今日のトピック: Hillhouse Capital の内部秘密、どのようなビジネスに投資する価値があるか?
この記事では、Hillhouse Capital における複雑かつ膨大かつ奥深い投資手法について詳しく紹介します。
01
ヒルハウスの特徴
自己紹介させていただきます。私の名前はリー ユエです。2011 年にヒルハウスに入社しました。
私は以前、消費者産業の研究と投資を専門とする公的ファンドで働いていました。
Hillhouse についてはすでによくご存知なので、ここでは繰り返しません。
ヒルハウスの特徴については、私が長年経験してきたことです。
なぜヒルハウスはこれほどうまくいくのでしょうか？こんなに大きなスケールで？
私たちの流通市場チーム全体の人数はわずか十数名で、7 ～ 8 名は比較的若い新人です。
このような高い業績と経営規模を維持するには、主に次の 3 つの側面があると考えています。
1 つ目は、確かに私たちは比較的深いということです。
バリュー投資には多くの学派があり、その中にはディープバリュー投資家、いわゆるタバコの吸い殻を拾うグラハム型投資家も含まれます。
また、成長だけを見ている人もいて、例えば、1軒の飲食店が2軒から4軒になった、これをグロース投資家といいます。
私たちの定義はフランチャイズ投資と呼ばれるもので、基本的には供給側に依存しており、供給の調査、いわゆるしきい値の調査、そして良いビジネスの探索に時間の 70% ～ 80% を費やします。
私たちは詳細なモデルを採用しているため、A シェアの従来の研究者の成長経路は異なります。
従来のモデルでは、研究者は 2 ～ 3 年の研究の後、ファンド マネージャーのアシスタントになり、その後 2 ～ 3 つの業界で小規模な製品を管理し、その後、大きな製品を管理します。
もちろん、このモデルには利点があり、誰もが市場に対してより敏感になっています。
しかし、A株市場全体を見てみると、特定の業界や一部の分野を深化させることを主張できる人は比較的少数です。
2 つ目は、私たちは確かに比較的長期的なものであるということです。
私たちは独自の方法論を持っており、多くの判断を非常に迅速に行うことができます。
判断を下した後、私たちは 2 ～ 3 つの分野だけに時間を集中しますが、当社が消費者向けインターネットと医療の 3 つの分野だけを扱っていることは誰もが知っています。
私たちは各業界で3～5社しか投資していないので、この場合は起業家と非常に深い関係を築くことができますし、企業と綿密なコミュニケーションをとって成長を支援することもできます。
当社の社内人材構造も比較的長期的なものであり、全員が若手人材に多くの時間を費やしており、短期的なパフォーマンスに関連する KPI はあまりありません。
たとえば、私たちが判断する基準の 1 つは共有の文化です。つまり、この長期的な価値を会社に対して実際に実証したかどうかです。
もちろん、私や業界の責任者と同じように、パフォーマンスには責任を持たなければなりません。
3 番目のヒルハウスには、常に独自のイノベーションに対する比較的高い要件がありました。
最初は流通市場からスタートして、流通市場で有名になりましたが、実際にやり始めたのは2013年か2014年で、わずか5、6年であっという間に国内ナンバーワンになりました。
2016 年と 2017 年に当社はホールディングスを開始し、Belle と GLP の事例で知られています。
最近のニュースでもご覧になったでしょうが、私たちは実際のベンチャー事業を開始しており、投資の種類は 1 つに限定されません。
全段階、全時間、時空の投資は大きな力を生み、これらの企業の競合他社への流通市場投資は実際に流通市場で行われます。
この市場では毎日、人々がアリやテンセントに挑戦したいと考えています。
したがって、このことを常に空間的に理解していなければなりません。そうでないと、多くの変化を深く理解することが困難になります。
私たちの研究と投資はグローバルであるため、多くの場合、地域をまたがる必要があります。
時間と空間、地域を越えて多くのことを理解することは、私たちのより特徴的な側面の一部です。
02
ヒルハウスの投資手法
後半では、投資の 4 つの側面と呼ばれる、私たちの投資手法を中心に説明します。もちろん、これは純粋なファンダメンタルズに基づいたバリュー投資です。
最初の次元は、情報ポイントのコレクションと呼ばれます。
例えば、会社や業界に関するポイントが100点あり、その100点を集める必要があります。
しかし、これは実際には、投資で良い仕事ができるかどうかとは何の関係もありませんが、非常に強力な基盤です。
2番目は変化と呼ばれるもので、実際には主要な矛盾を発見するプロセスです。
たとえば、会社に影響を与えるポイントが 100 あるとしても、会社の発展方向を決定するのは 1 つまたは 2 つのポイントである可能性があり、この 2 つのポイントが主な矛盾です。
不適切な例を挙げると、例えば、その人は良い友達ですか？
他の面はあまり強くなく、仕事の能力もそれほど強くないかもしれませんが、この人はとても正義感があり、友人であることの主な矛盾について非常に明確です。
しかし、この問題の難しいところは、時間と空間の変化とともに、主要な矛盾が移動する可能性があることである。
たとえば、その人が友人から同僚に変わった場合、その人に対するあなたの要件は異なる可能性があります。
そこで、私たちがよく言及する言葉をいくつかご紹介します。
唯一の定数は変化そのものですが、弁証法のもう一方の側面は、変化の中に定数を探すよう教えてくれます。
たとえば、人は同じ川に同時に二度入ることができますか?
もちろんそれは可能ですが、いわゆる時空環境が変化しているため、その逆も不可能です。
また、この世界には完璧な解決策はなく、時空環境における最適な解決策があるだけです。したがって、このプロセスは実際には最適解を見つけるプロセスです。
3番目の点は市場に関連するものですが、この点は重視していません。
私たちはよく、バリュエーションは芸術であり、ファンダメンタルズは科学であると言います。ファンダメンタルズが良くない場合、必ずしも下落するわけではありませんが、買いポイントは市場が決定します。
4 番目のレベルは、時間配分と資本配分と呼ばれます。
なぜこれほど高いレベルまで引き上げるのでしょうか?
