売り手が間違っていない1.、許されることができ、制限時間（空港のストライキ）を拡張するために許可する必要があります。
エラーは、売り手によるものである場合には、売主は、スケジュール（売り手の従業員のストライキ）に完成通知しなければなりません。
2.書かれた通信5Cの原則：
- 正しい文法やスペル。不適切な文法やスペルミス気が散ると、情報の意味を歪曲信頼性を減らすことができます。
- 簡潔な表現なし余計な言葉。簡潔でよく組織情報は、情報の意図を誤解の可能性を低減することができます。
- （読者のニーズのための）透明度とプレゼンテーション。聴衆の中に含まれている情報は、そのコンテンツの需要を満たすと関心を刺激することができることを確認します。
- コヒーレント論理的思考。コヒーレントなアイデア、そして、そのような全体書かれた文書の「はじめに」と「要約」などの小見出しの使用を書きます。
- 着手するように制御文やアイデア。あなたは文やアイデアを制御するためのチャートまたは要約を使用する必要があります。
3.通信管理計画、ステークホルダーのレジスタ、利害関係者の管理計画、プロジェクトマネジメント計画書
コミュニケーション管理計画
締約国は、登録します
関連参加プログラム：主要な利害関係者と利害関係者の効果的な動員のために必要なアクションのプログラムで現在の関与と参加の度合いに必要な参加を示すべきです。
プロジェクトマネジメント計画書
4.リスク登録簿、リスク報告、リスク管理計画
リスク・レジスタ
リスクレポート
リスク管理計画：レコード関係者のリスク選好
5.リスク監査は、周波数によって行わ構造監査は、リスク管理計画で指定する必要があり、ランダムではありません。フォームはまた特別な監査リスクだけではなり開催され、日々の検討会で行うことができます。監査の目的と手順をクリアを進めます。
6.調達SOWは説明がタイトでない場合は、作るのは簡単買い手と売り手は、製品が要件を満たしている1、非準拠として同定された他につながる、異なる解釈を持って、商品やサービスの調達の物語の記述です。
7.技術的特性や関心の構成管理項目のパフォーマンス。
8.それは負担に最も適しパーティーにリスクを割り当てる必要があります。
9.計画がヘッジされて変更し、軽減するための措置をとります
10. RACI図は、ツールおよびリソース管理計画と技術的なパフォーマンスデータで、RACIはたとえば、ユニークです。
取るべき方針を報告し、プロジェクトマネージャーの権限を超えて地域の政治的な問題によって引き起こさ11.脅威。
12.プロジェクトのマイルストーンは、クリティカルパス上になければなりません。
被授权的团队成员将负责小组的进度管理工作。他对管好进度并没有十足的把握，提出可能会申请增加资源来赶工，你应该建议他（当重要里程碑不能完成时，申请增加资源）
13. 混合型：是预测型和适应型的混合。明确预测，不明确适应
14. 对于公司高层，项目经理影响有限，但可以使用回避权力，说明情况并拒绝参与评选，促使公司做出改变（篡改候选人）
15. 第一次出问题：非正式口头沟通，不改过的情况下：产生严重后果采用正是的书面沟通，不严重后果采用正是口头沟通。
16. 项目刚或立项：项目章程已批准？
17. 批准的变更请求在知道与管理项目工作中执行。控制质量输入的批准的变更请求是用来确认该变更请求实施是否已到位。
18. 引导
19. 最终项目绩效报告有两个作用：
- 便于相关方了解项目的最终绩效；
- 作为项目后评价的主要依据。
20. 对涉及产品功能的变更要先评估其影响，再提交变更申请。
21. 采购管理计划：描述了采购有关的角色和职责。
采购策略：主要规定项目交付方法、采用协议类型，以及如何推动采购开展。
采购工作说明书：描述要采购的产品、服务或成果。
资源管理计划记录项目的角色职责。
22. 参与度评估矩阵是规划相关方参与的工具与技术数据表现方式的一种。
23. 精益六西格玛是用于开展过程分析（管理质量）的一种技术，旨在发现非增值环节，以便后续开展过程改进以减少非增值活动的资源消耗。识别出不增值活动
概率表示：
1 sigma: 68.27%
2 sigma: 95.45%
3 sigma: 99.73%
6 sigma: 99.99966%(5个9)
Sigma 的值越高，一个缺陷发生的概率就越低。6 sigma 表示一百万次里只会发生3.4次的缺陷
DPMO 表示：
24. 在合同中，专用条件优于一般条件
25. 风险应对措施：
举例：
机会应对措施：
26. 团队章程应该由团队成员共同确定，对可接受行为达成基本一致的认识。
27. 控制图可以反映某个过程随时间推移的运行情况，可以持续监测变更的改进效果。
28. 采购管理计划——（在进行自制外购分析之后）采购策略——采购工作说明书
29. 由于买房过错导致的，买方应该按照合同补偿供应商的损失，因此只能向管理层追加资金。
30. 紧急情况下采取强制的措施解决冲突
