------------------------- 2023.04.23 ------ -------------------------------------------------- --------------
1. プロジェクトの途中で、プロジェクト チームは製品の一部を提供するための労力を過小評価していたことに気づきました。したがって、プロジェクトは 2 か月遅れることになります。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか?
プロジェクトの途中で、プロジェクト チームは、製品の一部を提供するための労力を過小評価していたことに気づきました。その結果、プロジェクトは 2 か月遅れます。プロジェクト マネージャーは次に何をすべきですか? A: プロジェクト スポンサーと連絡します
。プロジェクトのスポンサーに遅延を伝え、新しい納期の承認を求める
B: 変更を反映するように利害関係者関与計画を変更し、変更を反映するために利害関係者関与計画の承認を要求し、利害関係者の承認を要求する C: 利害関係者に通知し、管理
する管理
計画を変更して変更を反映し、関係者の承認を求める リスク管理計画を変更して変更を反映し、関係者の承認を求める
正解: C
分析: PMBOK (6) P530-13.4 は関係者の参加を監督します。プロジェクトが遅れ、利害関係者の不満を引き起こす可能性があるため、利害関係者の期待を管理します。その他の選択肢: A、スポンサーとのみコミュニケーションするのは適切ではない、B は C の背後にある、D リスク管理計画は不要。
2. プロジェクト マネージャーは、複数の関係者が関与する大規模で複雑なプロジェクトを管理しています。利害関係者の中にはプロジェクトの利益に反対する者もいたが、非常に支持する者もいた。プロジェクト マネージャーは、これらの利害関係者を明確にし、適切に管理するために何を使用する必要がありますか?
プロジェクト マネージャーは、複数の利害関係者がいる大規模で複雑なプロジェクトを率いています。一部の利害関係者はプロジェクトの利点に反対していますが、一部の利害関係者は非常に協力的です。プロジェクト マネージャーは利害関係者を分類し、適切に管理するために何を使用する必要がありますか? A: 顕著性モデル B:
パワー
/関心グリッド 権力/関心グリッド
C: 影響力/影響力グリッド
D: 利害関係者
キューブ 正解: A
分析: PMBOK(6)P512- 13.1.2.4 データ表現。顕著性モデルは、関係者の複雑で大規模なコミュニティに適しています。他のオプション: 電力利権グリッド、ステークホルダー キューブは、より複雑なステークホルダー コミュニティには A ほど適していません。
3. 履歴データの欠如に直面したとき、プロジェクト マネージャーはさまざまな仮定を立てますが、その多くは間違っていることが判明し、少なくとも 1 つの影響力の高い質問が生じます。この問題を回避するには、プロジェクト マネージャーは事前に何を使用する必要がありますか?
履歴データの欠如に直面したとき、プロジェクト マネージャーはさまざまな仮定を立てます。これらの仮定の多くは、少なくとも 1 つの大きな影響を与える問題を引き起こす原因として間違っていることがわかります。プロジェクト マネージャーはこれを回避するために何を使用する必要がありましたか? A: 明示的な知識 B:
企業
環境要因
C: 専門家の判断 専門家の判断
D: 組織プロセス資産
正解: B
分析: PMBOK (6) P78-4.1.1.3 企業環境要因。過去のデータが欠如していることは、受け入れなければならない客観的要因です。オプション C: 専門家の判断はツールでありテクニックです。オプション D: 組織プロセス資産はプロジェクトによる参照用に使用され、シナリオで説明されている問題はプロジェクトの制約となります。
4. あなたは製品所有者と協力して、実現可能な製品反復計画を決定しています。さまざまな機能について議論して優先順位を付けるとき、皆さんはどの機能をより優先する必要があるかを理解しようとしています。プロジェクト マネージャーとプロダクト オーナーはどのツールを調べるべきでしょうか?
あなたは、製品所有者と協力して、実行可能な製品反復計画を決定しています。さまざまな機能について話し合って優先順位を付ける際に、どの機能を優先すべきかを理解するのに二人とも苦労しています。プロジェクト マネージャーと製品所有者はどのような成果物を相談する必要がありますか?