投資に関して言えば、なぜ人々は長い間これほど大きな違いを生むのでしょうか?
基本的にバリュー投資家は必ず中古の茅台車を持っているはずですが、なぜ茅台車に勝てないのでしょうか？
これは熟考する価値のある質問です。限られた時間をこれらの効果的な場所に費やすことができますか?
本当に良いビジネス、本当の構造変化にお金を使いましょう。このプロセスは長期的な差を広げる上で非常に重要なポイントだと思います。
私たちはこれら 4 つの次元を、超弦理論と呼ばれる 1 つの物理法則で要約することがよくあります。
映画の中でも言われていることは皆さんご存知の通り、この世界には一次元空間、二次元空間、三次元空間があり、私たちは三次元の世界に住んでいます。
ここには最も重要なルールが 2 つあります。1 つ目のルールは、低次元の生き物は高次元の生き物を理解できないということです。
今日、三次元の生き物である私たちには、四次元の生き物がどのように生き残っているのかを理解するのは困難です。
二つ目は、低次元はすべて高次元の射影であり、三次元射影とは二次元の世界が平面であり、平面の射影が点である一次元の世界を意味します。
投資も同じで、多くの人は投資を非常に低次元なものとして理解していますが、実際には非常に複雑です。
最後に、このシステムの概要を説明します。これは比較的空虚かもしれませんが、実際に私たちを動かしています。
世界は高次元で、複雑で、多様性があり、曲がりくねっていて、理解できないので、低次元で、単純で、単一で、直線的で、完璧な考え方は危険です。
しかし、事物の発展と進化を動かしている主要な矛盾は単純かつ単一である。
したがって、定量化を追求する必要がありますが、比較的強力な知覚的知識も必要です。
03
ビジネス、環境、人材への投資の枠組み
ここでの古典的な定式化は、ビジネス環境の人々のフレームワークと呼ばれます。
私たちはこのフレームワークをあらゆる企業やビジネスに適用できるよう進化させてきました。
第一の要素はビジネスです。「ビジネス」とはある程度の普遍性を意味し、多くのビジネスには運命があります。
ここで不適切な例をあげますと、同じ条件の双子ですが、一人は金融業界に入り、もう一人は建設現場でレンガを動かしに行きました。
建設現場の人はとても熱心に働いており、適時性は他の人の5倍かもしれませんが、収益率としてはあまり楽観的ではありません。
もし彼が上司に従業員6人の金を要求したいなら、上司は間違いなく彼を解雇し、彼の代わりに5人を頼むだろう。
しかし、金融業界に参入した場合、たとえ非常に貧しい人であっても、収益の観点からは、レンガを動かすよりもはるかに優れている可能性があります。
これは何を意味するのでしょうか？ビジネスの運命においては、実際には多くのことがあらかじめ決められています。
2つ目の要素は環境です。
環境は投資にどのような影響を与えるのでしょうか? ビジネスは世界共通、アメリカ人も飲みたい、中国人も飲みたい、アメリカ人も食べたい、中国人も食べたい、これが空間の次元だ。
時間の観点から見ると、今日の中国人はお腹が空いたら食事をしますが、100年前にはまだ食事をしなければなりませんでした。しかし、時間と空間の環境が異なれば、異なる姿が現れます。
ここで多くの例を挙げる必要はありませんが、中国と米国、古代と現代の消費習慣の違いは誰でも簡単に理解できるはずです。
状況によってビジネスのパフォーマンスが歪む可能性がありますが、同時に、環境の変化によって大きなアルファが生じることがよくあります。
1 つ特定する必要があるのは、このビジネスがビジネスから利益を得ているのか、環境から利益を得ているのか、ということです。
実際、振り返ってみると、多くの業界や人々は、ビジネスのお金ではなく、ましてや人材や組織の能力ではなく、環境から実際にお金を稼いでいます。
この状態もギャンブルの可能性がありますが、私たちは非常に明確に理解する必要があります。
環境が変化すれば、私たちの視点もそれに合わせて変化しなければなりません。
3つ目は人材と組織です。
歴史的に見て、私たちはビジネスの特性が人や組織の能力よりも大きく、いわゆる腕では太ももをひねることができないと考えています。
そういう事例はたくさんありますし、ベルを民営化したときも実はこうでした。
外部環境が変化し、業績が芳しくないときこそ、その本性が現れるのです。盛氏のような優秀な起業家でも、この状況を逆転させることはできない。
しかし、この枠組みのもとでは、この問題はより立体的になったという新たな視点が得られました。
ビジネス、環境、人、それぞれの場面でこの3つの要素の重みは異なります。
ここでの最大の変数は、誰もが大きな進歩を遂げているということですが、10 年前のように良いビジネス、良い環境、非常に良い組織を見つけたいと思った場合、その可能性は非常に低いです。
彼らは通常、悪いビジネスを持つ良い人、または良いビジネスを持つ悪い人です。
重みの違いを見つける必要があるので、私たちは 3 ～ 4 年前からあまり良くないと思われるいくつかの事業に投資を始めました。力のある人や組織が順番に事業の属性を変えていくと考えています。もう一つの弁証法的統一。
次に、さらに下に目を向けて、本当に良いビジネスとは何でしょうか? ここにはいくつかの基本的なルールがあります。
まず、時間は友達ですか?
