ITIL4 – Estratégia e Orientação

Estratégia e Orientação

A prestação de serviços bem sucedida requer uma acção concertada em direcção aos objectivos acordados. Esta secção explora a criação e gestão da estratégia de um prestador de serviços, com o objectivo de primeiro desenvolver uma compreensão básica da natureza, âmbito e relação da estratégia com a orientação, e depois fornecer orientação para actividades de orientação consistentes com essa estratégia.

A maioria dos conceitos e abordagens descritos nesta seção podem ser efetivamente aplicados a todas as áreas de uma organização, desde que estejam dentro da esfera de controle relevante e sejam consistentes com as resoluções do conselho.

História ITIL: planos futuros da Axle

Henri : A Axle Car Hire precisa continuar evoluindo! Nossa Visão Ser a marca de locadora de veículos ecologicamente correta mais reconhecida do mundo. Na semana passada, nosso conselho de administração se reuniu para revisar estratégia e metas. Nossa pesquisa confirma que o norte da Califórnia é uma área onde os clientes desejam reduzir sua pegada de carbono e preferem alugar um veículo em vez de possuí-lo. Nossa analista de negócios, Radhika, conduzirá uma avaliação de viabilidade no mercado do norte da Califórnia e criará um caso de negócios explicando as opções, riscos, custos, problemas e benefícios.

Radhika : Entrar em novos mercados envolve riscos significativos e pode afetar nossos negócios. Precisamos encontrar um equilíbrio entre esses riscos e os benefícios associados. Por exemplo, a expansão para novos mercados poderia prejudicar a nossa capacidade de manter os serviços existentes. A avaliação permite-nos avaliar se os riscos superam as oportunidades de expandir a nossa base de clientes, aumentar as receitas e alinhar as nossas ações com a nossa visão.

2.1 Gestão Estratégica

A gestão estratégica inclui:

• Esclareça a missão, visão e objetivos da organização
• Desenvolver estratégias e planos destinados a alcançar a missão e os objetivos
• Alocar recursos para executar estratégias e planos
• Através da gestão estratégica, uma organização integra as suas capacidades e atividades em áreas funcionais para atingir objetivos de longo prazo. As ferramentas estratégicas de gestão do desempenho são frequentemente utilizadas para avaliar o desempenho ou desempenho financeiro e não financeiro e o progresso em direção aos objetivos de longo prazo.

Informação chave O objetivo da prática da gestão estratégica é formular os objetivos de uma organização, empregar processos eficazes e alocar todos os recursos necessários para atingir esses objetivos. A prática estabelece a direção da organização, concentra esforços, articula prioridades organizacionais e fornece orientação específica ao contexto.

Um prestador de serviços, independentemente de quando foi estabelecido, pode desenvolver um modelo de negócios utilizando SVS. Um modelo de negócios deve refletir o que os consumidores desejam, como isso será entregue e como a organização fornecerá produtos e serviços desejáveis.

O pensamento e a ação estratégicos podem ser difíceis pelos seguintes motivos:

• Definir e implementar uma estratégia envolve questões complexas, como influência organizacional, incerteza e prioridades e objetivos conflitantes. As regras empíricas e de negócio não podem resolver todos estes problemas.
• A análise e as projeções de possibilidades para apoiar o pensamento estratégico envolvem frequentemente ferramentas, ambientes, modelos e técnicas sofisticadas para analisar padrões atuais, prever tendências e estimar a probabilidade e o impacto da manifestação de cada tendência.
• Concentre-se nas quatro dimensões, SVS, cadeia de valor do serviço e todas as suas interações. O âmbito da estratégia pode ser assustador, mas estes factores devem ser considerados.

Os estrategistas que navegam pela complexidade e pela incerteza podem usar os princípios orientadores do ITIL para esclarecer e reduzir quaisquer desafios que surjam.

Uma estratégia bem definida do prestador de serviços tornará o prestador de serviços exclusivamente valioso para o consumidor do serviço. Portanto, entregar e manter esta proposta de valor única deve ser uma consideração fundamental nas decisões táticas e operacionais.

Os prestadores de serviços não devem esperar ou confiar na lealdade dos consumidores de serviços. As opiniões e necessidades dos consumidores podem mudar devido a fatores fora do controle do Provedor de Serviços. Uma visão estratégica da gestão de serviços significa investir nas relações com os consumidores de serviços e aceitar e preparar-se para a incerteza nessas relações.

