产品读书《一页纸项目管理》

没有一个项目经理会反对简化的必要性，但是困难在于我们在太简单与太复杂之间很难把握概括总结的平衡性，并用高效简洁的手段进行视觉化呈现。特别我们在对上层管理者进行项目汇报的时候，很容易掉进“细节综合症”的大坑。我就遇到过，在刚入职场对ceo进行项目汇报的时候，一共10页ppt讲了1个小时，结束后，带我的leader说在这层级的汇报中不需要事无巨细的讲的太仔细，我们的目标是什么要先搞清楚，现在我们的目标是让上司知道我们这个项目的价值，让公司愿意划分资源给我们，是要说服对方，还没到项目具体实施那一步，感觉还是有一些收获的~

“细节综合征”的表现形式：

1.认为通过展示更多的“内部运作”，结论会更有说服力
2.展示所有知道的，并让老板知道我所知道的
3.为了追求一个细节，打开更多细节的闸门
4.因为我们已经知道状态情况，所以我们无法意识到注意力已经被细节分散了
……

而“一页纸项目管理”正是基于这些痛感来设计的项目控制与汇报的管理工具。

项目管理的五个基本元素：

阅读顺序：目标-->任务-->时间-->责任人-->成本

项目管理的过程：

导言

一页表格来管理项目，为高层管理者准备的一种项目管理工具或者说一份报告，这个工具使我们可以方便地与高层管理者就项目情况进行沟通，激励并保存各任务，对自己的工作负责。是用很直观的方式来体现项目之间的管理关系，它的核心要素可以分为以下几点：目标、主要任务、完成时间负责人及优先级。

1.任务：怎么做？

任务：任务是项目的中心，主体，为了实现目标，必须要完成的任务。他们是项目的基石，缺一不可，即需要完成的工作的细节

2.目标：是什么和为什么？

目标：目标即是愿景，项目的目的地。有范围的目标和阶段范围的目标。

3.时间线：何时？

时间：何时完成。时间线度量的是工作应该是何时完成，实际上又是何时完成的，时间线可能是弹性。可宽展的。（当然需要增加项目的预算）

4.成本：是多少？

成本：项目的支出可能有硬成本，如咨询成本和机器成本；也有软性成本，如项目雇佣的人员和成本成可能会复杂。

5.负责人：是谁？

负责人：谁做项目承担者，这个很关键。管理层清楚地知道谁负责哪些任务，清晰的所属权明确显示了。

一页纸的项目管理表格在一个页面上呈现：

项目的哪些部分是按进度进行的，哪些部分超前或落后于进度；
项目的每个主要任务都由谁负责；
项目执行预算和满足目标的情况如何，有哪些主要问题；
目前的总体进展如何；
此外还要求提供未来三个月的预测。

通常情况下，OPPM适用于一个独立的项目，有多个任务组成，有子目标和不同的负责人。但也可以应用于项目集的管理，统一制作，大的OPPM项目可以从属很多个小型的OPPM。

概括的说一下一页纸项目管理如下：

一页纸项目管理的一个与众不同的亮点就是它会适度的忽略精确性。
一页纸项目管理使大家轻而易举地就看清了项目负责人的一举一动，当它在项目中发挥作用的时候，这些项目负责人便完全暴露在众目睽睽之下了。
一页纸项目管理所适用的项目范围异常广泛。
一页纸项目管理并不是要替代已有的工具，它的作用是在原有的基础上锦上添花。
通过使用一页纸项目管理，项目的胜利果实就能得以进一步地巩固，项目本身也会有更大的提高。

一、一般性OPPM12个构建步骤

Part1: 标题

1.项目名称：

2.项目经理：

项目经理的选择，要充分考虑到他（三圈：上、下、外）沟通能力，当然人无完人，但关键性品质：“ 实话实说。”永远不要向你的管理层或团队隐瞒关键问题,因为没有人喜欢意外,并且当别人了解到你遇到的问题时，你可以从他们提供的帮助和支持中获得意外的惊喜。

3.项目目标：确立项目的目标，与项目下达者的沟通模板：

1）你想从这个项目中得到什么？
2）我们如何衡量项目进展？

4.项目报告日期：

要点：

在项目开始之前，请了解项目管理"4Alpha"法则

1 ) 早点合作；

2）建立节奏；

3）传递完整、清晰、简洁的消息；

4）为持续改进开辟通道。

Part2: 责任人

这些人是项目主要组成部分的管理人员，也是关系到项目管理成败的人。

要点：

1. 要尽可能的控制负责人和助手的数量，一般一个OPPM 3到4个人的团队就比较适宜，如果是大项目，建议进行OPPM扩为多页，进行分页处理。保证每个子OPPM团队在3到4人左右即可。

