最近、私は誰もが、次の資料を共有することで考えている願ってい番号に公共の場での記事、読書の非常に感じ、プログラマは、多くの場合、技術と管理を取るため、または両方の方向にと躊躇を見て、以下の通りであります原作者。
誰が私は私が仕事を求めて妻を持っていたことを知っている知っている、通常の作業が特定の医療、金融、投資機関、上級ポストの位置の募集と関連するコンサルティング・サービスを提供するように設計されています。
これとは対照的に、専門家やビジネスの接続要求の厳しい、多くの場合、大規模なコーヒー業界の仕事は尋ねた：？「あなたが特定の企業よりも、この会社とよりをどう思いますか、あなたはそれらの間の違いは何だと感じ？ "
答えは非常に専門的または非常に水でない場合は、他の感覚だけではなく、厄介なスポットで、大幅に信頼に削減されます。
ヘッドハンティングのジョブは、一度失った信頼は、それは不確実性が長期的に消えることを意味し、このサークルでも混合とは思いません。
先週は、候補者の妻の手は、最初のテストを通過した後、最終的には、最終的な表面で立ち往生し、再テストします。
彼は彼女が非常に落ち込んで作られた、明らかに、このハイエンドのVPの位置に死亡しました。
私は期待していなかった、彼女を慰めたかっ凝視し、言った：「委員会の数十万人、ああ、それはハエの、調理されたアヒルが飛んでいる私に少し言及それを!!。」
私はすぐに、件名を変更し、ガスの恨みが空を破るために持っていると感じ、震える「勝敗は右の標準問題で、すべてのです。」
「私は本当によくまだやった！あなたの標準的な問題に行き、私と一緒に少ない混乱！」
私は、彼女の感情的な圧力にもたらしたすべての後に、非常に困難な事業展開を、理解して微笑んで言った：。「？まあ、それは、最終的な表面を拒否した理由を。」
「それは、VPを募集、本当に気難しい顧客だ問題に関連するすべての詳細を聞いて、最終的には、候補者は、企業が彼を見下すことを訴え、企業はこの男は水であるTucaoです。」
彼女は彼女が見上げると私に尋ねた、お茶の別の一口を取ります。
「それはあなたの技術的な円のように、この種のものは非常に一般的です？」
このトピックでは、またしばらくする技術界で議論されてきました。
私は、この点で、言っていない、彼に説明するいくつかの例を使用しようとしましたが、私の強いスーツ。
たとえば、ときチームの大きさ以上の数十人と、複数の製品ラインは、それが様々な製品ラインのリーダーを管理し、調整するためのテクニカルディレクターを持っている必要があり、開発効率を高めるために、公共技術プラットフォームを構築するための責任があり、品質管理、およびコストを削減します。
再比如，当团队规模超过上百人时，才有设立CTO的必要，毕竟到这个研发规模规模级别了，就要有专门的团队做技术应用创新探索和前沿技术预研，而且要和技术平台团队、应用研发团队形成很好的联动作用，让创新原型试点能够很平滑的融入商业平台再让应用研发线规模化的使用起来……
说到这，我老婆朝我摆了摆手，示意我停下来。
“你这套说词演练了几次了？少拿演讲的套路来糊弄我，这种 ‘胡子眉毛一把抓’ 的理论根本没意义。”，她继续说，“我也常和技术领域的猎头聊天，你先歇一歇，还是我先说说自己的看法吧。”
中/高层管理者是否要关心细节？
总监也好，首席也罢，都应该加上业务发展时期的时间轴。
处于快速发展期的公司，一般不可能因为闲着蛋疼，招个CTO玩一玩，或者说掐指一算，感觉天空出现了祥瑞，预兆着公司将在半年以后业务规模翻几翻，咱们先招个CTO备着，以备不时之需。
打算招人，通常是遇到了解决不了的问题，现有的小伙伴缺乏经验，搞不定，迈不过这个坎了。好吧，动用人脉网络与猎头圈，针对性的找个哥们来填坑吧。
至于Title，VP也好，总监也罢，只要老员工这碗水能端平，只要候选人想要的，一般都能满足。
那问题来了，如果这来填坑的哥们只会画饼，没实战经验，一般会沦陷于两大困境。
一是如何服众，二是如何实现。
常听人说，技术男不服管理，只服大神，因此这两大困境的解决路径是相通的。
我急忙回答，这个的确是这样。
说到这，我想起去年曾经面过的一位技术VP，看他简历上写着有过 “抢票秒杀场景” 的经验，便请他详细介绍下整个架构与场景实现。
他用了十分钟时间，在黑板上画了一幅拓扑图，并分别介绍了他们在缓存、熔断、降级与限流的方案选型。
我觉得很不错，证明他的确有亲临整个过程。
随即我问他，“能详细介绍下其中的分布式缓存实现吗？” 他支支吾吾了很久，基本只能说出个大概，尤其对热迁移、一致性哈希原理之类的问题，完全不懂。