A : 「タスク リスト。タスク リストは、プロダクト マネージャーとプロダクト オーナーが機能の作成に必要な要素を理解するのに役立ちます。」 タスク リスト。これは、プロダクト マネージャーとプロダクト オーナーが機能の作成に何が必要かを理解するのに役立ちます。 B:
反復計画。反復計画では、必要なさまざまな機能が削除されます。反復計画。これにより、必要なさまざまな機能が分割されます。C
: 「リリース計画。リリース計画は、プロジェクトの反復から分割されます。」リリース計画。これは、プロジェクトの反復から分割されます
。D : スクラム バックログ スクラム バックログ
正解: C
分析: スクラム チームがスプリント手法に従って反復配信を実行する場合、プロジェクトではなくリリースに注意を払います。リリースは製品リリース プロセス全体の見通しであり、開発チームが何らかの目的で動作するソフトウェアをチーム外の人々に提供します。イテレーション計画はリリース計画のさらなる計画であり、イテレーションの見通しにすぎず、イテレーション計画はスプリントの開始時にのみ開始されます。プロジェクト マネージャーと製品所有者が実現可能な製品反復計画と優先順位を決定するときは、最初に製品開発の方向性を定義する必要があるため、リリース計画を参照して、B ではなく C を選択する必要があります。
5. チーム メンバーが、プロジェクトを破壊する可能性がある問題があることをプロジェクト マネージャーに通知します。プロジェクト マネージャーは問題を問題ログに追加し、チームに解決策を見つけるように依頼します。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか?
チーム メンバーは、プロジェクトを中断する可能性がある問題をプロジェクト マネージャに通知します。プロジェクト マネージャは問題ログを追加し、チームは解決策を見つけます。プロジェクト マネージャは次に何をすべきですか? A: リスク登録を更新します
。リスク登録簿
B: プロジェクト管理計画を改訂する
C: 適切なリスク対応を特定する
D: 利害関係者に通知する
正解: C
分析: PMBOK(6)P458- 11.7.3.4 プロジェクト ファイルの更新。リスク監視プロセス中に発生する個々のプロジェクトのリスクに関する情報を記録します。これには、新しいリスクの追加、廃止されたリスクまたは既存のリスクの更新、リスク対応の更新などが含まれる場合があります。タイトルは、この問題が特定され、問題ログに追加されたことを示しています。次のステップは、問題を分析し、適切な対策を決定し、その対策をリスク レジスタに更新することです。つまり、最初に C、次に A となります。その他のオプション: BD はまだリリースされません。
---------------------------------------- 2023.04.24 ------- -------------------------------------------------- --------------
1. プロジェクトマネージャーはプロジェクトの最新情報をプロジェクト関係者全員（現地および海外のチームメンバーを含む）に毎週メールで通知しますが、海外のプロジェクトチームはプロジェクト要件の誤解により目標が達成できないのではないかと心配しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか?
プロジェクト マネージャーは、プロジェクトのすべての関係者 (国内および海外のチーム メンバーの両方) に電子メールでプロジェクトの最新情報を毎週発行しますが、海外のプロジェクト チームは、プロジェクト要件の誤解が原因で目標を達成できていないのではないかと懸念しています
。 : 海外チームと単独で話し、問題を明確にする B:
これを問題ログに記録する
C: 別の海外チームに支援/指導を割り当てる 別の海外チームに支援/コーチを割り当てるD
: 関係者全員と会って問題について話し合う プロジェクトの関係者と会って問題について話し合う。
正解：B
分析: PMBOK (6) P387-10.2.3.3 管理コミュニケーション - プロジェクト ファイルの更新 - 問題ログ。問題ログは、問題解決の記録と監視に使用されます。コミュニケーションを促進し、問題についての共通理解を確保するために使用できます。シナリオでは、プロジェクト チームのメンバーが「懸念」を表明しているため、その懸念に焦点を当てて追跡する必要があります。選択肢 AC は選択肢 B の後にあり、選択肢 D は関係者全員との会議を開催するのは適切ではなく、トピックのコミュニケーションの問題は主に海外チームであり、情報伝達はコミュニケーション管理計画に従って実行されるべきである。
2. アジャイル プロジェクトの展開中に、クライアントが成果物に満足せず、変更を要求します。アジャイルプロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか?