2. 组建团队成员时，需要确定团队人员参与的时间，是全职还是兼职，如果是兼职一定在确认团队时就与其直接主管取得充分沟。赢得一个出众成员的兼职时间，比赢得一个平庸成员的全部时间更有价值。

3. 团队组成尽量多样性，无论是利益多样性、性格多样性。

Part3: 矩阵

我们可以把OPPM的矩阵沟通比作项目的从头至尾的指南针功能。

要点：

使用方法及标准统一：项目经理需要指导每位成员怎么建立并使用好OPPM的管理工具。

Part4: 项目子目标

一个项目通常把子目标分成3-5个。

要求：简单、直接、切中要害、具有价值。

例如：坦纳公司1000万级的自动化配置中心项目的子目标就被分为了：

1）完成固定资产建设
2）系统运行
3）人员部署

要点：一般来说项目平衡的变量（方向）

1）时间

2）资源：人力和财力

3）范围

Part5: 主要任务

主要任务是OPPM所有组成元素中，最重要的。关于工作分解机构可以参考工作分解结构（WBS)的内容。而OPPM关注的是最高层，是写给高层管理者看的。

要点：

1.你必须获得所有参与者的接受和认同，每项任务至少分配一个负责人；

2.确保负责人及其他责任显示的OPPM跟进表一致性。

3.每项任务要明确，一边与其他任务区分。（开始结束、效果……）

4.报告期内，平均2-3个任务频率合宜，为期9个月的项目，大约18个任务就可以了。

5.项目安排上是需要持续迭代演进的。

Part6: 主要任务和子目标一致

用符号来体现，任务和子目标的关联性。

要点：

每个任务都至少有一个与之相关的目标。如果某项任务与目标不相关，要么是因为这项任务毫无意义，不应放进OPPM，要么是因为子目标不完整。

Part7: 报告日期

估算项目的总时间跨度，将时间线分成可测量的时间段，与管理层沟通报告的汇报频次。

要点：

报告周期可能会有所不同，比如项目启动期，管理层可能要求每周或每两周报告以此，但是项目进入正轨，每月一次报告就够了。

Part8: 任务与报告期一致

把任务和时间线关联起来。用不同的圆圈，区别出里程碑式结果。

要点：

圆圈的圈数并不能表现任务要求的进度。

Part9: 把任务和进度计划分配给责任人

主要任务事项责任人分级制：

a 主要责任人
b 二级责任
c 三级责任。

要点：

每项任务主要负责人有且只有1个。

谁承担任务由团队共同协商决定，项目经理可以牵头协调。

Part10: 风险，定性问题和其他评价指标

主要处理的是OPPM项目管理中的主观定性问题,用交通信号灯的颜色来表现情况。

绿色：可接受（满意）
黄色：担忧
红色：危险

Part11: 成本和评价指标

只要给每一个预算部分制作一份横道图

绿色：预算范围内；
黄色：超出预算但是可以恢复；
红色：超出预算但无法挽回。

Part12: 概述和预测

好的概述与预测可以理清模棱两可的事情,弄明白所有疑问,避免潜在的误解,进一步来说它是让管理者了解项目目标、任务、负责人、时间线的沟通解释工具。

要点：

你只需要在“概述和预测"中做出所有必须的解释，不要在附加其他页面和图表，管理者不会去读它们。

二、一页纸项目管理表格的建立流程

1、标题栏的书写

顶部的标题栏要有清晰的项目信息出现，包括项目的标识，项目名称，项目经理名字等。其中要注意的是项目名称的制订，这是一个高层在浏览时经常会看到的名字，你应该把最重要的引导意向在名称中清晰的显示出来。例如项目名称为“Q3完成5000个在线订单的项目”就比“Q3在线订单项目”要清晰的多。

2、写入项目中的各个成员姓名

在项目中需要出现的各个成员姓名应在第二步写入到OPPM中，请注意如果成员过多，那么要只写入重点成员或小组负责人的姓名。如果名字过多则会导致“责任分散效应”。责任分散效应也称为旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。因为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点儿责任。“责任分散”的实质就是人多不负责，责任不落实。

3、了解OPPM中的矩阵概念

通过一个中央矩阵让项目中的各个关键信息都出现在表格中并与四周信息一一对应：任务、时间、成本、目标、概述&预测

4、目标矩阵对应的项目子目标

在最右侧的目标矩阵对应中，我们可以罗列3-4个项目的子目标，这和WBS工作分解结构是一致的，请注意下图，顶部项目目标是工作分解结构的第一层，左侧目标矩阵对应的3-4个子目标是工作分解结构的第二层，而中间各项任务则是WBS的第三层（底层），在OPPM中，这一层已经无法再分解。

