先月、コンサルティング会社主催のファーウェイのIPD統合製品開発に関する研修に参加してきましたが、工場の現状と長年の業務経験を合わせて、簡単にまとめて共有したいと思います。まず結論から言いますと、企業の売上高が100億未満であれば、IPDは話を聞くだけで洞察が得られますので、衝動的に実行しないでください。
共有する前に、誤解を解いておく必要があると思います。つまり、非常に草の根の段階で、ファーウェイはプロセス変更を実行するためにIBMを導入することを決定しました。おそらくファーウェイにとって、それは1998年に草の根であったが、ほとんどの企業にとって、当時ファーウェイは本当に草の根だったのだろうか？
1998年のファーウェイの売上高は89億元！誰もがこの数字を直感的に理解できるように、中国の GDP を例として使用します。1998年の中国のGDPは8兆5200億だったが、2019年には99兆となった。ファーウェイの成長率がGDPの成長と歩調を合わせれば、2019年の売上高は1034億元に達することに相当する。この数字は、2019 年の売上高で上場企業の上位 100 社に入る可能性があります。したがって、無謀な段階にあるファーウェイは、非常に誇張された量にまで野蛮に成長しました。家電大手ハイアールの1998年の売上高は162億7000万（1位）、格力業は53億（4位）であり、ファーウェイが家電業界に位置づけられれば、すでに2位に入る可能性がある。したがって、ファーウェイについて学ぶ前に、その企業のビジネスは、制約、規制、再権限を与えるための完全なプロセスシステムを必要とするほど十分に発展し、複雑であるかどうかを検討することをお勧めします。
なぜファーウェイは他の巨人ではなくIBMから学んだのでしょうか? バイク、ルーセント、マイクロソフトなど。なぜなら、学習という観点から見ると、IBM自体が成功も失敗も含めた学習事例を豊富に持っているからです。1990 年代、ガースナー氏は IBM を率いて変革を完了し、「顧客志向」の企業文化を確立しました。同時に、IBM の強力だが無反応な病気に対応して、ガースナー氏は IPD (統合製品開発) R&D 管理モデルを大胆に採用し、市場投入までの時間を短縮し、プロセスの再編成と製品の再編成の 2 つの側面から製品の利益を増加させました。テクノロジー主導型から市場主導型のビジネスモデルへの変革を完了しました。以前、1960 年代にワトソン ジュニアが主導した製品変革がありました。さらに、エンタープライズ・サービス・コンサルティングも IBM の重要な事業であり、社内の経験を体系的かつ標準化し、それを外部の世界に輸出することができます。当時、モーターサイクルやルーセントといった通信業界の巨人は、基本的には金持ちの二世世代に属し、技術的優位性で業界をリードするために生まれてきた。もう一つの重要な理由は、競技者としては、学びたくても自分で見て考えることしかできず、先生が誰かを派遣して一緒に教えてくれるわけではないということです。IBMは（料金は高額ですが）教えるだけでなく、海外ビジネスの重要なサポートとしても機能します。
IPDの考え方の源は米PRTM社が発表した「製品とライフサイクル最適化法」だが、この制度を最初に実践したのはIBMだった。プロセス再編成と製品再編成の 2 つの側面から、製品発売までのリアルタイム時間を短縮し、製品利益を増加させ、製品開発を効果的に実行し、顧客と株主により大きな価値を提供するという目標を達成します。変化の核心は、以前は各部門が独立した王国のように独立して戦っていたが、IPD導入後は顧客の課題に焦点を当て、社内のリソースを統合して外部へのアウトプットを統一するという点にある。同時に、社内の製品計画、統合された製品ポートフォリオ管理、市場指向に基づいた統合された製品計画、一連のプロセスによる製品プロジェクトの承認と開発プロセスの標準化、製品市場の成功率の向上、およびリソースの無駄の削減の点で。簡単に言うと、「関税を通す」という商品企画・管理形態を採用することです。
