每当我与企业谈及软件开发过程管理时，会得到很多问题反馈。尽管有相当一部分企业，以CMMI证书为目的，把CMMI当做“保健药”，但企业软件开发过程中的问题，却是实实在在的。而且多数都集中在质量问题、进度问题和客户满意度这三个方面。他们很希望能有什么方法，比如CMMI、PMP等理论，能解决这些问题。尽管很多时候，人们对“CMMI究竟是什么”，“PMP到底适用于哪类项目”只有模糊的“感觉”；但对解决问题的饥渴，促使很多公司的领导者认为，只要“引入了先进的管理理念”就能得到改善。结果，事实不出意料的差强人意，参与实施的成员会觉得，这些所谓“先进的管理理念”一点也不适用于他们的公司环境。这种现象甚至普遍到，很多人觉得国外“先进的管理理念”，无法适应中国的国情。
作为既有本土软件开发经验，又熟悉CMMI的主任评估师，我想很中立的说一句：
“并非是CMMI不适用，而是大家对CMMI有着普遍的误解。CMMI不是一整套可以直接拿来用的“做法组合”，而是企业的研发能力成熟度模型。
什么是模型？
就像汽车模型一样，它展示的是一辆汽车的各个部分及其组成关系；而想要造出一台高性能的汽车，光知道部分和组成是远远不够的，还需要实际的制造、组装、调试、测试的过程。所以，CMMI按照过程域展开，对应的就是汽车模型的各个部分及其之间的关系，而每个过程域中的目标和实践，则可以对应成汽车模型某个部分的组成部件，以及制造这些部件，所需要参考的技术标准。”
明确了“模型”的含义，你会发现，这就是CMMI在中国“水土不服”的根本原因：
CMMI只说了做什么，却没说怎么做；
怎么做是企业自己的事情，只有充分满足企业的独特性，才能持续而稳定的运行下去；
只有持续而稳定的运行，才能反映出企业的软件开发真实水平，换个词就是“成熟度”。
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对于CMMI咨询师和企业来说，精力不应该放在如何搭建一个“汽车模型”上。如何“制造汽车”，而且是“性能越来越出色的汽车”，才是企业可以真正获益的地方，亦是咨询师与咨询公司能力的体现。
作者介绍：
周 恒 Wing
Fancier凡奉信息咨询合伙人、CMMI主任评估师
· 12年软件产品开发经验，8年管理与培训经验，10年过程改进与咨询经验
· 南京邮电大学项目管理硕士、SCAMPI Lead Appraiser for Services、PMI Certified PMP、ScrumMaster®敏捷大师
· 与林锐博士合作出版《软件企业量化管理：理念方法与实践》一书
· 成功完成国内首个民营企业的People-CMM 2级咨询与评估工作，擅长将过程改进与人力资源管理改进相结合
· 服务客户：宝龙地产、丝芙兰、立信会计师事务所、直真节点、汉宏物流、上海邮电设计院、河北全通、一汽锡柴等
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