在企业里，常见的系统组织包括管理体系（公司高管、各种委员会等）、技术体系（产品、研发、测试、技术支持、售前等）、营销体系（销售事业部、营销支持部、品牌推广部等）、制造物流体系（制造部、供应链、物流运输等）、支撑体系（人力资源部、质量部、采购部、信息部、法务部、财务部、行政部等）等几大类，大一点的公司或者集团会以多个子公司或者事业部/群的模式去运作，但系统组织的大框架与常见的基本雷同。细分到团队内部，主要的组织和管理模式有项目驱动型、产品驱动型、矩阵型等几大类。今天我们不讨论太大的话题，主要分享下我在测试团队管理中的一些实战经验：
1、责任清晰和定位明确：曾经有一段时间，我们团队的测试任务很重，我们所有成员不得不穿插在各个测试项目中，进而导致测试开发的同学也参与到了项目的实际测试里，甚至担任了主力，使得测试开发的本身工作受到了影响，也让相关同学感觉做的事情太广太杂了；后来我反思了相关管理方式，除了客观原因之外，还是要把团队成员的职责和定位界限清楚，这样有利于团队建设和长期发展，临时应急可以理解；这个理念一直持续到现在，整个团队发展的越来越好，每个人都各司其职，通力协作，效率很高。
2、持续放权和加强监督：每个员工都需要空间和舞台去展示自我，放权是一种极其有效的激励方式，让员工有更多机会去负责、去决策、去思考，这样可以提高员工的责任感和参与度，通过不断的历练，员工的能力会快速提升；在这个过程中，管理者只需要做好监督就行，不要干预太多，必要时可以引导或者给予建议，但是尽量交由员工自己去判断，哪怕出错也是应该容忍的。
3、制度建设和知识积累：每当做完一件任务，我有两个事情必须要做，第一我会思考相关事情是否可以流程化、规范化和工具化，以纳入测试部的制度体系里，让大家都遵循一定的标准和要求去工作；第二我会把做过的工作转化成知识库，不断的积累，分享给所有人，也鼓励团队成员这样做。
虽然还有很多分享的，我觉得以上这三点非常的重要，所以分享给了大家。团队管理难的是家家有本难念的经，每个团队都有自己的问题，管理理念又没有完全的对错之分，只有管理者结合自己团队的实际情况灵活运用管理知识方可。正如系统组织一样，一定是在动态的调整中，团队管理也是动态的，没有固定不变的模式，更非一劳永逸。
备注：下文根据刘润老师的每个人的商学院整理。
本篇是系列书籍6“管理进阶”的第六章“设计系统组织和团队”。
详细笔记内容如下：
责权利心法：管理的等边三角形
管理的等边三角形叫做责权利心法，即责任、权力和利益之间的对等关系。
责权利心法，就是在任何一个管理单元上，责任、权力和利益这三者必须要同时、对等地发生在一个主体上。
责权利是一个等边三角形，责任过大，会导致管理者负不起相应责任；权力越大，会导致权力的滥用；利益过大，会导致分配不公。设计系统的基本心法是这三者之间必须对等。
如果不对等，会带来各种问题：1、责任越大，会催生消极怠工；2、权力独大，会导致权力寻租（凡权力行使的地方，必有责任）；3、利益独大，会引发内耗冲突。
大到CEO，小到前台，都要摆正责任、权力、利益三者之间的对等关系。
手表定律：一个员工不能有两个老板
一个人戴一块手表，一看就知道时间。但如果戴两块，不但不能更准确地判断时间，反而会制造混乱。手表定律是设计系统时的一个大忌。
设计组织有一个铁律：一个领导，可以有多个下属；但是一个员工，只能有一个领导。
如何做，记住两个原则：1、一个上级原则（也许管理者觉得自己不会犯这种低级错误，但其实这种错误无处不在）；2、一致管理的原则（绩效指标不能冲突，流程执行必须平等）。
设计系统：如何分钱、花钱、赚钱
公司是一个由各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。
激发善意当然有助于提高人的主动性，但同时也要清理包括人在内的所有要素之间的关系，构建有效系统，才能产生巨大的整体价值。
系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人、人与财、人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。
管理中有“结构性问题”和“非结构性问题”之分。结构性问题，就是设计系统中各要素之间的结构关系；非结构性问题，就是激发“人”这个特殊要素的主动性，弥补结构的不周密，提升系统的灵活性和强度。
一个好的管理系统，至少包括3个方面：如何分钱，如何花钱，如何赚钱。
分权机制：考核结果还是考核行为
如果每个人尽心尽职做好自己分内的事，公司就一定能赚钱，那么，管理者可以考虑用职能分权制。它的好处是：执行简单，容易专注，效率很高。但对管理要求高。
如果因果关系很难被证明，管理者可以考虑用联邦分权制，给员工权力与利益，请他们对最终结果负责。它的好处是：考核简单，容易激励，主动性高。但对员工要求高。
联邦分权制和职能分权制没有好坏之分，选择用哪个，一定要注意以下几点：1、联邦分权制和职能分权制是两个基础模型，每个公司都一定是同时使用的；2、把联邦分权制往下推行到哪一层，关键要看能不能找到自身行为和最终结果之间的因果关系。
集权与分权：如何避免授权无度
授权从来都不是“是非”的问题，而是“程度”的问题。谁都知道要授权，而优秀的管理者之所以优秀，是因为他们更懂得拿捏这个“度”。
好的授权策略：集权有道（集权、分权的最基本原则上责权利对等；你要什么权，就要担什么责，拿什么利）；分权有序（什么权力该分，什么权力不该分，应该有明确的标准和分权程序）；授权有章（授权也要有章法）；用权有度（确保权力在授权的范围内使用）。
组织模式：千人公司可以”回归创业“吗
基于联邦分权制和职能分权制这两块基础积木，可以搭建出几种典型的组织模型；羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐队模式和军队模式。
羽毛球双打模式：没有明确的分工，典型的联邦分权制，考核两个选手的是最终结果；对应到企业中，这种基于信任的黏合适合小企业，员工之间很难有非常明确的分工，所以不考核每个人的自身行为，只考核整个组织的最终结果。
足球队模式：，每个人有明确的分工，但也有很强的自主性。用战略来黏合分工明确，同时也很依赖具有自主性的11块职能积木。
交响乐队模式：有更加明确的分工，这样的组织是典型的职能分权制，无法给予职能基于战略的自主性。用流程来黏合交响乐队中层层分工的职能积木。
军队模式：更严格的职能分权制，大家只需要关心职能内的自身行为的指标，不用关心最终结果。用奖惩来黏合军队中无数细小的职能积木。
阿米巴经营：内部市场化的组织模式
阿米巴模式，是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现全员参与的经营模式。其本质是“量化分权”，也叫“内部市场化”。
设计阿米巴经营需要注意以下几点：1、“内部定价”的管理体系；2、“单位时间”的核算制度；3、“哲学共有”的奖励制度。