トレーニングベルには、IPD には次の管理ポイントが含まれていることが記載されています。
- 研究開発プロジェクトの前提条件は、厳格な市場実現可能性の実証とプロジェクト審査です。
- プロジェクトベースの運用、構造化されたプロジェクト活動設定、および厳格なビジネスプロセス管理。
- 部門横断的な研究開発チームは、企業の複数のリソースで構成され、プロジェクトのコア チームと拡張チームを形成します。
- 厳格な段階審査メカニズム
- さまざまな部門を代表する企業幹部が製品意思決定委員会を形成し、段階的なレビューを実施します。
しかし、業界内ではIPDに対する声は一定しておらず、現時点では中国のベンチマークはファーウェイであり、アリババやテンセントなどの一流インターネット大手は体系的にIPD手法を導入していない。ラリーは著書「How Google Works」の中で次のように批判しています。設定された目標を超えてパフォーマンスを発揮するチームを見たことがあるのはどのチームですか? ああ、いいえ。あなたのチームが計画よりも優れた製品を構築したことがありますか? または。もしそうなら、計画を立てることに何の意味があるのでしょうか？計画は私たちの足を引っ張るだけです。計画よりも効率的な方法があるはずです。エンジニアに相談してください。
実際、IBM と Google は 2 つの非常に極端な状況に属します。IBMとファーウェイのビジネスタイプは実はよく似ており、主にエンタープライズレベルのユーザー向けで、研究開発に巨額の投資が行われており、一度システムを立ち上げてしまうと慣性が大きく、簡単に調整することができません。一連の製品/ソリューションは市場投入後のライフサイクルが長く、顧客のビジネスと深く結びついています。しかし、Google のプロダクトは非常に柔軟性があり、試行錯誤のコストが極めて低く、いつでも方向性を調整でき、プロダクトのライフサイクルは固定されておらず、市場の状況に応じていつでも変化する可能性があります。また、Google（国内インターネット大手も含む）は顧客（特にBエンド顧客）との結びつきが深くなく、ある分野での躍進を経て、いつでもこの分野のビジネス形態を再定義する可能性がある。
ファーウェイ部門の事業規模は数千億レベルに達しており、事業投入は複雑で慣性も大きい。複雑なプロセス仕様の制約がない場合、一度方向性を逸脱するとリカバリーコストが膨大になります。当社工場は比較的事業規模が小さく、事業形態も比較的シンプルです。IPDのアイデアは、製品プロジェクトの承認とレビューと評価のメカニズムを標準化するために吸収できます。しかし、ファーウェイのIPDの仕組みをそのままコピーすると、プロセスコストや学習コストが非常に高くつき、すぐに利益を生み出すことはできません。さらに、チームの能力には比較的大きなギャップがあり、ファーウェイのビジネスはIBMから学び、これまでの経験を整理、標準化、改善することで非常に大規模に成長しました。
この研修を通じて、IPD は中小企業にとって、以下のような学びと注目に値する内容を備えています。
- 厳格に最初に最適化するというやり方は、ほとんどの中小企業には適していません。人間の資質とビジネス能力の間にはギャップがあるからです。多くの場合、うっかり硬直してしまうと本当に「化石化」してしまいます。ファーウェイのIPD組織構造は、管理コストを分担できるほど事業規模が大きくないため、ほとんどの企業には適していません。
- プロジェクト設立の目標は明確でなければならず、利益とリスクの評価が行われ、すべての部門が同意する必要があります。
- 最終的な判決を下し、誤った決定に対する責任を負う仲裁意思決定機関が存在しなければなりません。
- プロジェクト システムは、リソースの動員や賞罰のメカニズムを含む組織構造の観点から効果的にサポートされなければなりません。
- IPD よりも業界リーダーの真似をすることが重要であり、方向性を誤らないようにすることが IPD の非常に重要な役割です。(コンサルタントの原文: あなたのビジネス モデルは単純すぎます。まず下調べを書き写してください。)