多くの業界では、それについて考えるのにそれほど時間はかかりません。特定の瞬間までに何かをしなければなりません。これをパッチワークと呼びますが、特定の日までにリストに掲載する必要があります。
これは間違いなく当社の基準ではありません。たとえ当社の Tier 1 投資であっても、これは間違いなく当社の基準ではありません。
2つ目は、環境が悪いほど強くなるのか？
ここが成長型（通称成長型）バリュー投資との違いだと思います。
いくつかの事例については後ほど説明しますが、その多くは業界が急激に減速したときに投資したものです。
例えば、昨年グリーを開催したときにも、不動産サイクル、在庫サイクルが非常に悪い、これは投資すべきではないのではないかという質問がたくさんありました。
しかし実際には、業界の需要変動を予測することは困難であり、たとえば、これほど大きな疫病が発生することを誰が予測できるでしょうか。
真にサイクルを越えることができるのは、供給側、企業の中核的能力、または業界の境界線だけです。
そして、最も強力な企業は、業界が悪化するたびにシェアと利益が急激に上昇していることがわかりました。
次の夜が明けると、これも最も早く回復するので、この時からリバース投資が始まります。
第三に、体重計はあなたの友達ですか?
多くのビジネスは、より強くなるのではなく、より大きく成長することに気づくでしょう。
簡単な例を挙げると、ビジネスの観点から、単一の側面から見ると、ケータリングや教育訓練などの業界は良いビジネスではありません。
私たちはこれまでケータリングに投資したことはありませんでしたが、ここには大きな問題があります。規模が拡大しても、強くなるのではなく、ただ大きくなるだけです。
あなたが直面している人々の管理の複雑さの程度、差異の拡大の状況は非常に明白です。
しかし、レストランが 1,000 店舗に拡大すると、どのようなメリットがあるのでしょうか?
実際、コストの7～8割は店舗家賃や人件費などの1店舗当たりのコストだ。
隣の個人店と競合しても何のメリットもありません。
1,000 店舗では、購入におけるいくつかの利点はまったく大きな効果がないと言えると予想されます。
中国の食品と肉のサプライチェーンは非常に複雑なシステムであるため、いわゆる集中調達が野菜市場から購入するよりも必ずしも安いとは限りません。
なぜ教育・研修業界は歴史上このような状況になってしまったのでしょうか? それは、教育や研修のサービスや商品、ブランドは口コミによって確立され、口コミは最悪の教師によって決まるからです。
そのため、規模が拡大するにつれて、口コミはますます悪化することがほとんどです。
しかし、この問題は弁証法の別の側面であり、なぜ私たちはその後ハイディラオに投資したのでしょうか?
私たちはこう考えます。全員の価値が非常に低い場合は、3 つの店舗しかオープンできませんが、誰かがボトルネックを突破すれば、山ほど小さな店舗もすべて表示されるでしょう。
つまり、Haidilao の市場価値は 2,000 億近くあり (KFC のような標準的な商品と比較するのではなく、サービス指向の企業だとしましょう)、2 位は 100 億未満であることがわかります。
第四に、テクノロジーの進歩はあなたにとって良いことですか、それとも悪いことですか?
従来の消費財の分野では、チャネルの利点を活用して、数百または数千の店舗を管理できます。
しかし、天猫と淘宝網では、消費者は基本的に他の要素の干渉を受けることなく、自分で意思決定を行うことができます。
この過程で、集積が進んだのは 4 ～ 5 業種だけで、その他の業種はすべて本来あるべき姿に戻っていることがわかりました。
たとえば、ベルの場合は非常に古典的です。当時、我々はこの会社にロングシップをとっていたが、2012年にこの会社を空売りし、最後に末端の民営化を行った。各段階の主要な矛盾は異なっている。
当時、私たちはオフラインからオンラインへ移行する過程で、靴や衣料品のビジネスが本来あるべき姿、つまり離散型に戻っていくのを目の当たりにしました。
なぜこんなことになっているのでしょうか？なぜなら、服と靴の最大の特徴は次のとおりです。
まず、誰もがブランドに忠誠心を持たず、誰もがスタイルに動かされます。
2 つ目は本質的に相互排他的なもので、昨日と同じ服を着たくない、同僚と同じ服を着たくないということです。
その過程で、伝統的アパレル企業の運命は非常に悪いことがわかります。なぜなら、これらの企業は本質的に相互排他的なものだからです。
元の百貨店モデルでは、さまざまなチャネルの独占的な利点があり、非常に集中しています。
しかし、オンラインになると、自己決定の時期になると、これは本来あるべき姿に戻ります。
しかし、酒類、スポーツ、超高級化粧品など、非常に集中する業界がいくつかあるが、低価格化粧品は実際にはより離散的になるだろう。
したがって、テクノロジーの進歩により、多くのことが明らかになるでしょう。このビジネスは環境に利益をもたらしているのでしょうか? それとも、それはあなたのビジネス特性にとって本質的に強力なのでしょうか?
なぜ白酒はオンライン化の過程でこれほど集中するようになったのでしょうか?
たとえば、2,000元のワインを購入したい場合、どのブランドを購入するかを教育する必要がありますか?
本物を保証しながら、最も安い茅台酒を購入したいだけです。
これを理解すると、これらの話には根拠がないことがわかります。
垂直プラットフォームとして、これ以上の価値を生み出すことは不可能だからです。
すべての価値は効率の向上やトラフィック コストの削減に基づいているため、最終的には大きなプラットフォームが消費し、包括的なプラットフォームが垂直プラットフォームを消費することになります。
以上が優良事業の判断基準であり、さらに細分化していきます。
1つ目は、ブランドをどう見るかということです。
バフェットはまた、多くのブランドに投資するように皆に言いますが、バフェットはなぜクラフト・ハインツに投資すべきなのかを教えてくれません。
ここで私たちはよく次の 2 つの文を言います。料金の本質はユーザーを獲得するためのコストであると私たちは信じています。
では、粗利率とはどのような性質のものなのでしょうか? 粗利益率の本質は、消費者が離れるコストです。
良いビジネスを見つければ、このビジネスの原価は 50 元で、100 元で販売でき、純利益は 20 元になります。
しかしすぐにBさんもこのビジネスを発見し、同じく50元の物を作り、98元で売りました。
消費者が離脱するコストがゼロの場合、すべての消費者は B に転送され、B は 18 元を得ることができます。
A はビジネスがないと判断すると、価格を引き下げたり、料金を値上げしたりしてユーザーを呼び戻します。
そうすれば、平均収益率は4～5％に戻りますので、銀行に預けたほうが良いですし、そうして初めてビジネスは定常状態に入るのです。
しかし、なぜ誰もが茅台島にこれほど高額のプレミアムを支払おうとするのでしょうか?
