我做了5年的项目经理，总结出项目经理的本质工作就是带领团队完成项目任务。在完成项目任务的过程中既要为公司做技术及业务上的积累，也要为公司培养梯队人才，另外还有一个重要的任务就是维系好客户关系。这就是我认为做一名合格的项目经理所要达成的工作目标。那么我们怎么才能做一名合格的项目经理呢？我认为应该从以下几个方面去努力。
第一点：开朗的性格
一个人的性格决定他的行为处事方式，而性格这个东西一旦形成了，就很难扭转过来。项目经理这个职位是注定要与多方面打交道的岗位，包括与客户、与团队成员，与公司领导等各方面都需要项目经理协调处理。我见过不少技术上很优秀但性格上很内向的程序员，我尝试过将他们转为项目经理，但无疑都失败了。后来我意识到一个人能否做项目经理，其先决条件是其性格。性格开朗，很大程度上就意味着愿意沟通交流。与客户沟通可以迅速建立良好的客户关系，推动项目进展。与团队成员沟通，可知其团队成员的思想动态，维系良好的人际关系，获取团队的鼎力支持。与公司领导沟通，是其了解项目动态，更可获取更丰富的项目资源，便于自己工作的开展。再者，开朗的性格会有利于人才的培养，项目经理会乐于看到自己团队成员的能力逐步成长，甚至强于自己。
反之，若是性格较为自闭的项目经理大概是不会给团队成员多少成长的机会，宁愿自己累死，也不远将经验授予团队成员，使整个团队貌合神离、笼上压抑的气氛。在面对客户时，无法与客户打成一片，甚至会暗暗与客户较劲。在国内做项目没有客户挺你，项目往往得做死掉。在公司里，领导无法及时知晓项目进展，甚至客户会一个电话直接到公司领导那里投诉你，你的整个团队将会跟你一起受过，更别谈从领导那里获取更多的资源。
第二点：主动的意识
主动的意识这一点被我列为项目经理的第二要素。它首先体现在你是否想成为项目经理的这个思想意识里。如果你想，我会有意识的给机会培养你。如果你不想，那我只能等你到身上闪光的时候再来发掘你。其次，项目经理是一个要管事儿的职位，你不能被动，要主动去管事儿。如果项目经理都不主动，团队成员更会效仿。在推动项目的时候，更要主动的与客户沟通，有时候甚至要强硬的推动客户。我早期亲历过1个的案例，项目经理事先不主动去推动项目，团队内部工作松松垮垮，客户也不紧不慢，项目拖了1年结不了项，回不了款。直到客户的领导给公司领导打了电话，要求项目必须在2个月内结项，否则合同自动终止。团队解散走人。项目经理这时才慌了神，拼命的压团队成员，无休止的熬夜加班，弄得鸡飞狗跳。最终项目质量可想而知，款项还是靠公司领导作了关系才回了70%。经过这么一折腾，团队成员也走了几个，这个项目经理从此也未受重用，黯然离职。这个案例我一直谨记在心，最后我总结了一句话：如果你不主动，没有人会主动；如果等别人主动来找你，那么你的形式将会非常被动。
所以，到后来我带队做项目的时候，就要求团队成员主动的思考，主动的沟通。每天下班之前开个30分钟的短会，讨论一下今天工作的进展、遇到的问题，及确定明日的的工作安排。在现场实施项目的人员，每周向客户提交一份工作周报。每次回公司之前，要向客户提交现场工作备忘录，作为此次出差的总结。每次去客户之前要给客户一份现场实施计划。以便让客户了解我们此次来的工作目标并能提前让客户做好相关的配合工作。只有这样，项目才能够处于掌控之中，客户心里也会觉得踏实，能支持我们团队的工作。
第三点：识别人的能力
识别人的能力主要应用在两个方面。第一个方面是能识别出每个团队成员的强弱之处，再根据每个人的特点做项目分工。比如，有的人善于沟通交流，那么他就比较适合到客户现场做实施工作。有的人喜欢专研技术，那么可以将项目中的技术难点单拎出来交给他做技术预研。有的人手脚麻利，可以将项目的关键节点托付给他。有的人很平庸，那可以将一些按部就班的工作交给他来处理。刚才提到的这些特性都很简单，其实项目经理在日常的工作中稍加留意就可以识别出来。再难一点的是注意团队成员性格，有的团队成员自尊心比较强，那你就要注意批评的时候要单独谈。有的成员喜欢鼓励，那你在他闪光的时候适时的赞上一声。有的成员近期情绪可能不高，你可以适当的关切一下，看是否有自己能帮忙的地方。（我经常通过QQ签名来了解部门人员的状态）。还有的团队成员消极怠工、或是在团队中散播不好的情绪，那你要及时的和他聊一下，如果还解决不了问题，那就只有逐步将其边缘化，有机会让其离开团队。
