El análisis de la demanda es una parte importante del trabajo del gerente de producto. Para los gerentes de producto del lado B, debido a las particularidades del negocio, el análisis de la demanda pone a prueba las habilidades básicas del gerente de producto, como la capacidad de restaurar la investigación empresarial en escenarios y la capacidad. realizar investigaciones empresariales en análisis de valor de demanda, definición de valor, etc.
La mayoría de las demandas de productos de los fabricantes del lado B provienen de escenarios reales del lado comercial. Los clientes son Dios y no hay demandas falsas. La mayoría de los gerentes de producto se quejan de que son simplemente portadores de demandas. Lidiar con los requisitos es relativamente pasivo. En la mayoría de los casos, después de recibir los requisitos, lo hacemos directamente para ponernos al día con el progreso del proyecto. El ritmo parece apretado, pero de hecho, a menudo resulta contraproducente. Una función se parchea y Una vez más. Encontrar la fuente a menudo se debe al análisis de requisitos. Se producen desviaciones y existen los siguientes problemas en el análisis de demanda del producto final B:
1. No es necesario realizar análisis
Los productos de gama B no pueden crear demanda. La mayor parte de la demanda proviene de problemas comerciales generados por el trabajo real de los clientes. Los gerentes de producto no tienen la capacidad de comprender los antecedentes de la industria y los vínculos comerciales correspondientes. Después de recibir la demanda, no tienen idea de qué hacer y tienen tantas ideas que no saben por dónde empezar a pensar;
2. Acepta todo sin analizar
Es difícil para los gerentes de producto ponerse en el lugar de los usuarios y comprender las necesidades reales de los usuarios, no pueden juzgar si las necesidades están en línea con los escenarios comerciales reales, aceptan plenamente las necesidades dispuestas por el liderazgo y copian directamente las funciones. de productos de la competencia. Las funciones no están en línea con los escenarios comerciales y el uso de las funciones es de mal gusto. ;
3. No sé cómo determinar la prioridad de los requisitos.
Hay demasiadas demandas personalizadas de diferentes clientes, y me apresuro a hacerlo tan pronto como llegan las demandas, no sé cómo juzgar la prioridad de las demandas y el plan de desarrollo se retrasa cada día;
La cadena comercial de productos de gama B es larga y el circuito cerrado no se puede completar sin ningún escenario necesario. Si el gerente de producto no tiene la capacidad de comprender completamente la cadena comercial y comprender el valor de la demanda, será difícil llevar a cabo análisis preciso de la demanda. Si no tenemos una profunda experiencia empresarial y la capacidad de pensar en todos los circuitos cerrados, no te preocupes: podemos empezar desde varios aspectos del trabajo, ya sea el análisis de nuevos requisitos empresariales o el análisis de requisitos para pequeños parches:
l La primera etapa: regresar al escenario empresarial y ordenar la lista de requisitos del escenario;
l La segunda etapa: aprender a utilizar productos de la competencia y mejorar el análisis de la demanda;
l La tercera etapa: aclarar el valor de las necesidades y determinar la prioridad de las necesidades;
Regrese al escenario empresarial y ordene la lista de requisitos del escenario.
1. Regreso al escenario empresarial
Los productos del lado B se enfrentan a usuarios de nivel empresarial y, hasta cierto punto, resuelven sus problemas laborales. Los productos del lado B no pueden crear escenarios, solo pueden restaurarlos. Necesitamos mucha investigación y análisis para descubrir los problemas reales en el escenarios comerciales de la otra parte. Si la información recopilada está incompleta y la función en línea no se puede entregar para su uso, se volverá a trabajar, lo que requiere mucho tiempo y mano de obra.
Ejemplo: Demandar: agregar tarjeta de valor almacenado al método de pago
Necesidades de investigación de los clientes: ¿Cuáles son los requisitos especiales para las tarjetas de valor almacenado como método de pago? El lado comercial dirá: Creo que xx se puede pagar con una tarjeta de valor almacenado. Puede elegir cuál pagar. O si hay dinero en la tarjeta de valor almacenado, es conveniente que los usuarios paguen. Si es así Conveniente para los usuarios, la tasa de recompra será alta.