アジャイル プロジェクトの導入中に、顧客が成果物に不満を抱き、変更を要求しました。アジャイル プロジェクト マネージャーは次に何をすべきですか? A:変更を問題ログに追加する B: 納品中 変更の実装を統合する リアルタイムの変更を統合
する次回の検討会議中に
C: 次回の検討会議中に変更を組み込む 次回の検討会議中に変更を組み込む
D: 可能な限り変更を抑制する
正解: A
分析 : アジャイルの実践。アジャイルは複数のデリバリーを行う、変更主導型のプロジェクト管理モデルであるため、変化を受け入れます。したがって、問題を問題ログに追加し、次のスプリントの開始時にスプリント計画を作成するときに変更するかどうかを判断し、優先順位を付けます。その他のオプション: アジャイル シナリオでは、変更を処理する場合、オプション B のように配信期間中に直接行うのではなく、次のスプリントの開始時にスプリント計画を作成するときに変更するかどうかを判断し、優先順位を付けることが正しいアジャイル プラクティスである必要があります。 C、Dのようなレビュー会議中に変更を実装したり、変更を アジャイルは変更を受け入れるため、変更を制限するものではないため、正しいアジャイル実践ではありません。
3. プロジェクト マネージャーは、最近完了したプロジェクトの優れた実践を再現したいと考えています。ただし、プロジェクト マネージャーは、最後に完了したプロジェクトのプロジェクト情報を評価する前に、別のプロジェクトを管理する責任を負うことになります。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか?
プロジェクト マネージャは、最近完了したプロジェクトの優れたプラクティスを再現したいと考えています。しかし、プロジェクト マネージャは、前のプロジェクトの情報を評価する時間がないうちに、別のプロジェクトを想定してしまいます。プロジェクト マネージャは何をすべきですか? A: 割り当てに従って、新しいプロジェクトに転送します。
割り当てに従って新しいプロジェクトに移行する
B: 導入後のレビュー会議を実施する
C: 以前のプロジェクトから学んだ教訓を新しいチームに共有する
D: プロジェクト管理を依頼する プロジェクト管理室 (PMO) とプロセスを依頼するマネージャーが教訓を集める
正解：B
分析: PMBOK (6) 4.7 は、「グッドプラクティスの再現」のプロジェクトまたはフェーズを終了します。まず第一に、経験と教訓を要約する必要があります。オプションの実装後のレビュー会議はプロジェクト後評価です。つまり、経験と教訓を要約することです。質問の意味に沿って、他の選択肢: 経験とレッスンはプロジェクト マネージャーが主導する必要がある、D を除く、C と A は B の後ろにあります。
4. 組織のプロジェクトスポンサーは地理的に異なる場所に分散しているため。プロジェクト管理オフィス (PMO) は、カスタマイズされた統一された組織プロセスを実行するプロジェクトを開始します。このプロセスには、各マイルストーンの終了時に必要な作業を作成することが含まれます。このプロジェクトの結果は、将来の実行のためのプロトタイプとして使用されます。この目標を確実に成功させるために、プロジェクト マネージャーは何をすべきでしょうか?
