20200222战略分析
1 企业外部环境分析
宏观环境分析(PEST)
政治和法律
政治环境分析
所在国家和地区的政局稳定状况
政府行为对企业的影响
执政党态度和基本政策
各种政治利益集团对企业活动的要求
法律环境分析
保护企业
保护消费者
保护员工
保护公众权益
经济
社会经济结构
产业结构
参见: 企业外部环境分析
产业环境分析
经济发展水平
GDP
经济体制
国家经济组织的形式
宏观经济政策
产业政策
当前经济状况
税收 CPI 利率 失业率
其他经济条件
工资水平 价格变化
结
水
制
宏
当
其(社会经济结构, 经济发展水平, 经济体制, 宏观经济政策, 当前经济状况, 其他经济条件)
社会和文化
人口因素
社会流动性
消费心理
生活方式变化
文化传统
价值观
技术
国家科技体制
科技政策
科技水平
科技发展趋势
2 企业外部环境分析
产业环境分析
参见: 产业结构
产品生命周期
导入期
目标：扩大市场份额，成为领头羊
路径：路径：研发和技术改进，提高产品质量
成长期
目标：争取最大市场份额，坚持到成熟期
路径：市场营销，改变价格形象和质量形象
成熟期
目标：巩固市场份额，提高投资报酬率
路径：提高效率，降低成本
衰退期
目标：防御，获取最后的现金流
路径：控制成本，维持正现金流
批评
个阶段持续时间随产业而不同，不清楚产业处于哪个阶段
不总是S型
产品创新和重定位可以影响S曲线形状
各阶段的竞争属性随产业而不同
产业5种竞争力
决定了 产业竞争的强度+产业利润率
潜在进入者
瓜分原有市场 激发现有企业竞争
结构性障碍
规模经济 对关键资源的控制 市场优势
行为行障碍
限制进入定价+进入对方领域
替代品
直接产品替代+间接产品替代
价值=功能/成本
供方
买方
现有公司之间的竞争
产业内有众多势均力敌的竞争对手
参见: 企业外部环境分析
竞争环境分析
产业发展缓慢
商品是同质的
存在过剩的生产能力
进入障碍低 退出障碍高
激烈竞争(产业内有众多势均力敌的竞争对手, 产业发展缓慢, 商品是同质的, 存在过剩的生产能力, 进入障碍低 退出障碍高)
互补程度
对付5力的战略
自我定位：成本优势+差异优势，隔离5力
识别细分市场（集中战略）
建立上下游联盟
寻求进入阻绝战略
局限性
静态的
对于非盈利机构，获利能力假设可能是错误的
基于这样的假设：一旦进行了这种分析，就可以指定战略。这是理想方式
假设可以了解整个行业的信息
低估了企业间建立长期合作关系的可能性
不全面 可增加互动互补作用力（互补的程度）
成功关键因素分析KSF
盈利必需的技能和资产
技术相关
制造相关
分销相关
营销相关
技能相关
其他
3 企业外部环境分析
竞争环境分析
参见: 产业内有众多势均力敌的竞争对手
个别企业视角
竞争对手分析
未来目标
关于自身和产业的假设
现行战略
潜在能力（强项和弱项）
参见: 企业能力分析
核心能力
成长能力
快速反应能力
适应变化能力
持久力
产业竞争结构视角
战略群组分析
用于识别战略群组的变量
了解战略群组间的竞争状况
了解战略群组间的移动障碍
了解战略群组内企业竞争的着眼点
预测市场变化 发现战略机会（红海 蓝海）
真题 https://www.cnblogs.com/bitzhuwei/p/CPA-corporate-strategy.html#_label4_0_0_0_0
4 国家竞争优势分析
(钻石模型)
企业战略 企业结构 同业竞争
国内市场竞争对手情况
相关与支持性产业
产业和相关上游产业是否具有国际竞争力
生产要素
高级
现代通讯 信息 交通 高教育人力 研究机构
初级
天然资源 气候 地理位置 非技术工人 资金
需求条件
本国市场的需求
真题 https://www.cnblogs.com/bitzhuwei/p/CPA-corporate-strategy.html#_label3_0_0_1
5 企业内部环境分析
企业资源与能力分析
企业资源分析
识别优势劣势
有形资源
物质资源+财务资源
稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势
无形资源
品牌 商誉 技术 专利 商标 企业文化 组织经验
人力资源
技能 知识 推理和决策能力
决定竞争优势的
企业资源的判断标准
稀缺性
不稀缺的资源，无法成为企业竞争优势的来源
不可模仿性
（不可复制）
物理独特性
房产位置 采矿权
路径依赖性
海尔的售后服务体系
因果含糊性
企业文化
经济制约性
市场空间有限
不可替代性
5力模型中的替代威胁-间接替代
（旅游景点的独特优势）
持久性
企业能力分析
参见: 潜在能力（强项和弱项）
配置资源，发挥生产和竞争作用的能力，来源于对资源的整合。
研发能力
生产管理能力
营销能力
财务能力
组织管理能力
企业的核心能力
重要经营活动中
比竞争对手做得更好的能力
优秀技能
技术诀窍
具体生产技能的组合
辨别
必要条件
对顾客有价值
比竞争对手有优势
很难被模仿或复制
识别方法
功能分析
资源分析
过程系统分析
评价
评价的基础与方法
只有当企业的核心能力不仅仅是企业的优势（如SWOT中的S）
而且很难被复制时，才具有战略价值。
自我评价
与自己比
产业内部比较
与同行比
基准分析（标杆分析）
参见: 基准分析
与标准比
成本驱动力和作业成本法
理论分析
收集竞争对手的信息
与对手比
基准分析
参见: 基准分析（标杆分析）
标杆分析BMK(Benchmarking)
关注
占用资金较多的活动
能显著改善与顾客关系的活动
能最终影响企业结果的活动
类型
内部基准
竞争性基准
过程或活动基准
一般基准
顾客基准
步骤
选择基准对象
建立工作组
决定问题
收集数据进行分析比较
6 企业内部环境分析
价值链分析
分析公司资源与能力的理论框架
用于确定企业的竞争优势
适合于独立的产品、服务或业务单位的分析
价值链的
两类活动
基本活动/主体活动
与圣品的加工流转直接有关
内部后勤
进货、仓储、分配
生产运营
将投入转化为产出
外部后勤
库存、分送
市场销售
广告、定价'销售渠道
服务
培训、修理、零部件供应、产品测试
支持活动
采购管理
采购原材料 投入其他资源
技术开发
改进产品和工序的技术活动(生产性+非生产性)
人力资源管理
招聘 雇佣 培训 提拔 退休 的管理
基础设施
组织结构 惯例 控制系统 文化 高管
价值链的
确定
从基本活动入手，确认每一个个体的价值活动
每一个活动都可以分解为一些相互分离的活动
活动分解的适当程度依赖于其经济性和分析目的
当活动分解后对于揭示企业竞争优势的作用很明显时，分解就非常重要
企业资源能力的
价值链分析
价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉
资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
找寻企业的独特能力
明确价值链内各种活动之间的联系
选择或构筑最佳的联系方式
明确价值系统内各向价值活动之间的联系
企业间的价值链联系
真题 https://www.cnblogs.com/bitzhuwei/p/CPA-corporate-strategy.html#_label3_0_0_2
7 企业内部环境分析
业务组合分析
波士顿矩阵
BCG Matrix
市场增长率——相对市场份额矩阵
通用矩阵
8 SWOT分析