Era razonable y las necesidades eran claras. Después de dicha investigación, el gerente de producto comenzó a dibujar prototipos. Se lanzó la función de agregar tarjetas de valor almacenado para el pago y recibió muchos comentarios negativos. Resulta que muchos usuarios comprarán múltiples Tarjetas de valor almacenado con descuento. No pueden utilizar varias tarjetas al pagar y solo pueden elegir una. De un solo uso, ignorando las reglas de uso.
En escenarios reales, muchos usuarios compran varias tarjetas de valor almacenado para disfrutar de más descuentos al pagar, sin embargo, solo se puede usar una tarjeta de valor almacenado para un pedido durante el pago, lo que los usuarios están muy confundidos y disgustados con este enfoque. El lado recibe muchos clientes. Después de quejarse, el lado comercial se dio cuenta del problema y exigió que la función de pago con múltiples tarjetas se lanzara en línea con urgencia. En este momento, el gerente de producto también estaba muy ofendido. Claramente se basó en la demanda, pero ¿por qué? el efecto en línea fue muy pobre.
¿Por qué ocurre tal problema?
Durante la investigación de la demanda, el gerente de producto se separa del escenario real: antes de dibujar prototipos y escribir documentos, el gerente de producto no regresa al escenario, observa cuidadosamente y piensa en cómo es la situación real que enfrentan los usuarios. En la investigación es necesario aclarar qué usuarios en el escenario empresarial tienen qué motivación en qué entorno, qué acciones se toman para lograr qué propósito y los cinco elementos restauran el escenario.
Por ejemplo: Xiao Li (usuario) compró una tarjeta de valor almacenado (entorno) durante una celebración en la tienda. Una sola tarjeta con un valor nominal de 500 yuanes solo cuesta 400 yuanes después del descuento. Por lo tanto, comprar dos tarjetas almacenadas cuesta 800 yuanes. Tarjetas de valor con un valor nominal de 500 yuanes (momento). Xiao Li fue La cantidad total de bienes comprados en la tienda es de 1000 yuanes. Resultó que tenía 2 tarjetas de valor almacenado con un valor nominal de 500 para pagar el pedido. De hecho, pagó 800 yuanes para comprar un total de 1000 yuanes en bienes (usando acción). Xiao Li calculó lo siguiente y usó 2 tarjetas de valor almacenado en total. El descuento de 200 yuanes es muy rentable (propósito).
No es suficiente que los gerentes de producto tengan la capacidad de volver a los escenarios. La cadena de negocios de los productos de gama B es larga y el ciclo no puede cerrarse sin ningún escenario necesario. Los gerentes de producto de gama B también necesitan tener la capacidad de ordenar todos los escenarios de la cadena ¿Cómo ordenar todos los escenarios? La lista de requisitos de escenarios es una colección de requisitos después de dividir los escenarios en la cadena comercial, lo que nos ayuda a derribar barreras comerciales y clasificar los requisitos comerciales de todos los escenarios.
2. Ordene la lista de requisitos del escenario
Con base en una extensa investigación, análisis y verificación del negocio, encontramos pasos/procesos relevantes, restauramos los escenarios representativos de cada proceso en función del proceso y desmantelamos los requisitos. Clasificar la lista de requisitos de escenarios nos ayuda a ordenar la relación entre todos los escenarios en la cadena comercial y evitar omitir escenarios de circuito cerrado que afectan el negocio. En pocas palabras, se puede implementar en los siguientes tres pasos:
1. Ordene el proceso comercial completo
2. Clasificar escenarios comerciales individuales en procesos.
3. Desmantelar los requisitos según los escenarios.
(1) Ordenar el proceso comercial completo
Ordene el diagrama de flujo que sea consistente con el negocio real. Un diagrama de flujo completo y claro puede ayudarnos a comprender completamente los vínculos comerciales, aclarar qué roles resuelven qué problemas en diferentes etapas y qué procesos de rama se generan para respaldar el sistema comercial. En el diseño de productos Mantenga el circuito empresarial lo más cercano posible.