組織のプロジェクト スポンサーは地理的に分散しているため、プロジェクト管理オフィス (PMO) は、カスタマイズされた統一された組織プロセスを実装するプロジェクトを開始します。このプロセスには、次のフェーズが始まる前の各マイルストーンの終了時に必要なアーティファクトを生成することが含まれます。将来の実装のためのプロトタイプとして使用されます。このプロジェクトを確実に成功させるために、プロジェクト マネージャーは何をすべきですか? A: 詳細な
プロジェクト管理計画を作成し、すべての利害関係者と共有します。詳細なプロジェクト管理計画を作成して、すべての利害関係者と共有します。
B : 関係者を関与させ、各段階の終了時に承認を要求する
C: 毎週のステータス更新仮想会議を促進する
D: プロジェクト管理計画を毎週更新する
正解: B
解決策: PMBOK (6) P163、5.5 - 確認範囲。「この目標の確実な成功」とは、プロジェクトの結果が関係者によって正式に承認されることを意味します。オプション A の詳細なプロジェクト管理計画は、プロジェクトの成功に役立ちますが、作成されたプロジェクト管理計画をどの当事者に送信するかは、コミュニケーション管理計画に従って実装される必要があります。オプション C では、組織のスポンサーが各地に分散しており、スポンサーはプロジェクトに資金を提供しますが、日常的なコミュニケーションのために、スポンサーは頻繁には参加しません。毎週のステータス更新ミーティングは、どちらかというとプロジェクト チームのメンバー向けです。オプション D では、プロジェクト管理計画は、分割された期間に従ってではなく、変更要求が承認された後に更新されます。
5. プロジェクト マネージャーは、スケジュールの遅延とコスト超過を示すステータス レポートを確認しています。このレポートは 2 週間以内に運営委員会に提出する必要があります。過去の経験から、プロジェクト マネージャーは、どの利害関係者が注目するか、プロジェクトの内容を知っています。マネージャーはやるべきですか？
プロジェクト マネージャは、スケジュールの遅延とコスト超過を解決するステータス レポートをレビューしています。このレポートは 2 週間以内に運営委員会に提出する必要があります。過去の経験から、プロジェクト マネージャは、どの利害関係者が大きく異なるか、プロジェクト マネージャが何をすべきかを知っています?
A: 重要な関係者と会って、遅延とコスト超過の理由を説明する 難しい関係者と会って、遅延とコスト超過の理由を説明する B: プロジェクト チームから追加の詳細を収集して、遅延とコスト超過の理由を明確に
するプロジェクト チームからの詳細情報を提供して、遅延とコスト超過の理由を明確にする
C: ステータス レポートを改善するために実施できる是正措置を迅速に特定する
D: 経営陣に連絡して、困難なステークホルダーへの対応について支援を求めてください。 経営陣に連絡して、困難なステークホルダーへの対応について支援を求めてください。 正解:
A
分析: PMBOK (6) P523-13.3 経営陣のステークホルダーの参加。現在「スケジュールの遅延とコストの超過」があり、プロジェクトマネージャーは「どの当事者がうるさいのかを知っている」。私たちは関係者を管理します。うるさい関係者は最も管理が難しいので、最初に解決する必要があります。A が最も活発で、最も効果的です。その他の選択肢: B は誰に説明を求めるか指定していない、C は必要だが関連性がない、D ステークホルダーの参加計画はプロジェクト マネージャーによって策定され、プロジェクト マネージャーはステークホルダーの問題を積極的に解決する必要がある。
---------------------------------------- 2023.04.25 ------- -------------------------------------------------- -------------
6. 新しい国の教育基準に関わるプロジェクトが実施されているが、作成された教科書をチームメンバーが確認したところ、一部の書籍が事前に定められたプロジェクト基準を満たしていないことが判明した。プロジェクト マネージャーがこの問題を特定するために参照すべきものは次のうちどれですか?