第二个方面主要应用在与客户的交往中。我们的一个企业信息化项目会面对几百人或是上千人，直接与我们交往的会有三四十人。这三四十人的性格各异，主次有分。作为项目经理首先必须能判断出来那些用户的意见对项目的进展期决定性的作用，这些是关键人物。接下来就要识别出这些人里面那些好打交道，首先就要获取他们对我们工作的支持。还要能识别出那些人对我们的工作持不友好的态度，能绕过则绕过，是在不行就得做一定的商务工作了。
总之，与人打交道是一件比较累心的事情，得慢慢的琢磨和分析，再找应对方法。关键是平常就要留言这些信息。
第四点：具备较强的沟通能力
大多数沟通能力强的项目经理带队伍会比较轻松。团队之间需要沟通，与客户也要沟通，这些沟通都是需要讲究技巧的。有时候需要直截了当的表明你的态度，有时候又需要婉转的表达你的需求。有些事情可以在公开场合大家讨论，还有些事情在私下沟通效果会更好。有时候是目的性很强的沟通，有时候又会是漫无目的的闲聊。什么时候说什么话，面对不同的人又会说不同的话。沟通得到位，客户的工作就比较容易做，团队也会凝结在一起。反之，团队整天死气沉沉，心思各异。客户也会对你产生误解，怨声载道。项目经理平常就需要积累这方面的知识，网上有很多这方面的书籍，每天看一点，再应用到实际的工作和生活中，再举一反三，慢慢的你就会觉得与人沟通其实不是一件很困难的事情，有时候甚至会很愉快。我做了几年的项目经理，带的团队成员也是一批一批。由于大家都是程序员，比较反感办公室政治，所以在团队内部沟通的时候，我尽量是采用公开的方式表达自己的意见，把自己多数的时候定位为一个服务人员，倾听他们的想法，解决他们的实际问题。程序员大多数比较单纯，以心换心的沟通方式比较适用。在面对客户的时候，就不能采用这种方式了，由于涉及到甲乙方利益的关系，在加上客户所处的环境较为复杂，所以说话得处处留意。首先一条就是要掂量一下哪些该说，哪些不该说。接下来就是该说的要怎么说。在与客户沟通的时候我往往都先说的很少，尽量去观察客户怎么说，在倾听的过程中去了解这个人，对这个人有了一定的了解后，自然就知道话该怎么说了。沟通是一门技巧，并不是在这短短的一片文章中就能道的尽的，需要多留意，多学习，多听听别人怎么说。
第五点：技术面要广
我相信绝大多数的项目经理都有过程序员的经历。做项目经理不一定是技术牛人，也就是说你的技术可以不用专研的那么深，但技术面一定要铺得开。项目经理的日常事务非常多而杂，有很多的项目经理都只有利用工作之余的时间来关注技术这一层面。在这样一种时间与精力的限制条件下，技术的深度与广度之间就会存在选择的问题。我认为技术广度是在做决策时方向上的问题，技术深度是在执行时难易度上的问题。很显然，项目经理所做的事就是做一个正确的决策，而团队成员的事就是通过执行将决策落到实处。所以，项目经理要对熟悉的以及不熟悉的技术都加以了解，能预判出某种技术随着将来的发展能对公司的产品或项目带来哪些创新或改变。往小的地方说，当客户提出反馈意见，团队成员一筹莫展时，项目经理要能大概知道解决问题的方法，引导团队成员想正确的方向上去思考和尝试。剩下的技术深度上的研究，就交给其他人去做吧，你要关注的是结果能否朝你所预想的方向发展。
第六点：具备文档写作功底
项目经理的日常事务中有很大的比例的工作都是靠文档来体现，比如我在《项目文档知多少》的博文中提到的哪些项目文档其大部分是需要项目经理来编制的。所以说，项目经理没有一定的文字功底很是要吃亏的。一篇好的文档能让用户感受到公司的正规以及对你和你的团队抱有信心。反过来说，客户如果认为你文档的表现都很差的话，对项目就更加难以指望了。其实做好文档不是很难。首先一点就是固定的格式。这些格式网上有很多，很全，找一套适合自己使用的。一旦这些格式固定了，也就表明你的文档不会偏的太远，基本能处于看得懂的地步了。其次，废话不要写太多，但是有用的东西一定要写细。再者就是写完了后一定找个人帮你把把关。这几个原则是死的，好掌握。至于功力若再提高，则需要靠个人的日常修为了。还是一句话，多看看别人是怎么写的，再应用到自己的文档中，就成自己的了。
做了这么5年的项目经理，谈了这6点心得体会，尚不敢称自己是一名优秀的项目经理，知道还有欠缺很多，还需继续努力。这6点中，除了第1点是人的性格方面的因素，很难改变，其余的5点都是可以通过自身的修为而改进的