Ejemplo: descripción general de los procesos comerciales centrales de las tarjetas de valor almacenado
Agregar una tarjeta de valor almacenado al método de pago es solo una parte central del negocio de tarjetas de valor almacenado. El proceso principal de una tarjeta de valor almacenado es: crear una tarjeta de valor almacenado - activar la tarjeta de valor almacenado - usar el tarjeta de valor almacenado, como:
(2) Clasificar escenarios comerciales individuales en procesos.
Los escenarios de demanda del lado B provienen del lado comercial y las necesidades del lado comercial varían ampliamente. Si no se clasifican, cuanto más dispersos estén los escenarios, más funciones que satisfagan las necesidades se seguirán superponiendo y las funciones se convertirán en mas complejo. Restaure los escenarios y recopilelos en procesos. El proceso empresarial completo es como un esqueleto que puede conectar múltiples escenarios para formar información estructurada.
Por ejemplo, el escenario 1 de activación de una tarjeta de valor almacenado en el negocio de tarjetas de valor almacenado: Xiao Li compra una tarjeta de valor almacenado en línea y se la da a un amigo como regalo de cumpleaños. Después de recibirla, el amigo compra 2 artículos en una tienda fuera de línea;
Escenario 2: la empresa de Xiaoli emite 2 tarjetas de valor almacenado para obtener beneficios de fin de año y, después de la activación, los pedidos se realizan en el centro comercial en línea;
Los escenarios aparentemente diferentes se pueden clasificar en dos procesos: comprar una tarjeta y usar la tarjeta. (Escenario 2: La activación de la tarjeta generará un pedido de tarjeta de compra con un monto de pedido de 0)
(3) Desmontar las necesidades del usuario según escenarios
Cada paso en el proceso de negocio puede representar un escenario de sucursal. Cada escenario contiene diferentes usuarios, entorno, tiempos, acciones y propósitos. Cuando cada elemento cambia, los requisitos del negocio también serán diferentes. Según el escenario, las necesidades del usuario se desmontan .
Por ejemplo: en la etapa de producción de tarjetas de valor almacenado, los usuarios y propósitos cambian y sus necesidades son diferentes.
Escenario 1: El personal de ventas de la tienda de aniversario elabora un lote de tarjetas de valor almacenado con un valor nominal de 100 a 1000 yuanes para venderlas con un descuento del 20 % y las envía para una revisión financiera antes de que puedan colocarse en los estantes para compras de membresía en línea. .
Escenario 2: fabricar tarjetas físicas de valor almacenado con valores nominales de 500 y 1000 yuanes con un 40% de descuento y emitirlas como beneficios para empleados al final del año. Solo después de enviarlas para una revisión financiera se podrán exportar en lotes y convertidos en tarjetas físicas.
Requisitos de desmontaje:
1) Personal empresarial
·Establecer la información básica de la tarjeta de valor almacenado;
· Gestión de impresión de tarjetas;
· Presentar revisión financiera;
· Exportación por lotes cifrada para crear números de tarjetas físicas y contraseñas de tarjetas.
2) Personal financiero: revisar la información de la tarjeta de valor almacenado de la entidad
Tomando esto como ejemplo, las nuevas empresas pueden ordenar la lista de requisitos de escenarios de acuerdo con los pasos anteriores. Cuando el producto entra en iteración, los escenarios comerciales también se pueden restaurar primero, los escenarios se pueden reclasificar y la lista de requisitos de escenarios se puede restaurar. clasificarse según la nueva lógica de clasificación. Obtenga requisitos a través de investigación, escenarios de regresión y clasificación de listas de escenarios. El proceso de análisis de requisitos es un proceso de investigación-análisis-verificación continua. ¿Cómo juzgamos que los resultados de la investigación y la verificación son correctos? El análisis de productos competitivos puede ayudarnos a resolver estos problemas.