2.1.1 Alinhamento Estratégico

As práticas de gestão estratégica geralmente apoiam os objetivos de longo prazo de uma organização. A estratégia organizacional é normalmente desenvolvida pelo diretor executivo da organização, aprovada pelos órgãos de governança e implementada pelos principais tomadores de decisão.

Um prestador de serviços que pretenda estabelecer uma parceria ou parceria com o seu consumidor de serviços deve compreender a visão e a estratégia da organização de consumidores de serviços. Pode ser útil alinhar a estratégia do prestador de serviços com a estratégia do consumidor de serviços. Numa parceria, os parceiros trabalham em conjunto para garantir o alinhamento estratégico ou para adotar uma estratégia comum. Por exemplo, a estratégia do departamento interno de TI está alinhada com a estratégia da organização-mãe.

As organizações devem equilibrar o compromisso com uma estratégia única com a avaliação periódica para garantir que a estratégia permanece eficaz. Se as directrizes estratégicas e de tomada de decisão de um fornecedor de serviços forem demasiado estáticas, uma organização pode pôr em risco a sua viabilidade como negócio. No entanto, se a estratégia mudar demasiado, a organização poderá ter dificuldades em adaptar-se e superar a pressão constante para abandonar os esforços actuais.

2.1.2 Identificar o escopo de controle relevante

As estratégias só podem ser definidas dentro da área de controlo relevante. Por exemplo, a TI não pode definir a estratégia organizacional, só pode alinhar-se com a estratégia organizacional e definir a estratégia de TI em conformidade.

No entanto, pode-se influenciar a estratégia fora do seu controle. Por exemplo, se o departamento de TI identificar novas oportunidades de desenvolvimento dentro do seu âmbito, essas oportunidades poderão levar a organização a prosseguir estratégias que antes pareciam irrealistas.

2.1.3 Alvos em cascata

Uma vez compreendidas a missão e a estratégia de uma organização, os objetivos podem ser desdobrados a partir delas, traduzindo a estratégia de um nível organizacional para o seguinte. Isso garante que a estratégia, as táticas e as operações da organização estejam alinhadas e permite ciclos de feedback para relatar as conquistas. Assim, os líderes seniores podem monitorar o desempenho ou desempenho e tomar decisões de negócios apropriadas.

A cascata de objectivos na Figura 2.1 mostra uma situação em que a organização prestadora de serviços faz parte de uma organização-mãe maior que define a missão e estratégia organizacional global.

Figura 2.1 Exemplo de cascata de destino

2.1.4 Requisitos em cascata

Assim como as metas e os planos se espalham em uma organização, o mesmo ocorre com as necessidades e os recursos necessários para atingir essas metas. Os requisitos podem estar relacionados a qualquer modelo 4D de gerenciamento de serviços, conforme mostrado na Figura 2.2. A implementação da estratégia depende da atenção ao modelo quadridimensional de toda a gestão de serviços.

Figura 2.2 Requisitos quadridimensionais para estratégia de implementação

2.2 Definir a estrutura e os métodos usados ​​para orientar o comportamento e a tomada de decisões

As decisões organizacionais devem estar alinhadas com sua missão e estratégia. As organizações costumam usar muitas estruturas e metodologias diferentes para tomar decisões e orientar ações e comportamentos. Esta secção explora uma estrutura de governação que inclui a tomada de decisões e a coloca ao nível apropriado.

2.2.1 Estrutura de governança para tomada de decisões

Existem sistemas de controlos internos em todas as principais economias e protegem os activos, a rentabilidade e a reputação de uma organização. A governação corporativa facilita uma gestão eficaz, empreendedora e prudente, promovendo assim o sucesso a longo prazo.

A Tabela 2.1 descreve as principais estruturas de governação e as suas funções. As organizações podem não usar todos esses esquemas, mas seu papel deve ser desempenhado por alguém.

Tabela 2.1 Principais estruturas de governação e suas funções

estrutura de governança	papel na governança
Conselho Administrativo	Responsável pela governança de sua organização. As responsabilidades específicas incluem: ● Desenvolver objetivos estratégicos ● Fornecer liderança para implementar a estratégia ● Supervisão e gestão ● Reporte aos acionistas.
acionistas	Responsável por nomear diretores e auditores para garantir uma governança eficaz
O Comitê de Auditoria	Apoiar o conselho por meio de avaliações independentes de desempenho e conformidade da gestão

As organizações estabelecem controles internos ditados pela estrutura de governança de diversas maneiras, incluindo:

• Gerenciamento de riscos
• Controle financeiro
• controle Operacional
• Controle de Conformidade

O Conselho de Administração é responsável por determinar a natureza e extensão de quaisquer riscos materiais assumidos na prossecução dos objetivos estratégicos. O conselho de administração deve manter o sistema de gestão de riscos e o sistema de controlo interno e rever a sua eficácia pelo menos anualmente.