茅台酒と同じ品質だと主張するワインが市場には数多く出回っており、消費者はそれらを買わないかもしれない。
茅台酒のプレミアムはその超過粗利であり、これがブランド価値である。
私たちはブランドには 14 の側面があると考えており、この 14 の側面は 5 つのカテゴリーに分類されます。
1 つ目は感情属性、2 つ目は安全属性、3 つ目は差別化属性、4 つ目は利便性属性、5 つ目は中毒属性と呼ばれます。
感情的属性は、自己表現、悲しい雰囲気や楽しい雰囲気との組み合わせ、社会的相互作用などの 4 つのタイプに分類できます。その中で最も古典的なカテゴリは、もちろんワインです。
ワインが良いビジネスであり、ワインが感情的な価値を提供することは誰もが知っていますが、それぞれのワインには異なる特徴があることがわかります。
悲しみや喜び、自己表現など、いわゆる感情的な属性を提供できます...この種の値が多ければ多いほど、実際には敷居は高くなります。
たとえば、自分のセンスを示したい場合、大きな金のネックレスを着用するのは決して良い選択ではありません。
でも、この赤ワインがどこの地域で作られたのか教えてもらえますか? 何年のものですか？その年の気候はどうでしたか？特定の種類の樽に何年間沈殿していますか? どんな料理と合わせたらいいのか…
だから、この人はなかなかセンスがある人だというふうにみんな感じたんです。
しかし、なぜワイン会社はこれらの特性は非常に優れているのに、良いビジネスではないのでしょうか?
赤ワインは、新世界、旧世界、ヴィンテージ、ブドウの種類、飲み始めの時期、料理との組み合わせなど、多くの側面で特徴付けられており、非常に複雑です。
ビジネスの性質上、多くの価値を提供しますが、規模を拡大する方法がありません。
あまりにも細分化され複雑なので、素人には全く理解できません。
ディアジオとペルノ・リカールは世界最大手の蒸留酒会社であり、おそらく皆さんもその製品を手にしたことがあるのではないでしょうか。
この2 社はどのように規模を拡大したのでしょうか?
ペルノ・リカールのコニャックを例にとると、VSOP、XO、エクストラ、コレクショングレードの4つのグレードに分かれており、レミーマルタン ルイ13世はコレクショングレードの商品です。
この製品は 4 つの次元を使用して定義されており、消費者に特定の差別化された選択肢を提供していますが、拡張できるほど複雑ではありません。
ウイスキーを専門とするディアジオを見てください。
ウイスキーには「シングルモルトウイスキー」と「ブレンデッドウイスキー」の2種類があります。
シングルモルトウイスキーも赤ワインによく似ており、複雑で変化に富んでいます。しかし、単一の製品のブランドを思いつくことができますか? 実際、それは非常に難しいことです。
ディアジオにとって本当に最大の価値を生み出すものは何でしょうか?
ジョニーウォーカーというコンパウンドウイスキーです。
コンパウンド ウイスキーは、ブルー ラベル、ブラック ラベル、レッド ラベル...コニャックの定義に似た 4 つまたは 5 つの次元に分けられ、年数は使用されません。
スコットランドでは、たとえばシーバス リーガル 12 年のように年を書きたい場合、このボトルに入っている最も新しいワインは 12 年以上のものでなければならず、樽の中で 12 年間保管する必要があります。
したがって、ウイスキーの中でも、コンパウンドウイスキーのビジネス特性はシングルモルトウイスキーよりもはるかに優れていると私たちは信じています。
したがって、さまざまなワインの特性を理解することも非常に興味深いです。
ここで、環境構築の αである質問を散りばめることができます。
なぜこのビジネスは中国で優れているのでしょうか?
西洋社会では、これらの蒸留酒は食後に飲まれることが知られています。
しかし、中国では蒸留酒の70～80％が食事とともに飲まれており、中国文化は食卓文化と呼ばれています。
テーブルを囲む文化は次の 2 つのことを決定します。
まず、他の人と違う飲み方をすることは不可能です。
2つ目は、今日どの銘柄のワインを飲むかですが、それを決めるのはあなたではありません。それを決めるのはあなたの著名なゲスト、または家族の長老たちです。
このことは、中国人の感性的価値の高い高級ワインに対する需要が外国とは異なることにもつながっている。
ボトル1本100ドル以上の世界のワインの95％を中国が占めているが、これは誇張された数字だ。食卓文化により、高級ワインは中国に集中します。
2013年、ご存知の方も多いと思いますが、当時から酒類の大量備蓄が始まりました。
市場が急落したとき、誰もが白酒にはチャンスがないと感じたので、代わりに市場に逆らって購入しました。
なぜ当時こんなことをしたのでしょうか？1 つは、これらのビジネスに対する当社の判断です。
医薬品に次ぐ世界第2位のビジネスであり、10年待ってようやくこのような大きなチャンスが巡ってきました。
2013 年以降、これらの酒造会社が基本的に約 10 倍に増加したことは誰もが知っています。
では、当時白酒が直面していた2つの問題とは何だったのでしょうか？
1つ目は若者たちに酒を飲まないようにと言っています。
若者はもうお酒を飲みませんが、体育について他に何を話しますか?