新しい国家教育基準に関わるプロジェクトが進行中で、作成された教科書をチームメンバーが確認したところ、一部の書籍が事前に定められたプロジェクト基準に準拠していないことが判明しました。プロジェクトマネージャーは問題を特定するために次のどれを参照すればよいでしょうか? A
：スコープベースラインと品質チェックリスト スコープベースラインと品質チェックリスト
B：進捗ベースラインと品質チェックリスト スケジュールベースラインと品質チェックリスト
C：プロジェクトベースラインと品質チェックリスト プロジェクトベースラインと品質チェックリスト
D：スコープベースラインと品質測定指標 スコープベースラインと品質メトリクス
正解:D
分析：PMBOK (6) 5.5.1 スコープ入力の確認と 8.3.1 品質入力の管理 「事前に定義されたプロジェクト基準を満たしていないことが判明」すると、スコープ ベンチマークに含まれる成果物の合格基準を確認できます。製品が合格基準を満たしているかどうかは、品質測定指標の参照にも反映されます。その他のオプション: 合格基準はスコープベンチマークにあり、最初に BC を除外します。品質測定指標には測定対象の指標だけでなく測定方法も含まれます。品質チェックリストは、必要な一連の手順が満たされているかどうかを検証するために使用されるリストです。実装されました。したがって、総合的には D の方が適しています。
7. 現在のスプリント リズムによれば、1 週間のスプリント時間はもはや現実的ではないことがわかります。開発チームは 1 週間以内に完成品を作成し、テストを完了し、製品を承認することはできませんでした。スプリント速度は非常に低く、関係者は非常に懸念していました。スクラムマスターとして何をすべきでしょうか?
あなたは、1 週間のスプリントの長さは、現在のスプリントにとってもはや実行可能なリズムではないことがわかりました。開発チームは、1 週間以内に具体的な製品を作成し、テストし、承認することはできません。スプリントの速度が非常に遅いため、非常に時間がかかります。さまざまな関係者への懸念: スクラム マスターとして何をすべきですか?
A: スプリント期間を 2 週間に増やします。開発チームは 2 週間のスプリント中に生産性が向上します。スプリント期間を 2 週間に延長します。2 週間のスプリント中の開発チームの能力は向上します。B
: 現在のスプリント期間を維持します。スプリントの長さを短くすると、関係者からフィードバックを受け取る時間が短縮されます。現在のスプリントの長さを維持します。スプリントを短くすると、関係者からフィードバックを受け取るまでの時間が短縮されます。
C: スプリントの目標を変更します。チームがスプリント目標を達成できないため、目標は無関係になります。スプリント目標を変更します。チームがスプリント目標を達成できないため、無関係になります。D: スプリントをキャンセルし、より少ないストーリー ポイントで新しいスプリントを開始します。
キャンセルスプリントを開始し、より少ないストーリー ポイントで新しいスプリントを開始します。
正解: C
分析: アジャイル実践ガイド P25、反復ベースのアジャイルの計画。スプリントの期間は、スプリントの開始後に変更されません。スプリント ステージのストーリー ポイントと期間は計画されており、自由に調整することはできません。未完了のストーリー ポイントについては、プロダクト所有者が次のスプリントのスケジュールを計画できます。つまり、A と D は間違っており、B、スプリント速度が非常に遅いため、このまま維持し続けるとプロジェクトにとって良くありません。
8. チーム内のアジャイル実践者の 1 人が突然休暇を取る必要があります。彼はやるべき仕事をたくさん残し、チームにプレッシャーをかけた。この状況であなたならどうしますか？
あなたのチームのアジャイル実践者の 1 人が、予定外の緊急休暇をとらなければなりませんでした。彼には終わらせなければならない仕事がたくさんあったため、チームにプレッシャーがかかりました。この状況であなたならどうしますか? A: チームにプレッシャーを無視させて仕事を続けさせてください。
チームに、プレッシャーをかけずに項目に取り組み、できる限りの成果を上げるよう説明する
B: この作業を完了するために、毎日残業する計画をチームに依頼する チームに、それぞれの作業に追加の時間を費やす計画を立てるよう依頼する