2.2.1.1  Governança dos prestadores de serviços

Nenhum departamento pode governar a si mesmo, a menos que o corpo diretivo delegue essa autoridade. Quando um prestador de serviços faz parte de uma organização maior, o princípio de governança da organização-mãe tem autoridade sobre ele.

Algumas organizações autorizam de acordo com o âmbito do controlo em cada nível e realizam determinadas atividades de governação em níveis inferiores. Nestes casos, os órgãos sociais da organização supervisionam as atividades delegadas para garantir o alinhamento com os objetivos da organização.

O ITIL SVS pode ser aplicado a uma organização como um todo ou a um ou mais departamentos. Ao aplicar o SVS aos departamentos, deve-se entender que os componentes de governança vêm da organização-mãe.

Os órgãos governamentais não funcionam no vácuo. Eles devem considerar fatores externos, como regulamentos e leis. Por exemplo, a Lei Sarbanes-Oxley aplica-se a empresas públicas nos Estados Unidos. O principal objetivo da Lei Sarbanes-Oxley é garantir que as empresas públicas publiquem demonstrações financeiras precisas. No que diz respeito ao cumprimento de tais leis, existem implicações significativas para a orientação dos órgãos governamentais e das suas organizações.

2.2.2 Tomar decisões no nível certo

As decisões de governança são tomadas nos níveis mais altos da organização, mas a maioria das decisões deve ser tomada por outras equipes ou áreas da organização. Tanto quanto possível deve ser capacitado, desde que os resultados sejam entregues de forma consistente.

Quando todos têm um papel definido e conhecem a sua esfera de controlo, podem tomar decisões dentro dessa esfera e conduzir ações eficientes. Se tiverem muito pouco controlo, a tomada de decisões será forçada para cima, atrasando o trabalho. Pessoas sem autoridade para tomar decisões dentro da sua esfera de controlo podem ser subvalorizadas, o que pode levar à baixa produtividade, à fuga de responsabilidades e até a comportamentos destrutivos.

Uma forma de avaliar a atribuição de direitos de decisão é pesar os riscos. As decisões para abordar riscos significativos devem ser tomadas através de mecanismos que proporcionem mais estrutura e revisão. As decisões com menos riscos devem, na medida do possível, ser tomadas pelas pessoas que executam o trabalho. Essa estratégia evita atrasos desnecessários e garante a confiança dos funcionários. Ao mitigar riscos através de treinamento, automação, políticas e diretrizes, uma grande parte das decisões pode ser tomada no nível operacional.

2.2.3 Impacto da governação na direção, planeamento e melhoria

O impacto da governação é evidente em termos de direcção, planeamento e melhoria. A orientação dos órgãos diretivos estabelecerá os requisitos para a divulgação da orientação em toda a organização. As pessoas ficam confusas se as instruções que lhes são dadas contradizem as do corpo diretivo. Os funcionários não podem violar as directivas do órgão de governo, mas também não podem ignorar as directivas dos seus supervisores. As organizações devem comunicar as suas decisões de governação e submetê-las a uma supervisão cuidadosa e imparcial.

As decisões e orientações de governação são contributos fundamentais para todo o planeamento. Muitas vezes, os planos são desenvolvidos com o propósito expresso de garantir o cumprimento e alinhamento com os objetivos estratégicos definidos pelo órgão de governo. Tais planos devem ser desenvolvidos com uma boa compreensão do que constitui um resultado bem-sucedido. Quando uma organização emite novas directivas ou define novas políticas, os planos actuais devem ser revistos para garantir a consistência.

Finalmente, o alinhamento com as orientações de governação é uma parte importante de todas as oportunidades de melhoria. Melhorar os processos e fluxos de valor relacionados às práticas pode melhorar a conformidade organizacional. Cada elemento do SVS contribui para a consecução dos objetivos estratégicos e, portanto, deve ser objeto de melhoria contínua.

2.3 O papel da gestão de riscos na orientação, planejamento e melhoria

O risco pode ser visto em todos os lugares e deve ser gerido ativamente para garantir que os objetivos da organização sejam alcançados. Se for dada uma indicação sem ter em conta os riscos, a realização dos objectivos relevantes será incerta. Um plano não está completo sem perceber o risco e mitigá-lo. É pouco provável que as melhorias sejam bem-sucedidas se os riscos forem desconhecidos e incontroláveis.