5、填写主要的任务

主要任务最多只能填写20项，如果过多，则需要拆成不同的项目或子项目去执行。

6、确定子目标与主要任务的关联关系

你有4项子目标，13项主要任务。他们的关联关系用空心圈来表示，第1、2、3项主要任务和第一个子目标“订单抓取”有着直接关联关系，于是他们之间的汇合格子被画上了空心圈。

7、确定项目的时间线

确定时间记录的频率时，请考虑里程碑。

8、将主要任务所占用的时间确定下来

9、确定项目成员和工作任务的关系

还记得第二步我们填好的项目组成员？他们必须对应所有的工作任务，在每一项工作任务中，有且只有一个成员对此有最高责任，他被标记为“A”，请记住，每一行可能有多个B或C，但有且只有一个“A”，为什么？责任分散效应！每件事，你只需要一个负责人，其它人协同。

10、没办法用时间标记的任务

在项目中，有些任务可能贯穿始终，可能与第三方有关，但却无法跟随整个项目的时间表，例如“可用性测试满意度最终达到90%”。那么就记录在下表的位置吧，同样，你需要负责人对此负责。

11、成本记录

不多说，看我群共享的基础表格，公式已经做好，每一次汇报时根据实际需求填入预算和实际发生的偏差吧。

12、最后写入摘要和下一步计划

中央矩阵的最下方，写入本期OPPM的摘要和下一步行动计划或项目发展预测。同样的，你必须少说一些才能用一页纸表达清楚。通过以上进度，预计什么时候可以完工；有哪些主观绩效的部分出问题了，可能造成什么样的项目影响。

处理完初始表格就需要在项目进行过程中对项目进行实施跟进了。项目进行状态首先是标注目前的时间点，对已经进行的目标进行加粗处理，指出现在项目的时间轴。其次是每个项目的任务完成情况。实心原点表示完成，空心表示未完成。如按原计划完成，那么标粗的竖线应该是分割两种任务状态的，如出现竖线前有空心，则表示有任务未完成，如果随时间推移，一直有这个问题，一定得调查原因，解决此问题；打点的方式标明项目进展情况很容易理解，需要注意的是，项目团队成员一定要团结一心，PM应该在项目简历初期和队员们一道齐心协力将日期一个一个确认后，才向上级报道；这个过程也是统一思想，明确进度的过程；

为了使项目进度更加直观，OPPM规定了三种颜色来提醒读表人。

绿色：进展顺利信号 —- 项目进展好的时候当然要让老板知道
黄色：进展令人担忧 — 需要被迅速解决
红色：进展非常危险 — 引起重视，各部门也要付出心血解决。

同样花费也可以使用图形化进行标识。

三、案例

转载自：简书【曹门霞客行--https://www.jianshu.com/p/7671da3856da】

1. 健身项目——拉丁舞（任何事情都可以看做项目进行管理，重要的不是项目，而是管理项目的思维）

图1位制作一页纸的项目管理表，包含了几个重要的要素，项目的领导、项目名称、项目目标、项目的结束时间、项目的主要任务、项目的负责人/优先级等，这些表头部分比较重要，一般在项目启动阶段，由项目负责人、项目经理等沟通确认。

项目领导：一定要明确，对项目负责，背后还牵涉到资源等
项目名称：一定要取一个响亮的名称，尤其在大公司，有很多项目的情况，响亮的名字，第一时间抢占大家的心智资源，比如我取的名字“一曲醉人的拉丁舞”
项目目标：项目目标可以根据SMART原则来确定，明确的、具体的、可衡量、可实现的等，比如我的目标就写了“瘦10斤”
项目的结束时间：项目的deadline，给项目干系人心里设定一个锚，在这个时间前，集中完成项目
项目的主要任务：对工作包进行分解，分解成各个模块，比如跳一曲拉丁舞，要练习“基本功、基本舞步、舞蹈套路，最后是成形的舞蹈”
负责人/优先级：每一个工作包都分配一个负责人，有可能有多个人负责，因此根据位置，有优先级负责人，先是A，后是B

2. 详解目标分解

先把大的项目目标进行分解，可以按照阶段或者程度进行分解，比如我将大的项目目标分解成三个“瘦10斤、舞蹈表扬和拉丁教学”。目标分解后，跟主要任务一一对应起来，主要任务中涉及到某项目标时，用“O”表示，比如“压脚背”这项任务，涉及到“拉丁舞教学”，但不涉及到“瘦10斤”和“舞蹈表扬”；“开胯”，涉及到“瘦10”斤和“拉丁教学”的目标。