C: 人事マネージャーに、この仕事を実行できる人材をすぐに補充するよう依頼します。 リソース マネージャーに、この作業を担当できる別のリソースをすぐに提供するよう依頼します。 D: 製品所有者に通知し、リリース日を延期します
。製品所有者に通知し、発売日を変更する
正解: A
分析: 「アジャイル実践ガイド」、アジャイル宣言の 12 原則、P9。キーワード: アジリティ、休暇、ストレス。キーワードを組み合わせ、アジャイルの価値観と照らし合わせ、アジャイルの価値観に沿って、チームがプレッシャーを無視してプロジェクトを進めるために最善を尽くし続けるようにする彼らは必要としており、そのタスクを完了できると信じています。」 選択肢 A は正しいです。その他のオプション: オプション B、仕事を完了するために毎日の残業を計画するようチームに依頼します。アジャイル手法では、チームメンバーの仕事と生活のバランスを重視し、緊急時以外は残業は一切推奨されず、求められるのは持続性です。「アジャイルプロセスは持続可能な開発を促進し、責任者、開発者、ユーザーはそのペースを安定して継続できる必要がある」ため除外されます。オプション C、人事マネージャーに、この仕事に利用可能な人員を直ちに補充するよう依頼します。このオプションは、チームが自己組織化し、自分たちで問題に直面して解決するというアジャイルの価値観とも相容れません。アジャイル チームは、それ自体で常に一貫したペースで作業することができます。新しい人に数日間引き継いでもらうのは意味がありません。その人は最初にプロジェクトについてトレーニングを受ける必要があるため、除外されます。オプション D、製品所有者にリリース日を延期するよう通知します。アジャイルチームは問題解決を優先して解決策を検討する必要があるが、解決できないから先延ばしにする必要があるとは断定できないため除外する。
9. 製品所有者にとって、新しいデータベースの要件は非常に曖昧です。顧客と長い話し合いをした後、製品やその構築プロセスについて、次に進むために十分な知識が不足していることに気づきました。アジャイル実践者として、次に何をすべきでしょうか?
新しいデータベースの要件は、製品所有者にとって非常に曖昧です。顧客との長い話し合いの結果、製品または製品の構築プロセスについて、先に進むための十分な知識がないことがわかりました。アジャイル実践者として、次に何をすべきですか?
A: 最初のユーザー ストーリーの作成を開始すると、要件は最終的に進化します
B: 「プロジェクトの技術的な不確実性のため、理由を調べ始めます 現在のリスクをクリアします スパイクを開始して、次の原因による現在のリスクを明確にしますプロジェクト内の技術的な不確実性
C: 「バックログの改善を継続し、上級関係者に通知する」 バックログの改善を継続し、状況について上級関係者に通知する
D: 「プロジェクトのセットアップ、インフラストラクチャのプロビジョニング、プロジェクトのセットアップを完了するスプリント ゼロを開始します」 プロジェクトのセットアップ、インフラストラクチャのプロビジョニング、プロジェクト ドキュメント リポジトリのセットアップ、ツールの標準化、およびチームの構築を完了するスプリント ゼロを開始します
正解: B
分析: アジャイル実践ガイド P154 を参照。プロービングとは、チームがソリューションの側面について調査またはプロトタイプを作成し、プロジェクト内の短期間で実現可能性を検証する手法です。質問文には「データベース要件があいまい」「理解が不十分」と書かれており、不確実性の高い作業がまだ行われていないこと、実現可能な解決策を見つけるためにプロジェクトの作業を短期間停止する必要があることを示しています。急いで全力疾走を始めること。選択肢 B が正しいです。その他のオプション：オプションADは、むやみやたらにダッシュを開始できないため除外します。オプション C は、要件が明確でない場合、上級関係者に通知するのではなく、引き続き詳細に調査して理解する必要があるため、除外されます。
10. 会社の競合他社が新しいソリューションを市場に導入したため、会社の CEO は、このソリューションの影響を評価するプログラムを作成し、既存の顧客を維持するために同様の製品を迅速に実装することを決定しました。競合他社の新しいソリューションに関する情報はほとんどないため、スポンサーはそれが利用可能になり次第、需要に対応する必要があります。プロジェクト憲章を作成するとき、プロジェクト マネージャーはスポンサーに何を提案すべきですか?