2.3.1 O papel do risco e da gestão de riscos na orientação

As práticas de gestão de riscos precisam ser aplicadas continuamente na tomada de decisões. As decisões sobre o risco dependerão se o risco está relacionado com objetivos organizacionais de longo, médio ou curto prazo.

● Os objetivos de longo prazo são alcançados através de decisões estratégicas e informam decisões em outras áreas da organização. Isto pode ser feito definindo o apetite ao risco e os limites de risco. Os riscos associados às decisões estratégicas podem demorar semanas ou meses a tornar-se aparentes. Portanto, é fundamental avaliar e rever regularmente estas decisões e identificar os riscos associados. As práticas de gestão de portfólio são fundamentais na identificação de riscos para produtos e serviços, projetos e clientes, e na exploração de formas de mitigá-los.

● As metas intermediárias geralmente são refletidas no portfólio e abordam programas e projetos que exigem mudanças nos negócios. As decisões relacionadas com objectivos de médio prazo têm um âmbito mais restrito do que as relacionadas com a estratégia, especialmente no que diz respeito a prazos e responsabilidades financeiras. Os riscos para os objectivos de médio prazo podem surgir mais rapidamente, permitindo que sejam geridos mais rapidamente.

● As metas de curto prazo são alcançadas no nível operacional. Contudo, as decisões de risco a este nível devem também apoiar a realização dos objectivos de longo e médio prazo.

A Figura 2.3 mostra a interação entre objetivos de longo, médio e curto prazo.

Figura 2.3 Interação entre metas de longo, médio e curto prazo

Todos têm a responsabilidade de participar e contribuir para a gestão de riscos, porque as ações de todos são potencialmente arriscadas. A gestão ativa do risco deve ser habitual. Mas quando os decisores de uma organização erram, a culpa não é deles. O erro de julgamento é uma oportunidade de melhoria, não deve ser responsabilizado.

As organizações devem fornecer orientações, orientação e apoio para que as pessoas saibam quais os riscos que aceitam e quais as decisões que devem ser encaminhadas para a gestão superior.

2.3.2 Risco e o papel da gestão de riscos no planejamento e melhoria

Todos os planos devem considerar os riscos associados e como gerenciá-los. Se um plano for muito arriscado, pode ser necessário empregar um plano alternativo. Cada elemento do plano deve ser considerado e planos de mitigação desenvolvidos para riscos que não podem ser eliminados. Além disso, enquanto o planeamento está em curso, os riscos devem ser geridos ativamente até à sua conclusão.

Estes requisitos de gestão de riscos também se aplicam a atividades de melhoria. A melhoria requer mudança, e a mudança envolve riscos. Ao recomendar medidas, os riscos de agir devem ser considerados, mas igualmente importantes são os riscos da inacção. Por exemplo, se uma organização optar por não atualizar um aplicativo para evitar o risco de instabilidade, poderá enfrentar um risco maior de que o fornecedor do aplicativo não o suporte mais.

2.4 Gestão de portfólio: a chave para a prática de tomada de decisão

As organizações normalmente investem muito dinheiro para executar suas estratégias. Esses investimentos refletem-se nas carteiras que desenvolvem e mantêm. Para atingir os objetivos do negócio, a organização impulsiona projetos, que se combinam para formar um portfólio. O portfólio de organizações prestadoras de serviços, em particular, é fundamental para articular a sua estratégia global.

Informação chave O objetivo da prática de gestão de portfólio é garantir que uma organização tenha a combinação adequada de programas, projetos, produtos e serviços para executar a sua estratégia dentro das restrições de fundos e recursos.

As organizações podem manter outros portfólios, como portfólios de programas, aplicativos ou clientes.

O desenvolvimento e a manutenção de qualquer portfólio de produtos exigem decisões sobre a melhor forma de implantar os recursos limitados de uma organização (incluindo dinheiro, pessoas, infraestrutura e instalações). Considere as prioridades operacionais e estratégicas. Os portfólios existentes de produtos, serviços, programas, programas e clientes que não estão alinhados com a estratégia da organização exigirão realinhamento ou rescisão total.

Figura 2.4 Relação entre Práticas de Gestão de Portfólio e Saúde Empresarial

Os programas e programas atualmente em curso também podem ser suspensos durante a execução de programas e programas de apoio à estratégia.

