多くの人は、アーリから出てきたリーダーは、物事を行うための方法、ルーチン、結果を持っていると考えています. その秘密はどこにあるのでしょうか? 実際、人の素晴らしさはまずその方法論です。
この記事では、アリの「3 つのトリック」として知られている、すべてのアリ リーダーが習得しなければならない管理方法について説明します。この事件の内容は、アリグループのCMOラインの元政治委員であり、宣教師教育のゼネラルマネージャーであるチェン・リャンの共有から来ています。
「三大斧」の語源は程耀金に由来すると言われ、夢の中で貴族に出会い、たった3つの技しか学ばなかった.3つの技については多くのことわざがある.それらは切り倒すなどの重要な動きに過ぎない. 、横拭き、斜め拭き、突き刺しのシンプルで実用的、パワフル。
アリババでは、「3 つの軸」の拡張された意味は次のとおりです。問題を解決する方法は多くなく、最も単純な手は極限まで練習され、各手は独自の手です。
アリババの「3 つのトリック」の背後にあるロジックは次のとおりです。
1.集中し、経営の核心と最も重要なことを見つけ、結果を達成することができます。
2. 着陸し、物事を実行可能、操作可能、監視可能なレベルに落とし込みます。
社員経営の核心は「人間性」という言葉にあります。人間性の利己主義を分配で解決し、人間性の怠惰を評価で解決し、人間性の虚栄心を昇進で解決し、人間性の恐れをインセンティブで解決します。
さまざまな年齢層の従業員が追求する内容は異なり、伝統的なマズローのニーズ階層理論は、企業の実際の適用プロセスに同時に存在し、さまざまな従業員のニーズに適用できます。
Alibaba の管理は、ジュニア マネージャー、ミドル マネージャー、シニア マネージャーを対象とした 3 つのモジュールに分かれています。
ジュニア マネージャーは、通常、タスクの実装を促進する特定のモジュールの作業のみを担当し、ミドル レベル マネージャーは、複数のモジュールを組み合わせる方法を検討する必要があり、会社の戦略を実装レベルに変換する責任を負うリソース インテグレーターです。マネージャーは完璧なシステムを確立し、方向性を設定し、意思決定を行う必要があります。
3 つのレベルについて、アリババは管理の「9 つの軸」を開発しました。
「足の3つのトリック」 - 採用と解雇、チームビルディング、そして結果。
「腰の 3 つのトリック」 - 戦略を理解し、チームを編成し、ディレクターになる。
「頭の3つのトリック」—戦略を決定し、土壌を構築し、人々を雇用します。
「足の3つのトリック」。良い脚だけが、しっかりと立ち、正確に蹴り、強く蹴ることができます。
1) 雇用と解雇
採用は経営者の仕事です。従来の採用ロジックは、ビジネス部門が採用ニーズを人事部に提出し、人事部がニーズに応じて対応する人材を見つけるというものです。では、ポジションが適切な人材を 1 年間採用できなかった場合、その責任は誰にあるのでしょうか? ビジネス部門は、実際の採用需要を判断せず、まったく存在しないポートレートを提供した可能性があります。そして人が集まらない事業部が一番辛いはずなので、苦しんでいる人が変わる。
その背景には、自分で履歴書を探してもらうのではなく、どのような人材が必要なのか、記載されている人材像が市場に存在するのか、人事部と何度も確認し、そして最後に提供します 人を雇う責任を負います。
解雇も経営者の問題です。また、アリババには「271」システムまたは「361」システムと呼ばれる厳格な業績評価システムがあり、すべての従業員は、四半期ごとおよび毎年、業績と価値の二重評価に参加する必要があります。従業員のパフォーマンス: 20% が期待を上回り、70% が期待に応え、10% が期待を下回る。このうち、評価が期待を下回った従業員の 10% は、年末の賞与や昇給を受け取っていません。
心は優しく、刃物は速くなければならない。企業には通常、パフォーマンス ラインとバリュー ラインの 2 つのラインがあります。価値観は良いのに業績が悪い社員を「白いうさぎ」と呼び、機会を与えてもいいが、変えられない場合は解雇される。価値観が悪く、業績が良い従業員は「野犬」と呼ばれ、解雇されなければなりません。
アリババで 3 年間管理した後、誰かを解雇していない場合、マネージャーは基本的に無能であり、「271」評価を行っていない場合、管理能力はありませんが、注意を払う必要があります。虐待を教えることなく。アリババは当初「271」評価制度を実施していましたが、現在は「361」評価制度に変更されており、実際にはより良い従業員の評価比率を高めるためです。
2) チームビルディング
優れたビジネスバックボーンが優れた経営者であるとは限らないということは、仕事でよく遭遇します。マネジメントは「後戻りできないポイント」です.レベルが上がるたびに、元のレベルをアップグレードするのではなく、自分自身を再発明する必要があります. したがって、経営陣はケースバイケースで人を雇うことを学ばなければならず、名誉はチームに属し、責任は自分に属します。
アリババには 2 つの人材開発システムがあり、1 つはエキスパート ルート、つまり P シーケンスの技術ポスト、プログラマー、エンジニア、および特定の専門分野の他の人材であり、もう 1 つは M ルート、つまりマネージャー ルートです。 M1 から M10 まで。同時に、P レベルに対応する一連の管理メカニズムがあり、P6=M1 は監督者、M2=P7 は管理者、M3=P8 は上級管理者です...