会社の競合他社が新しいソリューションを市場に投入しました。その会社の CEO は、この新しいソリューションの影響を評価するためのプロジェクトを作成し、スポンサーが周知の要件に対処する必要があるため、同様の提案を迅速に実行することにしました。A : マルチソリューションを定義します
。それぞれの新しい要件に個別のフェーズで対処するために、プロジェクト憲章でフェーズ プロジェクトを定義する プロジェクト憲章で、個別のフェーズでそれぞれの新しい要件に対処するための複数フェーズのプロジェクトを定義する B: プロジェクトで適応的アプローチを使用する実現可能性を主要な利害関係者とレビューする セックス
レビュー主要な関係者と、このプロジェクトに適応型アプローチを使用する実現可能性について検討します。
C: 要件を特定し、リストし、優先順位を付けるだけのプロジェクト憲章を作成し、これらの要件を後続のプロジェクトに実装する 要件を特定し、指定し、優先順位を付けるだけのプロジェクト憲章を作成し、これらを後続のプロジェクトに実装する D: 小さな増分を使用
する特定された要件に基づいて、現在のサービスの既存の機能を改善します。 特定された要件に基づいて、現在のサービスの既存の機能を少しずつ改善します。 正解: B 解決策: PMBOK (6) P119、1.2.4.1 - プロジェクトと開発
サイクル
。「情報が判明したら、できるだけ早く需要に対応する必要がある」ため、まず最初の需要に基づいて高レベルの計画が策定され、その後、需要は徐々に特定の計画サイクルに必要な詳細レベルまで洗練されます。 、急速に変化する需要にできるだけ早く対応できるようにするためです。オプション A のプロジェクトをフェーズに分割することは、通常、リスクを軽減するために行われます。オプション C の予測ライフサイクルは、急速に変化する要件に対応するには比較的時間がかかります。オプション D である増分ライフ サイクルの最後の反復には完全な機能が備わっていますが、これは、顧客を維持するために製品を迅速にリリースする必要があるという出発点に反しています。
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1. ソフトウェア プロジェクト憲章が承認された後、プロジェクト マネージャーは関係者、ソリューション、および製品の要件を収集する予定です。2 人の主要な関係者がプロジェクトを離れ、別のタイムゾーンに住む個人が後任となりました。プロジェクトマネージャーは要件トレーサビリティマトリックスを完成させるために何をすべきでしょうか?
ソフトウェア プロジェクト憲章が承認された後、プロジェクト マネージャーは利害関係者、ソリューション、製品要件を収集することを計画しています。2 人の主要な利害関係者がプロジェクトを離れ、別のタイム ゾーンにいる人々に置き換えられます。要件の扱いやすさのマトリックスを作成しますか? A: 名目上のグループを使用します
。複数の場所の入力を収集する手法
B: 共同アプリケーション設計 (JAD) ワークショップを手配する 共同アプリケーション設計 (JAD) ワークショップを促進する C
: 複数の仮想会議を開催する 複数の仮想会議を
開催する D: サイトシーケンシャル要件レビューを実行する サイトシーケンシャル要件レビューを実行する
正解：B
解析: PMBOK(6)P145- 5.2.2.6 ガイド。JAD は一種のガイド付き研究会議であり、ガイド付きセミナーは、さまざまなステークホルダーのニーズの違いを解決するための重要なツールです。その他のオプション: 名目上のグループも要件を収集するためのツールですが、機能横断的な要件 B の方が適切です。CD は要件を収集するためのツールではありません。
2. プロジェクトマネージャーは、運営委員会にプロジェクト憲章を提示しますが、利害関係者がプロジェクトへの関与を理解していないため、運営委員会は事前に割り当てられたリソースについて非常に懸念しています。この問題を回避するために、プロジェクト マネージャーは事前に何をすべきでしょうか?