A Figura 2.4 mostra a relação entre as práticas de gestão de carteiras e a situação atual.

Programas e projetos são implementados para gerar mudanças em algumas áreas da organização, mas uma exposição mais ampla do negócio é fundamental para o sucesso. Para os prestadores de serviços, os projetos e programas ajudam a posicionar produtos e serviços no mercado e a implementar ou alterar a forma como os produtos e serviços são entregues. Portanto, alterações no portfólio de serviços da organização muitas vezes resultam em alterações no portfólio de projetos e/ou programas.

2.4.1 Portfólio de Serviços

Tradicionalmente, a composição de serviços melhorou a visualização dos serviços de uma organização, incluindo:

● Proposto ou permitido

● entrega

● estão entregando ativamente

● Saiu

As decisões sobre o portfólio de serviços refletem os valores do provedor de serviços: suas aspirações, estratégia geral de desenvolvimento e compreensão de seus clientes.

Algumas decisões do portfólio de serviços são tomadas para apoiar necessidades críticas, mesmo que a situação financeira possa não apoiá-las. Esses serviços devem ser monitorizados de perto e o seu valor medido e testado continuamente. Para construções, serviços ou entregas de alto custo, o investimento precisa ser justificado quando concebido inicialmente, mas ainda pode mudar ao longo do tempo.

2.4.2 Tomada de decisão e comunicação para priorização e otimização de portfólios

O objetivo da priorização do portfólio é classificar os projetos do portfólio de acordo com critérios acordados. As mais comuns são categorias financeiras, como custo e valor; outras podem incluir alinhamento estratégico, risco e complexidade.

Identificar onde os projetos agregarão mais valor é fundamental para priorizar um portfólio. Falhas na priorização muitas vezes resultam em cada projeto tentando entregar os mesmos recursos ao mesmo tempo, o que causa confusão e aumenta significativamente o risco de falhas. A não priorização das alterações de carteira devido a restrições de recursos cria riscos semelhantes. A otimização de um portfólio de projetos pode envolver o aumento da capacidade de recursos ou a redução de compromissos.

2.4.2.1 Método para estabelecer priorização de combinações

As organizações devem criar um quadro de priorização que reflita os seus valores e objetivos estratégicos, e devem revê-lo anualmente. A utilização de uma estrutura torna as decisões de priorização de portfólio menos subjetivas e ajuda a garantir a consistência. A técnica de definição para priorizar e otimizar o portfólio deve ser validada por aqueles com poderes para tomar decisões sobre o portfólio, e a alta administração deve garantir que ela faça sentido para a organização.

As decisões de priorização normalmente envolvem questões como risco, custo do atraso, valor potencial para a organização, esforço necessário e grau de ajuste estratégico. Cada elemento do quadro deve ser ponderado para reflectir a forma como a organização é afectada por estes factores, e estas ponderações devem ser determinadas através de discussões com a gestão sénior e estratégica.

Avaliar projetos e serviços em relação a um quadro de priorização para determinar a sua prioridade relativa. Por vezes, as prioridades dos objectivos estratégicos não correspondem à combinação actual. Quando isso acontecer, ofereça uma oportunidade de otimizar o portfólio redirecionando o portfólio.

Um Guia Prático para Gerenciamento de Portfólio fornece detalhes sobre estruturas e técnicas de priorização.

2.4.2.2 Portfólio de Comunicação e Decisão do Portfólio

Tal como acontece com todos os aspectos importantes do SVS de uma organização, o portfólio e as decisões relacionadas ao portfólio devem ser comunicadas às partes interessadas relevantes. O SVS deve desenvolver um plano de comunicação com informações das partes interessadas, detalhes das atividades de educação ou conscientização e quem deve participar. Um bom plano de comunicação também definirá como garantir que a mensagem seja recebida e compreendida; os métodos incluem inquéritos, entrevistas e reuniões nas quais as partes interessadas articulam a sua compreensão da estratégia e das suas implicações.

Consulte o Capítulo 6 para obter mais informações sobre técnicas de comunicação e mapeamento de partes interessadas.

2.4.3 Construindo, comunicando e defendendo o business case

Definição: Caso de Negócios Fornece justificativa para o dispêndio de recursos organizacionais, fornecendo informações sobre custos, benefícios, opções, riscos e questões.

Como qualquer decisão de investimento, cada novo produto, serviço ou modificação deve ter um caso de negócio formalmente aprovado.