随后我又问他，“能详细谈谈你们是如何做限流的吗？” 他来了精神，把Nginx暴利限流的方式讲了一遍，我接着问，“这样不就造成业务有损了吗？如果让你重新来一次，你还有其他方案吗？”
他回答：“异步实现。”
我追问：“如何异步呢？能详细说下吗？”
他愣了几秒，略带不耐烦的回答：“不好意思，这些都是架构师做的，我是来面试技术VP的，干嘛总问我技术细节呢？”
我很知趣，为了缓和尴尬，立即把话题岔到管理类话题上去了。
妻子说，你看，处于快速发展期的公司，招你就是来解决问题的。
如果你就知道个大概，那还找你干什么呢？
妻子继续说，在我们投资领域有这样的一个说法，不知道你们有没有。
我说，什么说法？
如果你要找一名总监，或者VP，那就去挖对标企业团队中的技术二把手。
为什么呢？因为与总监相比，二把手不仅薪资上会略低，而且新Title对他更有吸引力，况且一般他对细节的了解会更深，更有利于执行落地
我喝了口茶，点了点头，有道理。
我立即追问，那处于平稳期或衰退期的公司呢？会有什么不一样吗？
“进入平稳期或衰退期，还要总监和VP干嘛？” 妻子反问我。
“怎么不要？团队还在，总需要人管理啊。” 我不服气。
“算了吧你，你们这种技术岗位等同于工具，一旦业务进入平稳期或衰退期，成本中心的热点就会凸显，每个岗位都有Leader在那盯着，维持着正常的业务运行。这时，还有什么规划和平台要做吗？没了吧？”
妻子拍了拍我的肩膀，冷笑着说：“到这天，什么CTO，什么技术总监，就等着被收拾吧。早和你说了，都是高危职业。”
我咽了口唾沫，问：“投资领域也这样吗？”
妻子转过脸来看了看我：“这是游戏的基本规则，混了那么多年，还那么惊讶干嘛？”
我叹了口气，有个视角犀利的老婆，不知道这是福，还是祸。
不关心技术细节，结果一般会如何？
我曾在很多演讲与文章中提到过，国内有许多技术管理者的晋升路径通常与领导关系、时机巧合、能说会道有关。
职务的高低与否，只是体现出企业对他的一种信任，而不是其技术能力的强或弱。
再说了，判断某人是否达到晋升的标准，在不同企业、不同时期、不同行业、不同老板的客观环境下都不相同。
讲个真实的事情，为了避免得罪人，称这位主人公为 “小李” 吧。
某年，小李从毕业后一直在A公司工作，截止到年底将满三年，就因为能说会道，业务理解能力强，非常受到老板的赏识，老板曾想提拔他，但考虑到老员工心理平衡的问题因此作罢。
新年刚过，小李的部门总监离职，部门内都是两年内的新员工，老板把小李提拔到了部门总监的位置上。
正巧此刻业务发展较快，公司急需搭建公共技术平台，助力于开发效率的提升。
三年的时间，说长不长，说短不短，外加工作内容多半与业务沟通及逻辑研发有关，小李在这方面却毫无经验。为了解决这一难题，公司挖来了两名有经验的架构师，协助小李共同建设平台。
一年后，平台逐渐成型，基本满足了公司的业务发展要求。小李在这一年中，无论在系统规划，还是在产品设计方面都有了很大的进步。
俗话说，环境创造人才，果真不假。
由于是非计算机专业出身，加上从事一线开发时间较短，在技术选型与实践的关键点把控上，小李通常总是浮于表面，喜欢夸夸其谈，卖弄资历，遇到问题总爱把问题甩给架构师，还总把 “管理和技术要分开”、“顶层设计才是关键点” 这样的理论挂在嘴边。
这种论调，不仅容易招来技术小伙伴的反感，而且会把心态搞得越发浮躁。
两年以后，由于业务转型，公司开始大幅度裁撤技术团队。小李也受到波及，开始四处找工作，可结果却四处碰壁。
面试过的所有公司，对他的评价几乎完全一致：
- 应用场景都经历过，但都浮于表面。
- 技术基础较差，脱离一线已久。
- 技术栈了解程度浅，对原理模糊不清。
- 薪资要求较高，心态过于浮躁。
真遗憾，落得这样一个评价，还有哪家公司敢要你呢？
记得曾经和朋友聊到过这样几句话：
- 技术实践场景落地很重要。哪来那么多规划要做？哪来那么多顶层设计要做？
- 技术原理很重要。哪有那么多新技术要学？原理都差不多，一通百通。
- 技术细节很重要。哪来那么多规划要做？
比起那些玄乎的管理理论，实实在在的代码对程序员更有说服力。
在去年的某次演讲中，我曾说过这样一段话。
有人说，不写代码的CTO格局更高，视野更广。我不这么认为。
不管你面对多大的舞台，其实都是由一个又一个小小的细节组成的，细节不仅可以决定整个事物的最终等级，还可以改变事物的整体发展方向，甚至可以决定任何事情的成败。
忽略细节，抛弃代码，就好像武士丢弃了剑，老虎拔掉了牙齿。
当一名技术男脱离了技术细节，就像断了线的风筝，当没风来的时候，或许你也能悠悠潺潺的飘忽一会，冷不丁刮来一阵狂风，你便会飞的无影无踪。
不过，假如你家里有矿，那可以随意。
来源：【微信公众号：吃草的罗汉】