当時、茅台酒はPEの7～8倍程度で取引されており、茅台酒が最安値の時は1本780元、五梁業は400元まで下落したと記憶している。
しかし、当時私たちは 2 つの判断を下しました。1 つ目は、なぜ若者はお酒をやめられないのかということです。
その感情的な価値と中国の食卓文化を理解すれば、若者がお酒を飲まないなんてありえないことがわかります。
理由は 2 つあり、1 つは、彼が幼い頃、ゲームのルールを設定したこと、そして彼は 60 年代から 70 年代生まれでした。
たとえば、私のいとこは卒業後銀行に行きましたが、学生時代はお酒を飲まなかったのですが、銀行に入ると、これがどのようなものになるか誰もが知っています。
したがって、人種のるつぼのように、誰かがこの市場から短期間で離れることは困難です。
2つ目は、30代、40代になると、今まで飲んでいたビールがさすがに飲めなくなるということです。
私たちも当時調査しましたが、飲むものの価値と食べられるものの価値は反比例しており、代替関係があります。
したがって、30歳、40歳になり、ある程度の社会的地位や経済的基盤がある場合、ビールを飲むことは試合で自分の地位を示すのが難しいことがわかります。
たとえば、今日食事をするときに、お店の名前と箱の名前を隠してしまうと、その料理がいくらの価値があるのか分からなくなるかもしれません。
しかし、ワインがテーブルに置かれたとき、今日がどのような決定的な試合であるかがわかります。
過去 100 年間の米国の一人当たりの蒸留酒消費量の変化を調査したところ、1927 年の禁酒法を除いて、米国の一人当たりの蒸留酒消費量が急速に増加していることがわかりました。
そのときの価格の崩壊に関しては、これはもう一つの議題になりますが、いわゆる長期的な構造的機会とは何でしょうか。
当時、私たちはこの問題をどのように判断したのでしょうか？
中国の最大の問題は、統計局の統計データが存在しない、あるいは完全に信頼できるものではないことだ。
そこで、中国のすべての消費構造のジグソーパズルを作るのに約 2 か月かかりました。
2012 年に中国で消費された酒類 800 万トンのうち、どのように流通しているのでしょうか?
800元以上はいわゆる高級ワインで、当時は4万トン、300～800元は当時5万トン、100～300元は約30万トン、100元以下は750万トン。
通常のピラミッドではなく、ワインのデキャンタのようなものです。
2013年の汚職撲滅運動後は800元以上が2万トンとなり、その半分が下落した。
300～800元が2万トンになり、基本的には半分に減りましたが、100～300元は3割増えて40万トンになりました。
総額はあまり増えていないどころか、若干減っている。政府消費をクリアした後、高いところにも底があり、2万トンが底になるという意味でもあります。
もう 1 つの構造化された機会は次のとおりです。
つまり、下位の 750 万トンが変わらない場合、中位から上位へのアップグレードのプロセスが存在します。
このアップグレードのプロセスは、一般の人々がますます裕福になっていることだけではなく、別の非常に重要な理由もあります。
中国の本物の穀物ワインと有名なワインの総生産量はわずか100万トンです。これは 1:8 の関係であるため、需要と供給の両方によって消費がアップグレードされます。
当時の我々の判断: 長期的には、750 万トンには 2 つの極端な変化が起こるだろう 1 つ目の変化は、200 万トンの量が長期的には 100 元以上に上昇し、さまざまな価格で分配される可能性があるということ範囲。
これにより、中価格帯、中高価格帯、高級価格帯のワインの販売スペースが3～5倍以上となり、長期的な構造的チャンスとなります。
過去数年間を振り返ると、これは長期的なアンカー値であるため、中央にいくつかの景気循環要因が重なりながら、基本的にこの道筋に沿って進化してきました。
そうなると、景気循環の変動は単なる増幅過程であり、その要因が何なのかはよくわかっています。
別の判断: 残りの 500 万トンの一部は消滅し、年配の酔っぱらいはこの市場から撤退すると考えられます。ただし、中低価格帯にはディスクリートとシーンベースのディスクリートが存在します。
したがって、それは 2 つの方向に発展します。1 つは上向きに実行され、もう 1 つは水平方向の離散化です。
では、離散化の最大の特徴は何でしょうか?
若者はお酒を飲まないという話に戻りますが、若者が指導者や大切な顧客と食事をするときは当然お酒を飲みますが、茅台酒や五稜郭酒も飲みます。
しかし、若い男が一人でいるとき、友達と一緒にいるときは、ゲームのルールに従う必要はないことを忘れないでください。
今後、シーンや群衆の多様化に伴い、多くのブランドが細分化されると考え、PE段階で江小白に投資を行いました。
以上がワインにおけるこの問題についての考え方です。
次に、ブランドの 2 番目の属性である安全属性について別の例を挙げて説明します。
セキュリティ属性は、使用されれば安全であるが、使用されなければ安全ではないということを必ずしも意味するものではありません。
最も単純なのは、おむつ、粉ミルクなどのベビー用品です。
ここでの最大の特徴は、消費者と意思決定者が分離されており、消費者は子供ですが、意思決定者は親です。
子供は自分の気持ちを伝えず、ただ泣くだけです。
したがって、ほとんどの親は自分の能力の範囲内で最高級のブランドを購入し、一度そのブランドが子供によく使われると、それを変更することはほとんどありません。
したがって、これらのビジネスでは顧客離れのコストが相対的に高くなるのではないかと考えています。
冒頭で話したモデルを思い出してください。ベビー用品の価格は 100 元ですが、この製品とまったく同じで、価格はわずか 90 元の別の製品を作りました。消費者は自分の子供をこの実験に利用したくない。
化粧品市場をもう一度見てみましょう。急速に離散化しています。
私たちは、急速に変化するビジネスにおいては、新しい企業がこれらの古い企業をすぐに打ち負かすことができると信じているため、Perfect Diary に投票しました。
先ほどブランドについていくつか話しましたが、その後、B to B のものなど、他のカテゴリーに対する私たちの異なる理解について話します。
実はB to Bの多くの分野ではブランドが存在しません。
たとえば、石膏ボードを製造する建材会社は、石膏ボードのブランド名を付けることは絶対にできません。
理由は簡単で、最高の石膏ボードは平方メートルあたり約10〜15元で、100平方メートルの家を飾るのに1万元しかかからないため、どのブランドの石膏ボードが優れているかを知ることは不可能です。 。
しかし、実際に石膏ボードを頻繁に使用するのは設置業者です。1平方メートルの石膏ボードを設置する価格は約100元で、そのうち50元は人件費と設置業者の費用、残りの30元は設置業者の費用です。キールのコスト。
100平方メートルの家を建てようと思ったら、材料費は1000元だけですが、人件費は数千元かかり、天井や間仕切り壁などの設置には数日かかります。
雑なブランドを使っていてひび割れてしまったら？作業員が修理に来なければなりません。
今日の人件費はいくらですか?