Um business case é uma ferramenta de apoio à decisão e planejamento que antecipa as possíveis consequências das operações de negócios. Um caso de negócios ajuda as organizações a comparar as alterações propostas no portfólio e as despesas associadas.

2.4.3.1 Construindo um caso de negócios

Os casos de negócios variam em conteúdo e estrutura. As organizações podem exigir o mesmo conteúdo em todos os casos de negócios ou podem ter requisitos diferentes dependendo da combinação proposta. Em qualquer caso, o business case deve indicar claramente a proposta e os benefícios e riscos envolvidos desde a necessidade até ao valor. Deve responder às perguntas mais frequentes da alta administração, explicar por que a proposta é necessária e justificar o investimento. A Tabela 2.2 apresenta uma estrutura simples de caso de negócio.

Tabela 2.2 Estrutura Simples do Caso de Negócios

elemento	descrever
introduzir	Apresenta e conclui o business case. Ele descreve a proposta e os objetivos de negócios que ela aborda.
Métodos e suposições utilizadas	Descrever a metodologia utilizada para criar o business case, o contexto organizacional e os pressupostos utilizados para definir custos e benefícios, e os limites ou restrições do business case.
Impacto/resultado nos negócios	Descreva os resultados esperados do business case, que podem ser quantitativos ou qualitativos.
Risco e Emergências	Descreva os riscos associados ao caso de negócio, independentemente de serem tomadas medidas ou não. Descreve opções de desenvolvimento e planos de mitigação para enfrentar os riscos de fracasso.
Recomendações	Descreva e articule ações sugeridas com base em todas as informações do business case.

A análise financeira é crítica para a maioria dos casos de negócios bem-sucedidos. Muitas organizações têm diretrizes específicas para o tipo e formato de análise financeira necessária para apoiar diferentes tipos de casos de negócios.

Um quadro de priorização de carteiras pode fornecer informações que devem ser incluídas no caso de negócio, uma vez que se espera que sejam utilizadas para priorizar investimentos.

Uma abordagem colaborativa pode ser útil ao desenvolver o caso de negócio (o que pode exigir workshops com a gestão superior e as partes interessadas). As principais perguntas a serem feitas incluem: 

● Que problema estamos tentando resolver?

● Qual é o escopo do produto/serviço?

● Quem serão seus consumidores?

● Que resultado ou valor acrescentado esperamos?

● Como mediremos o sucesso?

O business case deve demonstrar que o produto ou serviço agregará valor e/ou levará à melhoria contínua.

Ao construir um caso de negócio, é importante considerar a praticidade e, ao avaliar os benefícios esperados, considerar as condições ou restrições organizacionais que possam limitar o potencial de mudança.

Isso pode incluir:

●  Tamanho da mudança : O tamanho da mudança proposta deve corresponder à capacidade de adaptação da organização (levando em consideração outras mudanças atuais).

●  Cultura  A cultura da organização promoverá ou inibirá a mudança. As organizações com práticas inconsistentes precisam utilizar prazos e abordagens diferentes para chegar a organizações com uma cultura de alta conformidade. A mudança cultural é muito difícil. Tentar fazê-lo poderia desacelerar o ritmo esperado de mudança em meses ou anos.

●  A disponibilidade e capacidade de recursos  dependem dos fundos disponíveis e poderão ter de ser feitas alterações utilizando os recursos existentes. Se forem necessários mais recursos, será necessário outro plano e caso de negócio.

●  Restrições orçamentais  As fontes e o montante do orçamento disponível limitarão o âmbito das alterações propostas. Da mesma forma, é importante garantir que um novo produto ou serviço atenda às necessidades de todas as partes interessadas relevantes. As pessoas que investem na mudança tendem a dar prioridade a si próprias, pelo que o caso de negócio deve comunicar claramente as necessidades de todos.

2.4.3.2 Comunicando e defendendo o caso de negócios

O business case deve ser endereçado ao nível apropriado da administração sênior e, se houver um processo de aprovação do business case, deve ser acordado através desse processo. Se o business case não destacar benefícios de valor para a liderança da organização e não puder demonstrar uma contribuição para os objetivos estratégicos da organização, deverá ser rejeitado.

Embora possa haver um processo formal de aprovação, ainda haverá alguém envolvido na revisão do caso de negócio. A escolha do formato e do idioma afetará o julgamento. Uma redação cuidadosa, dentro dos limites da estratégia e dos requisitos, pode colocar o foco em um contexto favorável.