運営委員会へのプロジェクト マネージャーのプロジェクト憲章。運営委員会は事前に割り当てられたリソースの割り当てに関する会議です。セント エイクホルダーはプロジェクトへの参加を認識していません。プロジェクト マネージャーはこれを回避するために何をしなければなりませんか? 利害関係者の期待の取得 B: 利害関係者の関与 の
管理
管理されたステークホルダーの関与
C: ステークホルダー登録を完了
D: 各ステークホルダーの役割と責任を定義 各ステークホルダーの役割と責任を定義
正解: C
解決策: PMBOK(6)P514-13.1.3.1 利害関係者の登録。プロジェクトにおける利害関係者の役割。利害関係者登録簿に記録されます。「利害関係者がプロジェクトへの関与を理解していない」 したがって、これが起こる前に、プロジェクトマネージャーは利害関係者登録簿に記入し、プロジェクトにおける利害関係者の役割を明確にする必要があります。その他のオプション: A. プロジェクトにおける関連当事者の役割を決定したい場合は、期待するだけでは十分ではなく、重みなどの他の要素も考慮する; B. 関連当事者の参加を管理することは、実施段階にあり、まだ実施段階に達していない D 関係者の責任が間違っている。
3. 検討会議中に、開発者は製品のパフォーマンスに対するリスクを特定しました。プロジェクト マネージャーは何をすべきですか?
レビュー ミーティング中に、開発者は製品のパフォーマンスのリスクを特定しました。プロジェクト マネージャーは何をすべきですか?
A: 独立したリスク評価のために専門家の判断を使用する
B: 問題を解決するために別の開発者を割り当てる
C: 変更要求を開始する D
: プロジェクト文書を更新する プロジェクト文書を更新する
正解: D
解決策: PMBOK (6) P417- 11.2 .3.1 リスク登録。リスクが特定されると、リスク登録簿に更新され、リスク登録簿はリスク管理プロセスとともに継続的に更新されます。D のプロジェクト文書は、リスク登録の他のオプションを参照します。最初に D、次に A、そして必要に応じて BC となります。
4. 品質基準が満たされていることを確認するために、プロジェクト マネージャーは外部リソースを活用して成果物の品質をチェックします。このような検査の費用はどの費用カテゴリーに分類できますか?
品質基準が満たされていることを確認するために、プロジェクト マネージャーは成果物の品質を検査するために外部リソースを招待します。この検査のコストはどのコスト カテゴリに分類できますか? A: 予防コスト 予防 B: 評価コスト 評価 C: 外部
コスト
外部
D
:失敗コスト 失敗
正解：B
分析：PMBOK (6) P282- 8.1.2.3 データ分析。検査やテストは評価費用です。その他のオプション: 予防コストは通常、トレーニング、文書化プロセスなどです。費用の目安は一般的に試験、検査、破壊検査です。内部障害コスト、内部で見つかった手戻りなど。外部故障コストは顧客が発見します。
5. プロジェクト マネージャーは、品質管理計画について話し合うためのチーム ワークショップを開催します。3 人のチーム メンバーは、品質保証はプロジェクトに価値を付加していないと感じました。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか?
プロジェクト マネージャーは、品質管理計画について話し合うためのグループ セミナーを開催します。3 人のチーム メンバーは、品質保証がプロジェクトに付加価値をもたらすことはできないと考えています。プロジェクト マネージャーは何をすべきですか? A:これらのチーム メンバーをスポンサーに説明してもらいます。チームメンバーをスポンサーに説明を求める
B: 品質保証のパフォーマンスを評価する
C: 品質保証がプロジェクトコストを削減できることをチームメンバーに思い出させる D: 品質保証がプロジェクトコストを削減できることをチームメンバーに思い出させる D: これらのチームを派遣
する品質管理研修に参加するメンバー
正解：C
分析: PMBOK (6) P289-8.2 管理の品質。「チームメンバーは、品質保証がプロジェクトに付加価値を与えることはできないと信じている」というチームメンバーの見方を修正すると、品質管理の作業は、品質コストのフレームワークにおける一貫性作業に属します。したがって、品質保証は失敗コストを回避することでプロジェクトコストを完全に削減することができる、これが品質の常識であり、プロジェクトマネージャーはその品質常識をチームメンバーに周知する必要があります。その他の選択肢: A は間違っており、B はまだ取り組み始めておらず、パフォーマンスを提供できません。D チームのメンバーは品質保証の概念に同意しておらず、まず概念から始めてから、的を絞ったトレーニングを実行する必要があります。
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