一級都市では500～600元程度です。その場合、避けられないことが 1 つあります。今後 5 年間で、ホワイトカラー労働者の価値はますます低くなるでしょうが、設置組合の価値はますます高まるでしょう。一級都市では、間もなく 1,000 人が組合員になると考えています。 1作品あたり〜1,500元。
これは人口構造に大きく関係しており、下位労働人口が大幅に減少していますが、これは公的データです。
したがって、人件費がますます高くなると、設置業者はそれらの雑多なブランドを使用できなくなります。
核心は、設置業者のコストがますます高くなるにつれて、このビジネスはますます良くなるということです。
中国ではなぜ環境が重要な要素なのでしょうか?
確かに、中国は私たちの研究対象であるいわゆる成熟した西側社会とは大きく異なります。
消費習慣の点だけでなく、実行の点でも、根本的な違いが 2 つあると思います。
第一に、中国社会のサイクルは実際には非常に短い。
考えてみますと、日本の天皇は約1400年の歴史があり、その真ん中にある幕府は絶えず変わりますが、象徴としての天皇は強い連続性を持っています。
日本を研究すると、実際に日本には100年の歴史のあるブランドがあり、インドにもブランドがあることがわかりますが、中国にはありません。そのため、そのサイクルは比較的短いでしょう。
第二に、中国ではすべてのビジネスモデルが同時に登場しました。
例えば、小売業を見てみると、アメリカでは食料品店、デパート、スーパーマーケットと発展してきましたが、その後、ウォルマートモデルがCOSCOモデル、ディスカウントストアモデル、コンビニエンスストアモデルなどに分裂してきました。の上。
しかし中国では、すべてが同時に現れます。
誰かが私に、COSCO は中国で成功するかどうかと尋ねました。
私は分からないと言いましたが、歴史は 123456789 のように進化し続けていると考えるなら、中国市場では必ずしもそうではありません。なぜなら、中国は 123 から 10 に直接変化するプロセスを経ているからです。
10 とはどういう意味ですか? それは電子商取引です。
中国と他の国のビジネス環境の違いを説明するために、さらにいくつかの例を挙げてみましょう。
最初の例: なぜコカ・コーラは米国で良いビジネスなのでしょうか?
コカ・コーラはバフェットにとって最も重要な銘柄ですが、中国では基本的にこの種のビジネスにはあまり時間を費やしません（よほど優れた組織に遭遇しない限り、ビジネスと環境の話ばかりします）。
米国と中国の消費における最大の違いは次の 2 つです。
最初のアメリカ料理はとてもシンプルで、アメリカに行くと一番感じるのは、空は青くて空気は良いのに食べるものがなく、毎日鍋を探さなければならないということです。
米国は中国に比べてSQ（食品カテゴリー）がはるかに小さいため、マクドナルドのような企業が米国に進出しやすい。
しかし、中国ではそれが非常に難しく、アメリカ人が年間でSQを食べるよりも、中国の方が1食当たりのSQを多く食べるのです。
アメリカの飲み物は、まずアルコールが含まれているかどうかを区別しますか？アルコールなしでは暑いですか、冷たいですか？ホットの 80% はコーヒー、20% は紅茶です。
冷たいものは水、炭酸水、フルーツジュース、レッドブルの4種類。
中国と日本では非常に複雑です。膨大な数の SQ があり、消費者にとっては非常に良いことです。毎週新商品が発売されるのは素晴らしいことです。しかし、これは企業にとって非常に悲しいことです。
2 番目: 米国のエコシステムはどのようにしてそこから成長したのでしょうか?
コカ・コーラはボトラーに販売され、ボトラーはそれを 1 か所で流通させるため、非常に早くからテリトリーを形成しており、これらの企業はすべて上場企業であることがわかります。
さらに、コカ・コーラは以前はガラス瓶に詰められていましたが、これはそのビジネス特性がビールに似ているという点で非常に重要です。
ボトルは非常に重いため、輸送半径が非常に短く、双方向の物流、つまりコーラの発送とボトルの返却が必要なため、容量に対する高い要件が課せられます。システム全体の活用。
規模の優位性を形成した後、米国にはそれを守るための「三段階流通法」もある。
3 段階の分散方法とは何を意味しますか? つまり、ブランドオーナーは販売代理店を直接所有したり管理したり、店舗を管理したりすることはできず、三層構造でなければならず、そうでない場合は垂直独占と呼ばれます。
もう一度中国を見てみると、最初のアジア人の味はとにかく豊かすぎます。
2つ目は、日本人が使い捨てペットを発明し、ビジネス全体の特性を大きく変えたことです。
第三に、中国には 3 層の配布方法がないため、Master Kong には 40,000 ～ 50,000 人のチームがあり、Uni-President には 30,000 ～ 40,000 人のチームがあり、Nongfu Spring には数十人のチームがあることがわかります。何千人。
誰もが同じ市場にいます。ブランド間の競争が激しいだけでなく、ほぼすべてのリンクが供給過剰です。
しかし、アメリカではコーラはボトラーを通じて流通しており、赤ワインもコークボトラーを通じて流通しているため、それほど激しい競争はありません。
先ほどは空間の違いが生み出すαについてお話しましたが、次に、時間の違いが投資成果にどのような影響を与えるのか、いくつかの例を挙げて説明します。
コンクセメントが伝統的すぎて遅すぎる業界であることは誰もが知っています。
しかし、コンクセメントの最大の増加は最初の 10 年間ではなく、過去 3 年間であることがわかります。
私たちの最初の直感は、中国の不動産とインフラの拡大サイクルは最初の 10 年であるべきだということです。
コンチはリーダーとして、最初の 10 年間で最も高い株価リターンを達成するはずですが、この時間差はなぜ生じたのでしょうか?