As melhores práticas serão preparadas antes da análise formal do caso de negócio. A comunicação com as partes interessadas para compreender as suas prioridades, a revisão dos objectivos organizacionais, o exame do portfólio existente em busca de potenciais conflitos e a antecipação de possíveis objecções são esforços úteis antes de o caso de negócio ser aprovado.

Uma vez submetido um caso de negócio para avaliação, algumas organizações podem exigir que ele seja formalmente apresentado àqueles que contribuem para a sua aprovação ou rejeição final. Isto permite ao defensor responder a quaisquer perguntas e ajuda o avaliador a abordar preocupações, o que pode envolver a criação de materiais de apresentação, a selecção dos oradores principais, a elaboração de argumentos de resposta para objecções antecipadas e a realização de exercícios.

2.4.3.3 Vida Contínua do Caso de Negócio

Se o business case for aprovado e medidas forem tomadas, o business case não deverá ser ignorado. Em vez disso, use-o para permanecer proativo. O objetivo do trabalho deve ser alcançar os resultados específicos definidos no business case e gerenciar os riscos nele indicados. As suposições do business case devem ser monitoradas para garantir que o projeto se adapte às mudanças nas condições de maneira apropriada e oportuna. As métricas devem ser criadas com base no caso de negócio para verificar se os resultados desejados estão sendo alcançados.

2.5 Orientação através de governança, risco e conformidade

Governança, risco e conformidade (GRC) garantem que as organizações estejam fazendo as coisas certas.

2.5.1 Compreender o papel do GRC na tomada de decisões e na orientação da estratégia e ação

Garantir que a governação, o risco e a conformidade sejam devidamente tratados pode ser complexo e demorado. Dependendo do tamanho da organização, pode haver uma pessoa ou equipa responsável pela implementação das decisões do órgão de governação e de quaisquer atividades de GRC. É fundamental que esses órgãos dirigentes compreendam as funções das funções do GRC e de outros departamentos. Deve compreender as responsabilidades e responsabilidades da função GRC para:

● Tomar decisões claras e obrigatórias;

● fornecer informações claras ao resto da organização com base nessas decisões;

● Monitorizar o progresso da equipa de gestão no sentido da resolução necessária para atingir os objectivos do órgão de governação.

A função GRC da organização deve trabalhar com órgãos de governança, equipes de gestão, auditores e outros para traduzir a estratégia e orientação da organização em planos, políticas, controles e diretrizes, e para monitorar e medir a conformidade. Esta função ajuda a SVS e todos na cadeia de valor de serviços a incorporar a conformidade nas práticas, políticas e controles necessários para as atividades da cadeia de valor.

2.5.2 Definir políticas, controles e diretrizes eficazes

Ao definir políticas, controles e diretrizes, é importante lembrar por que foram definidos em primeiro lugar. Uma política definida mas não seguida é inútil. Controles ineficazes não são controles de forma alguma. Se as pessoas que documentaram o guia não puderem utilizá-lo, o esforço para criá-lo será desperdiçado.

2.5.2.1 Estratégias Eficazes

A estratégia de uma organização faz parte do seu cenário de controle. A Tabela 2.3 fornece sugestões para definir estratégias eficazes.

Tabela 2.3 Recomendações Eficazes para Definição de Políticas

sugestão	ilustrar
conciso	Uma estratégia deve ser seguida para compreender, além da estratégia em si, documentar o seu propósito e escopo da forma mais clara e concisa possível, e por que ela é tão importante para a organização.
mantenha-o simples e prático	Torne mais fácil para as pessoas saberem o que precisam fazer (ou não fazer), como e quando fazer e quais ferramentas e/ou sistemas devem usar.
problema de antecipação	Considere as dúvidas que as pessoas podem ter sobre a estratégia. Melhore o texto e inclua uma sessão de perguntas e respostas para responder à maioria das perguntas antes de perguntar.
Educação e Comunicação	Ao implementar uma nova estratégia, certifique-se de que os grupos de partes interessadas recebem formação sobre como seguir a estratégia. Se não for necessária formação formal, comunique a estratégia de forma adequada para que as partes interessadas possam apoiá-la.
construir flexibilidade	Quaisquer exceções à política devem ser documentadas. É especialmente importante proporcionar flexibilidade em situações fora do controlo da pessoa em causa. Deve sempre haver um processo para solicitar, considerar e resolver exceções políticas.
Definir consequências para violações	As consequências de não seguir a política devem ser documentadas. Estas consequências devem então ser geridas de forma consistente e justa para evitar que as políticas sejam ignoradas.
Crie verificação em medição e conformidade	Ao definir políticas, devem ser definidas e implementadas medidas de conformidade. Aqueles que seguem a estratégia devem ser elogiados; aqueles que não o fazem devem ser apoiados e orientados até que também o façam.
aumentar a transparência	Os documentos de política devem estar acessíveis em toda a organização. As pessoas devem ter acesso às referências quando precisarem delas.
ativar feedback	O desenvolvimento da estratégia deve ser feito de forma colaborativa, uma vez que as partes interessadas compreenderão melhor a estratégia, sentir-se-ão investidas nela e terão maior probabilidade de a apoiar.