31. 知道成果不知道怎么做——规划包
32. 团队成员的有关技能是事业环境因素（培训所获得技能）
33. 相关方分类
权利：相关方职权
利益：相关方对项目结果的关注度
作用：相关方关改变项目计划或执行能力
影响：相关方主动参与程度
34. 领导力是指有能力让一个群体为了一个共同目标而努力，并像一个团队那样去工作。传达意愿，带领大家朝愿景努力是领导力的体现。 实现愿景的过程是变革，变革型领导。
35. 作为专业人士，应该分析并提出终止项目的建议，再向高层请示决策。
36. 项目范围说明书主要是相关方对项目范围的共识。
37. 防止因资源匮乏导致停工，采用资源管理计划
资源管理计划是关于如何分类、分配、管理和释放资源的指南，同时适用用于实物和人力资源。
38. 变更管理计划、项目范围说明书
39. 项目型组织中，增加必要的职能部门（项目管理办公室），协调各项目之间的关系。
40. 依据合同关系开展采购管理
41. 技术绩效分析是把项目执行期间所取得的技术成果与计划取得的技术成果进行比较，并预测未来的技术绩效。产品功能是由技术绩效决定的。
储备分析：比较剩余应急储备和剩余风险量，以确定剩余储备是否合理。
备选方案分析：对方案进行分析，选择最佳方案。
42. 合同规定的制约因素应写在假设日志中。
43. 收尾阶段应该已完成确认范围的过程
44. 控制质量：检查已完成的具体可交付成果
45. 某公司刚启动一个新课程开发项目，为了带来更好的收入，因该听取销售经理的意见。
46. 哪个净现值高选哪个项目
47. 关于变更，项目经理最关注的应该是防止不必要的变更
48. 弗鲁姆期望理论：如果一个人认为努力工作能带来成功的结果，且这种结果对他有较大的吸引力，他就会受到激励而努力工作。
马斯洛需求理论：低层次需求得到满足后才会追求高层次需求的满足。
成就动机理论：强调根据个人更看重的成就的来源，采取不同的激励措施。
麦格雷戈理论：假设任性本善。
49. 对合同有争议的变更成为索赔
50. 审计的目的是找出本次采购中的经验教训，以供本项目后续采购工作或其他项目的采购工作参考。
绩效审查是面向未来的，对卖方履行本合同的能力进行综合评价，以便决定未来类似的工作还要不要交给这个卖方
51. 无论哪种情况，对于不符合要求的可交付成果都必须拒绝。
52. 培训是建设团队的工具。
53. 事业环境因素没有任何不确定性因素
54. 预算合理的情况下，只能通过消减范围来减少预算
55. 关键路径上活动的浮动时间为0
56. 根据风险管理计划采取经批准的行动，以便最小化风险。
57.项目进入收尾阶段，团队成员已经开始人心惶惶，急切的寻找下一份工作。如果要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？提前做好团队成员的遣散计划。（资源管理计划）
58. 根据项目管理计划，收尾时项目可以移交给指定的相关方（可以是发起人，也可以是发起人指定的其他相关方）
59. 在审查项目的工作绩效时，你发现项目中的成本偏差的百分比为7%。项目的成本管理计划中所规定的控制临界值为10%。你应该（继续监视事态发展）
60. 影响图可以用来分析原因，但通常有多个原因多个结果
因果图显示各个原因与某个结果之间的关系
流程图可以分析整个流程中那个环节出现了错误
61. 快速跟进：把本应该按顺序展开的活动或阶段并行展开。
并行工程：指下一道工序的人派代表参加上一道工序，以便加快两道工序之间的衔接。
62. 完工尚需指数TCPI：为了实现特定的绩效目标（如规定的预算内完工），在以后得工作实施中必须达到的成本绩效水平。
63. 项目发起人授权项目经理起草项目章程，但是迟迟未能提供商业论证，其他文件均已提供。项目经理应该暂不起草项目章程，等待商业论证完成。
64. 你所负责的项目，总预算为12000美元，需要在6周内建造100个产品。你刚刚开始第4周，到目前为止，你花了4000美元，成功建造了50个产品。则：
时间点：第三周
PV=6000
AC=4000
65. 私人矛盾不适合合作、面对、强迫，应该用缓和的方式，求同存异。
66. 客户的反工是外部失败成本，未到达客户之前的反工属于内部失败成本。
67. 规划如何对质量进行检测和检验应该先分析质量成本，在选择实现质量的方式。用质量成本可以在预防成本和评估成本之间找到恰当的平衡点，以规避失败成本。
68. 控制质量——针对一个具体缺陷分析原因。
69. 有未决索赔时，无法关闭合同。
70. 合同收尾的最后一步是更新组织过程资产。项目收尾的最后一步是解散资源
71. 团队成员的表现不光取决于能力，还取决于意愿。
72. 管理团队与建设团的区别。
管理团队：基于采取的进行回顾，采取补充行为进一步解决团队中的问题。
建设团队：培训、集中办公
73. 项目收尾阶段的最后，项目经理必须把项目成果的照管责任转移给指定相关方。
区分项目收尾与控制采购
74. 买卖双方如出现违约，会出现索赔
75. 时间和手段合同又称工料合同
76. 工作跟随有利于传递隐形知识