Aprenda a utilizar productos de la competencia y mejore el análisis de la demanda.
El requisito previo para clasificar los procesos comerciales y restaurar escenarios comerciales es realizar una gran cantidad de investigación de usuarios. Durante el proceso de investigación de usuarios, siempre se lleva a cabo un análisis de productos competitivos. El análisis de productos competitivos no solo nos ayuda a verificar la autenticidad de la demanda, sino también nos ayuda a resolver todo el escenario. Primero, aclarar el análisis competitivo.
1. El propósito del análisis de productos competitivos.
El propósito del análisis de productos competitivos no es copiar las funciones de los productos competidores de una vez por todas, pero a través del análisis de productos competitivos puede ayudarnos a romper las restricciones de las barreras comerciales y obtener resultados de análisis más razonables, verificar el valor de mercado de la demanda y Complementar más completamente los escenarios de restauración. Las necesidades derivadas del análisis son más razonables en términos de función de conversión y mejor experiencia de usuario.
Por ejemplo:
Las necesidades comerciales aumentan el método de pago de las tarjetas de valor almacenado. Durante la encuesta de demanda, se descubrió que existen muchas formas de vender tarjetas de valor almacenado para almacenar valor, incluida la recarga con cuentas de miembros y la compra de tarjetas de valor almacenado y la vinculación de números de membresía. Las dos formas más comunes son almacenar valor de dos maneras: el análisis de productos de la competencia concluyó que la tarjeta de valor almacenado comprada puede vincularse a un número de membresía para uso personal o como regalo para un amigo, o puede convertirse en un Tarjeta física para regalos fuera de línea. La forma del producto es más flexible y los usuarios de este tipo de tarjeta de valor almacenado son más populares en el mercado. Los miembros pueden comprar una variedad de tarjetas de valor almacenado al mismo tiempo para satisfacer mejor las necesidades comerciales y el valor del producto es mayor.
2. Elija productos de la competencia
Al elegir el análisis de productos competitivos, puede optar por analizar productos competitivos directos que sean muy similares al grupo de usuarios principal. También debe elegir análisis de productos que tengan módulos de funciones de productos y procesos de servicio similares. Al estudiar las funciones de diferentes productos competidores, puede puede restaurar la escena con una granularidad más fina, lo que ayudará a ordenar todo el escenario en la cadena; por ejemplo, si compra una tarjeta de valor almacenado en el negocio de tarjetas de valor almacenado, habrá un recibo por adelantado (en realidad, un responsabilidad), y el uso de la tarjeta de valor almacenado generará montos de apertura y cierre, que pertenecen al conocimiento de gestión financiera de FMS. Debe elegir productos financieros competitivos para complementar sus necesidades de informes resumidos de tarjetas de valor almacenado.
Aclarar el valor de las necesidades y aprender a determinar la prioridad de las necesidades.
1. Aclarar el valor de la demanda.
El valor del producto final B se divide en dos categorías: el valor comercial del producto generado por el costo que los clientes pagan por el producto o servicio, y el valor para el usuario que aporta el producto/servicio que satisface las necesidades del usuario. Los productos/servicios que satisfacen las necesidades de los usuarios aportan valor al usuario, y el valor del usuario contribuye aún más al valor empresarial.
valor comercial del producto
Generar ingresos, ya sea que pueda promover la firma del cliente, influir en la renovación del cliente, recopilar más datos, etc., es el valor comercial del producto, como por ejemplo:
· Valor a largo plazo: valor social, valor de coste
· Valor del beneficio: costo de ventas, costo de I+D
· Valor empresarial: adquirir clientes, aumentar la actividad y retener clientes
valor de usuario
Proporcionar un circuito cerrado empresarial es coherente con la lógica de uso; brindar valores de experiencia de usuario como placer, felicidad y privacidad a los usuarios; valores de utilidad como conveniencia, seguridad y economía son los valores de usuario del producto. , como:
· Crecimiento de usuarios: como operaciones de clientes, canales de ventas, actividades de marketing, informes de datos.
