. Dev + Ops, Ops a créé des outils automatisés pour améliorer l'efficacité, mais ils sont principalement pour leur propre usage, pas pour le développement.
4. DevOps, le développement du travail en amont est prêt à utiliser le système ou la plate-forme fourni par l'exploitation et la maintenance en aval pour terminer le travail correspondant via le libre-service API et automatiquement.

Vous pouvez voir à quel stade vous vous trouvez. Si vous ne l'avez pas atteint, vous pouvez vous référer à la méthode de travail en trois étapes ci-dessus pour implémenter DevOps étape par étape.

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