Devem existir mecanismos para fornecer feedback sobre políticas, incluindo reclamações e sugestões de melhoria. O feedback deve ser recolhido e a comunicação sobre as ações resultantes deve ser fornecida.

2.5.2.2 Controle eficaz

Quando as organizações implementam controles, elas visam garantir que cada controle produza os resultados desejados sem consequências adversas indesejadas. Eles nem sempre conseguem. Por exemplo, uma organização pode querer garantir que determinados dados estão disponíveis para auditoria, pode controlar a entrada de dados no sistema, por isso, se novos registos forem guardados, serão necessários campos relevantes. No entanto, os funcionários podem inserir valores de espaço reservado para salvar registros quando as informações de entrada necessárias não estiverem disponíveis. Nestes casos, os valores podem nunca ser atualizados com as informações corretas, resultando em corrupção de dados e invalidação de auditoria.

度量和报告是常见的控制。收集、处理和报告数据，以验证是否正在执行所需的操作或商议的目标正在被达成。但是，测量所有内容是不切实际的。策略应限于可用于主动做出明智决策的测量。仅识别确保达成既定目标所需的相关测量符合“ 聚焦价值”的指导原则。但是，在设计组织测量时，重要的是要考虑外部因素，尤其是法律因素，这些因素通常由监管机构强制执行，应被视为必不可少的。监管控制不能被边缘化，这样做会增加组织的风险。

使控制自动化或将其集成到战术中，可以帮助人们控制。以这种方式管理的控制应直接与高水平目标保持一致并支持其实现。但是，控制可能会失败或被规避。组织必须根据后果定义每个控制可接受的变化程度或非合规性（如果有）。

2.5.2.3有效指南

指南不是必需的，它们是建议，允许在使用时有一定的自由裁量权。为了使指南有效，它们必须易于访问、理解和遵循，并且必须真正有用。

无需为组织中的每个任务提供指南。它们在以下任务中可能有用：

● 是由很多人执行的，但是如果没有协助，这似乎会造成混乱；

● 与过去表现不同；

● 不常执行，但应坚持执行；

● 如果共享组织专业知识，则可以更轻松或更快速地完成任务。

在制定指南时，征求意见通常会很有帮助；最接近任务的人员通常是实用的建议的绝佳来源，并且会想到可能会被忽略的重要信息。使指南保持最新和正确的机制也至关重要。如果指南过时或不正确，它们的用处和效果将下降。

2.5.3定义并确保合规性

组织治理确保：

● 对利益干系人的需求、条件和选择进行评估，以确定平衡的既定目标；

● 指导是通过优先级划分和决策制定的

● 根据既定的方向和目标对性能或绩效和合规性进行监视。

内部和外部利益相关者，例如主管、内部审计员或监管机构，有助于确保组织遵守规则和规定，并拥有适当的治理系统来管理和维护性能或绩效并符合合规性。

组织实现的合规性机制的设计和范围将受到法规环境的强烈影响。这可能包括由多个监管机构强制实施的国际、国家、地方、行业和公司法规和标准。

Algumas organizações consideram útil aderir voluntariamente a regulamentações mais rigorosas do que as exigidas. Esta abordagem ajuda a melhorar a imagem da organização e facilita o cumprimento das regulamentações que podem ser introduzidas no futuro.

2.6 Resumo

A gestão estratégica é uma ferramenta importante que as organizações utilizam para definir, direcionar, criar e entregar valor a todas as partes interessadas. Muitas vezes, as organizações têm aspirações ambiciosas, mas não dedicam tempo suficiente para realizá-las.

Planejar e ter a estratégia certa em vigor é fundamental para o sucesso.

Uma vez identificada a estratégia certa, as organizações também precisam de mecanismos para orientar e gerir as ações tomadas. A prática da gestão de riscos e de carteiras e a utilização adequada de estruturas de governação são fundamentais para o sucesso da implementação de uma estratégia de alto nível.