· Valor de la experiencia: necesidades del comerciante, consulta de servicio al cliente, proceso de certificación.
· Eficiencia de operación y gestión: gestión de empleados, gestión de productos, estados financieros.
Ejemplo :
Los clientes compran la función de tarjeta de valor almacenado, es decir, la tarjeta de valor almacenado genera valor comercial ¿Por qué los usuarios compran la función de tarjeta de valor almacenado? La función de tarjeta de valor almacenado satisface las necesidades de los usuarios para recaudar fondos y aporta valor a los usuarios. Las diferentes necesidades en toda la cadena comercial aportan valor que satisface a diferentes usuarios; satisfacer el valor del usuario también promueve el valor comercial del producto.
Por ejemplo: el valor correspondiente a las necesidades de los usuarios de tarjetas de valor almacenado. Satisfacer las necesidades aporta valor al usuario y, por lo tanto, promueve el valor del producto.
Juicio de demanda del producto final B: debe hacerse para cumplir con el valor comercial del producto y cumplir con el valor para el usuario. Si no hay valor para el usuario, no importa cuán grande sea el valor comercial, no se puede hacer. Si hay valor para el usuario pero el valor comercial es muy bajo, la demanda debe considerarse cuidadosamente y se puede dejar de lado por el momento.
2. Determinar la prioridad de múltiples requisitos.
El modelo Kano determina la prioridad de los requisitos y simplemente divide el modelo Kano en tres categorías: tipo básico, tipo de expectativa y tipo de emoción;
Tipo básico: Indispensable en los procesos de negocio, la función básica que cierra el ciclo empresarial.
Por ejemplo: al utilizar las reglas de deducción de tarjetas de valor almacenado con descuento, la tarjeta de valor almacenado se puede utilizar como método de pago combinado.
Tipo de expectativa:
Además de satisfacer las necesidades de los usuarios, podemos mejorar aún más su eficiencia o contribuir a los ingresos.
Por ejemplo: dar cupones al comprar tarjetas de valor almacenado ayuda a los usuarios a adquirir clientes, y agregar análisis de datos de ventas de tarjetas de valor almacenado en el backend ayuda a los usuarios a mejorar la eficiencia de la gestión.
Tipo emocionante: céntrese en las necesidades de experiencia del usuario.
Por ejemplo: requisitos de recordatorio por SMS para deducciones de tarjetas de valor almacenado.
3. Principios para priorizar diferentes tipos de requisitos
· Tipo básico: No hay prioridad para los requisitos de clase básicos.
· Tipo de expectativa: se da prioridad al valor comercial y se evalúan otras necesidades para determinar el impacto del valor de utilidad para el usuario;
· Tipo interesante: se da prioridad a aquellos con valor comercial y se evalúan otras necesidades para determinar el impacto del valor de la experiencia del usuario;
Determinar el valor de los requisitos y aprender el modelo Kano para determinar la prioridad de los requisitos nos ayuda a analizar los requisitos con facilidad, clasificarlos con objetivos claros, ayudarnos a coordinar razonablemente los recursos de desarrollo y garantizar el progreso ordenado del proyecto.
Resumir
Desde restaurar escenarios comerciales, clasificar la lista de escenarios comerciales hasta determinar las prioridades de la demanda, después de completar los pasos del análisis de la demanda, de repente descubrí que el negocio del lado B es especial. El análisis de la demanda aún prueba las capacidades básicas del gerente de producto. como la capacidad de realizar investigaciones comerciales y demandar valor en el escenario de restauración, definición de valor en el análisis, etc.