不動産の急速な拡大サイクルの中で、コンクセメント１トン当たりの粗利率が１００元を超えると、小規模工場が多数復活する。
したがって、需要が急速に増加すると、生産能力も急速に増加します。
もちろん、優良企業は必ずその過程で株を上げますが、これは大変な過程であり、コンクセメント１トン当たりの粗利益は230元から60元に下がり、他の企業が殺されれば60元しか稼げません。
その後、不動産の下落サイクルに入り、再び不動産サイクルが戻ると、トン当たりの粗利益は230元になり、その後、小規模工場が多数復活し、コンチのトン当たり粗利益は60元になるという繰り返しでした。
つまり、この会社はかつてはスイング株であり、誰もがそれを景気循環株と呼んでいました。
しかし、2016 年以降、状況が変わったのはなぜでしょうか?
2016年の中国の不動産とインフラの回復は、史上最低の成長率となるはずだ。
しかし今年、生産能力を直接制御する「ブルースカイプロジェクト」という非常に素晴らしいことが起こりました。
鉱山を無差別に掘ることはもはや許されず、ボイラーを無差別に燃焼させることはもはや許されず、汚染とスモッグの抑制が最優先事項となっています。
したがって、生産能力の最後のラウンドがクリアされたとき、すべての生産能力がブロックされました。最も弱い需要回復プロセスの中で、コンクセメントはついに立ち上がって利益を上げることができました。
したがって、投資においては直感ではないことが多く、その過程で環境の変化を時間軸で理解する必要があります。
私たちは、すべての業界は次の 4 つの段階を通過すると考えています。
第一段階では、需要が爆発的に増え、供給が拡大し、誰もがこのビジネスが良いと判断し、皆でやろうとし、この市場を急速に拡大します。
第 2 段階は、需要の減速と供給の急速な拡大と呼ばれます。というのは、ファーストステージが終わった後、みんなが「私が最後に勝つに違いない」と思って争うようになり、その頃から利益率が下がり始めたんです。
第 3 段階では、需要は鈍化し続けていますが、生産能力を拡大することはできません。なぜなら、上司が 3 ポイントしか獲得できないことに誰もが気づき、2 番目の上司はすでに損失を出し始めている可能性があり、3 番目の上司は損失を被っているからです。生産能力を拡大することは不可能です。
第 4 段階では、新たな推進力が形成され、需要が回復し始めると、供給が非常に狭い範囲にとどまっていることがわかります。
この4つのステージのうち、私たちが主に投資しているのは第4ステージで、もちろん第1ステージにも投資しますが、第1ステージの多くの企業は実はVCやPEの段階にあります。
業界の異なるステージでは、求められる能力値も実は異なります。
第4ステージの最大の特徴は何でしょうか？
第 4 段階のロジックを展開すると、最大の特徴は、需要の回復または成長率が第 1 段階ほど速くないように見えるが、供給は行き詰まっており、勝者は非常に明白であり、リスクが高いことです。間違いを犯す可能性は非常に低いです。
ビール業界の話に戻りますが、2015 年は新しい年であると考えていますが、明らかな指標は中国の一人当たりのビール消費量が増加していないことです。
しかし、ピーター・リンチの言葉を思い出してください。成長は必ずしもあなたの友人ではありません。では、この文の反対は何でしょうか? 成長しないことが敵である必要はありません。
第 4 段階は多くの場合、急速には成長しませんが、収益の余地は非常に大きいです。
第 4 段階が展開されようとしているのはなぜでしょうか?
要因の 1 つは、中国の最大のチャンスは、中国のビールの価格が外国よりもはるかに安いという事実にあります。
中国では、外国より本当に安いものはそれほど多くありません。車、家、衣類、ベビー用品はすべて外国よりも高価で、室内のスペースは3〜4倍です。
もう 1 つの要因は、90 年代以降の消費者がこの市場に参加し始めたことです。
新しい消費者の原動力が形成され、供給側が長年にわたり熾烈な競争を経験してきた後、私たちはこの問題に対処する新しい方法を見つける必要があり、ハイエンドが新たな原動力となっています。
そして、生産能力が一掃された後、リーダーは急速にシェアを集中させ、利益率は2～3ポイントしか稼げなかったものの、中小企業は一掃され、大企業間の暗黙の了解が形成され始める。
そのため、プロセスには若干の変化があり、投資家の期待は前のプロセスで完全に打ち砕かれていますが、すべてのスターが一直線上に並んでいるという意味で、オールスターAラインと呼んでいます。重いポジションをとる必要がある。
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第 3 レベル: 人と組織
私たちは優れた起業家、洞察力のある起業家、ビジョンのある起業家に投資したいと考えていますが、これは全員のコンセンサスだと思います。しかし、ここにはまだ 2 つの問題があります。
まず、起業家は今、業界のボトルネックをどう打破するかという大きな課題に直面していると思います。
たとえば、なぜ私たちはハイディラオに行くのでしょうか？もちろん、この業界は良いビジネスではなく、さまざまな経営上のボトルネックがありますが、誰かがそれを効果的に突破できれば、すべての山は小さいことがわかります。
したがって、ハイディラオの時価総額は約2000億で、第2位のケータリング会社の時価総額は100億にも満たない。
ボトルネックを突破することは非常に重要であり、大きなプレミアムを与える必要があります。
2 番目の質問は、多くの企業が単一製品企業からプラットフォーム企業にどのように変化するかという大きな問題に直面しているということです。
組織構造が明確かつ効果的でない場合、大規模なビジネス ユニットが小規模なビジネス ユニットのリソースをすべて吸収してしまうため、これは簡単ではないと考えています。
Belle に投資した際にもこの問題に直面しましたが、Belle はその後多くのブランドを買収しましたが、買収したブランドは発展できませんでした。
ここで非常に重要な点は、強力な販売能力またはチャネル能力を持つ企業は、多くのことを吸収できるということです。
どの企業にも 2 つの重要な部門があります。1 つは製品部門で、もう 1 つは需要部門と呼ばれます。
需要部門とは何ですか? 消費者に近いから必ず売れるものを売る。
あまり多くのトリックは必要ありません。すべては消費者のニーズに基づいています。
でも、製品を作る部門やデザイナーは、ワイルドな傾向があります。そこで重要な点は、誰がリソースをマスターしたかということです。
私たちはこのような企業をあまりにも多く見てきました。
企業は消費者が移り変わる時代についていけていない。
なぜ追いつけなかったのですか？私が思うに、その核心は、組織内のリソースを管理しているのは営業側であり、営業側の人々は進取的ではないということです。
企業が自らのボトルネックを突破するとき、単一のビジネスユニットを持つ企業をプラットフォームレベルの企業に変えるにはどうすればよいでしょうか?