それに応じて、M と P の収入はステータスと一致します。これにより、M2 が管理職に適さないと判断されて P7 に異動された場合、誰も彼を格下げとは考えず、単に転職しただけと見なすことができます。
また、人を雇う過程で人を支え、人を支える過程で人を雇わなければなりません。才能は実戦で得られるものであり、実戦と実戦の試練に耐えられる者だけが真価を発揮する。
多くの企業は、今年の業績が100％上昇したと信じており、1年後には誰もが非常に疲れており、来年は休憩を取りたいと考えており、来年は10％の上昇で十分です。しかし、成長が速ければ速いほど、事業推進と呼ばれる次の高みをどのように占有するかを考える必要があります。
3) 結果を取得する
最初に醜い言葉、驚きはありません。第一に、何かをしようとするときは、他の人にルールを伝え、醜い言葉を最初に付けるべきです.第二に、驚きはありません. これには、マネージャーがタイムリーなフィードバックを提供する必要があります。単にそれが良いかどうかを伝えるのではなく、あなたの期待、チーム内でのポジション、現在のポジションを変更する方法を伝える必要があります。
なぜプロセスと監督があるのかというと、良いプロセスだけが再現可能な結果を生み出すことができるからです。草の根マネージャーが結果を出すことが重要なのはなぜですか? 草の根マネージャーには非常に重要な能力があります。なぜこれを行うのかはわかりませんが、これをうまく行うことができます。これは草の根マネージャーにとって非常に重要です。この過程で、なぜこれを行ったのかを突然理解できるようになった場合、それはあなたが前進する能力または可能性を持っていることを証明しています.
2.「腰の3つのトリック」。腰が良いからこそ、心が澄み渡ります。
1) 戦略を理解する: まず理由を理解してから、方法を理解します。
腰では、なぜそれが行われるのか、それが会社の将来にどのような役割を果たすのか、そして将来の価値は何かを理解することから、それが何であるか、なぜそれが何であるかを知る必要があります.
2) チームを編成する: リソースの最適な割り当て担当者。
中堅企業になると、さまざまな部門との接触が始まり、多くの並行部門が関与するようになります. このプロセスでは、マネージャーはより高いビジョンを持っている必要があります. 中堅企業の多くが戸惑うのは、一方では上司の言葉に耳を傾け、他方ではそれを現場に伝えなければならないという価値観に欠けていると感じていることです。 、そして彼らは別々のレポートを持ち始めます。この過程で、自分自身の変容がなければ、完全に反響板になってしまい、自分の価値を失ってしまいます。
コミュニケーションは個人的なものです。中間管理職として、上司や部下の要求やアピールを自分なりに消化・理解して、相手が理解できる言葉で伝える必要があります。それぞれのレベルに理解力があるので、相手が理解できるように伝えることを学びましょう。
3) 取締役になる: 製品とサービスの所有者です。
途中から始めるときに犯しやすい間違いは、顧客からどんどん遠ざかってしまうことです。アリババでは、副社長だけがオフィスを持っており、他のマネージャーは従業員と一緒に働いています。その背景には、オープンな文化を伝える一方で、顧客とのより良い接触のためでもあります。顧客は、企業の多くの内部矛盾と問題を解決するための最終的な武器です。
すべてのビジネス マネージャーは、次の 3 つの質問を自問する必要があります。顧客は誰ですか? 顧客の価値とは？この顧客があなたのサービスを受ける理由は何ですか?
3.「頭の3つのトリック」。脳を使って決定を下し、頭を冷静に保ちます。
1) 戦略を立てる。事業の成功＝戦略×組織力。企業の製品は、一般的に3つのカテゴリーに分類されます.1つ目は、会社の収益と存続を確実にする主要な製品であり、2つ目は、過去から現在を見て、次の3つに向けて発展する戦略的ビジネスです. 3つ目は種ビジネス、つまり、将来の発展の見通しが良いかどうかわからない場合は、少額のお金をかけて種を作ることができます.
優れた戦略を策定する必要があるため、アリババには「選択しないよりは間違った選択をするほうがよい」という格言があります。選択をして、一定期間「走った」後に間違いを見つけると、時間内に停止し、修正の余地がありますが、躊躇すると機会を失うことがよくあります。
２）土づくり。透明な空、安全な地面、流れる海、酸素が豊富な森、調和の取れた帰属意識の高い職場コミュニティは、上級管理職が従業員に提供する必要があるものです。その背景には、オープンで透明性のあるシステム、着実な成長の場、人材の流れ、良好なチームの雰囲気と人々の間のつながりなどが含まれます。
3) 混乱と雇用。正しく行うだけでなく、正しいことを行います。適切な人を見つけ、適切な人を知って活用し、その人の長所を利用し、使用している人を疑い、疑わしい人を使用します。人を採用する過程では、完全に手放すことはできません。監督やコーチングが必要です。
事業を開始するプロセス全体において、多くの場合、事業の成功は適切な人材の使用によるものです。これはまた、マネージャーが「貯水と魚の養殖」の良い仕事をすることの重要性を示しています. 組織、チーム、および会社がいくつかの良い結果を達成した場合、彼らは将来の才能のためにいくらかの蓄えを作るためにいくつかの良い情報を公開する必要があります.
多くの企業がこれに倣い、「アリの三軸」の経営手法を学んでいますが、ご存知のように、どの経営手法にもその背後にある経営理念と、それが解決する問題があります。つまり、どの方法にも解決できない問題があります。企業が問題に遭遇した場合、チーム内でその理由を深く掘り下げることなく、外部から一連の管理方法を導入しようとすることは非現実的です。マネージャーは、幻想を捨てて現実的になり、チームが遭遇した問題を調査および分析し、チームに適した管理方法を見つけ、「適切な薬を処方する」必要があります。
上記の内容は、一堵の技術担当副社長であり、かつて一浩殿の技術主任を務めた著者黄哲庸のベストセラー本「技術者育成の道」より抜粋したもので、インターネット大規模システムの研究と開発、大規模な技術チームのガバナンス、ブロックチェーンの革新など。
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