重要な点は、個人の能力を組織の能力に変えることができるかということです。ビジネスユニットの能力をグループの能力に変えることができますか?
これら 2 つの非常に重要な文は、あらゆる分野に当てはまると思います。
組織には2つのタイプがあると考えており、1つは管理型組織と呼ばれるもので、管理型組織です。
統制組織の論理はトップダウンであり、創設者の性格に大きく関係します。
この種の組織の特徴は、新しい分野を横断するときに多くのリソースを動員できることです。
欠点は、トップダウンの組織であるため、ボトムアップのイノベーションが十分ではないことです。
中間ステージと中間バックステージの能力を形成できない場合、拡大という点でリーダーの自然な能力のボトルネックに遭遇することになります。
2 つ目はコンテキスト編成と呼ばれ、コンテンツの編成です。
ボトムアップ型の成長組織であり、中には競馬の仕組みがあるのかもしれない。
この種の組織の特徴は、どこにでも花を咲かせることですが、これらはインターネットで最も典型的な 2 つのケースです。
どちらの組織にもそれぞれの特徴があり、それぞれに問題があります。
したがって、製品ラインが異なり、時間と空間の次元が異なると、注意すべき点も異なると考えられます。
投資の話題に戻りますが、最近では誰もが次のような質問をします。
現段階で本当に優良な企業はどの企業でしょうか？
実際、茅台酒のことは誰もが理解していますが、評価額が非常に高いため、どうすればアルファを獲得し続けることができるでしょうか?
これは2つあると思うのですが、1つ目は、質の高いビジネスに対する皆さんの考え方ですが、実は皆さんあまり理解していないと思います。皆さん、ただ成長を追求しているだけです。
2番目の質問は、多くの分野において、ビジネスは環境よりも、環境よりも、それとも人々よりも重要なのでしょうか?というものです。
そして、このサイクルが浸透していくので、今後5年、10年で、さまざまな分野で人や組織の価値がより重要になってくると考えています。
浸透サイクルとは何を意味しますか?
情報の対称性により、過小評価される企業はますます少なくなるでしょう。
徐々に全員がコンセンサスを形成していきました。純資産に満たない企業はたくさんありますが、そんなものには未来がないので、誰も買わないのです。どうすればみんなが喜んでお金を払うことができるでしょうか？
しかし、非常に優れた組織に投資すると、3 ～ 5 回の移動後に彼が理解できることがわかるでしょう。
現在、その企業の価値が 100 元で、市場が 130 元を付けた場合、短期的には少し割高になります。
しかし、5年後の同社の市場価値が1000元だとすると、現在の130元は過小評価されることになる。
しかし、この組織浸透力を持った企業とは一体どんな会社なのでしょうか？
これはビジネスと環境についての研究であるだけでなく、起業家についての非常に深い理解でもあります。
最後にモデル自体の話に戻りますが、将来の環境では、ビジネス、環境、組織のどれが重要でしょうか?
私たちのシステムは、継続的な進化と反復のプロセスでもあります。
しかし、私たちの指導的イデオロギーに戻りましょう。私たちは、世界は高次元、複雑、多様、曲がりくねっていて不可知であり、低次元の単純で単一で直線的で完璧な思考は危険であると信じています。
しかし、我々は、事物の発展と進化を動かしている主要な矛盾は一つであり、弁証法の両面であると信じる。
もう 1 つの重要な指針は、「自分が何を知らないのかを知る必要がある」ということです。
手法自体は進化できるが、知らない状態を維持できるかが鍵となる。
流通市場の進化のスピードは非常に早く、10年以上前はPERが明確に計算できれば儲かりましたが、現在ではそのようなチャンスはありません。
以前はお酒が良いビジネスであることを誰もが知りませんでしたが、今では誰もがそれを理解しています。
つまり、核となるのは手法そのものではなく、手法そのものの反復と進化であり、最終的に最も重要なロジックは、「自分が何を知らないのかを知る」ということになります。
より良い状態とはどのようなものであるべきでしょうか?
まず本を厚く読む、これがいわゆる情報ポイントの収集であり、最も基本的な状態です。
2番目のポイントは、本を薄く読むことであり、これは実際には主要な矛盾を見つけるプロセスです。
実際、多くの人はこの 2 つのポイントを実行できますが、3 番目のポイントがあります。それは、本を閉じて脇に置き、3 つの文を書くことです。
このプロセスは抽象的なプロセスであり、世界観全体を再形成するプロセスです。
ですから、何が分からないのかを知っている状態を維持するために、システムは進化し、反復され続け、将来的にも継続的な競争力を維持できると考えています。
