Expérience en gestion de projets et d'équipes

Méthodes de gestion d'équipe

Gérer efficacement les employés est difficile, mais ce n’est pas impossible. La clé est de trouver et de suivre les règles. En gérant les employés selon des règles, les employés indomptables deviendront dociles et les équipes inefficaces deviendront pleines de vitalité. Il n’existe aucun raccourci vers la gestion.

01 Établir une philosophie de gestion qui place le système avant tout

Les systèmes sont la pierre angulaire pour assurer le fonctionnement normal d’une organisation. Une gestion qui piétine le système à volonté est vouée à l’échec. L'erreur la plus taboue et la plus courante des managers est de placer la volonté personnelle au-dessus du système. Si les choses continuent ainsi, le système deviendra inefficace et le comportement des employés et le fonctionnement de l'organisation produiront inévitablement des déviations irréversibles.

1. Établir et améliorer la structure organisationnelle
2. Établir un système d'emploi strict
3. Concevoir un bon système de rémunération
4. Établir un mécanisme de concurrence
5. L'établissement et l'amélioration du système doivent toujours être une priorité absolue
6. Abandonner résolument l'état d'esprit selon lequel la loi ne punit pas le public
7. Système Montrer l'exemple

02 Ce n'est qu'avec du prestige que la gestion peut être efficace.

Le système est une référence en matière de gestion, mais avoir le système et agir selon le système ne signifie pas que tous les problèmes sont résolus. Le prestige personnel du manager a également un impact décisif sur l'efficacité de la gestion. Bien entendu, l’établissement d’un prestige ne se fait pas du jour au lendemain. Les managers doivent se comprendre sous de nombreux aspects.

1. Le prestige est le premier élément d'un manager
2. Il doit y avoir des tactiques pour établir le prestige
3. Exprimez soigneusement votre position et faites ce que vous dites
4. Utilisez votre propre style pour infecter vos subordonnés
5. Le cas échéant, vous devez « prendre le dessus » diriger personnellement"
6. N’agissez jamais avec émotion
7. Supportez vous-même la pression.
8. Ne faites rien qui puisse nuire à votre image personnelle.
9. Brisez résolument le petit cercle.
10. Mettez-vous en colère de manière appropriée.
11. La distance crée l’autorité.
12 Traitez vos subordonnés avec grâce et puissance.

03 Un bol d'eau doit être équilibré, ce qui devrait être un conseil de gestion que les gestionnaires doivent garder à l'esprit

En fait, les exigences de l'employé moyen à l'égard des gestionnaires ne sont pas élevées et peuvent être facilement satisfaites.Tant que vous traitez chaque employé de manière équitable et équitable et évaluez son rendement au travail avec précision et objectivité, ils seront prêts à obéir à votre direction. « Un bol d'eau est équilibré » est un dicton courant que les gens disent souvent à propos de leurs actions justes, et c'est aussi une décision de gestion dont les gestionnaires doivent toujours se souvenir.

1. La justice est plus importante que l'équité
2. Lorsque vous traitez des conflits entre employés, vous devez d'abord classer les conflits
3. Résoudre les conflits de manière artistique
4. Apprendre à réduire les conflits avec les intérêts des employés
5. Reconnaître les dangers des gangs
6. Remplacer « interne » friction" avec la concurrence "

04 Une relation supérieure-subordonné harmonieuse est le lubrifiant qui améliore l'efficacité de la gestion.

Si les subordonnés sont dégoûtés par leurs patrons et ont des opinions, l'efficacité de la gestion du manager sera grandement compromise ; au contraire, si la relation entre les supérieurs et les subordonnés est harmonieuse, les subordonnés accepteront toujours les tâches de bonne humeur et feront de leur mieux pour les accomplir. En conséquence, la Nature est très différente. En tant que manager, vous devez savoir prendre soin de vos subordonnés et être une personne attentionnée envers vos employés. De cette manière, une relation supérieure-subordonnée harmonieuse émergera de manière inattendue.

1. Considérez les problèmes du point de vue des employés
2. N'abandonnez pas vos subordonnés en temps de crise
3. Apportez l'aide nécessaire aux subordonnés dans les moments critiques
4. Soyez un bon « parent » pour les employés
5. Rendre l'entreprise pleine de contact humain
6 .Mettez de côté vos propres préoccupations le cas échéant « Étagère »
7. Se souvenir des noms des employés
8. Comprendre la personnalité des employés
9. Gérer les employés de manière émotionnelle
10. Comprendre la satisfaction des employés

05 Une communication fluide peut éviter les obstacles de gestion

En matière de communication, certains managers hochent la tête : je me contente de donner l'ordre et de l'exécuter, peu importe que je communique ou non ; en plus, il y a tellement de choses que je dois gérer chaque jour, où puis-je avoir le temps de communiquer ? En fait, cette idée commune des managers est l’une des raisons de nombreux obstacles dans le processus de gestion. Sans communication, il est impossible de comprendre les véritables pensées des subordonnés et la situation réelle du fonctionnement de l'entreprise, et d'élargir artificiellement la distance entre les employés, ce qui est vraiment une pratique indésirable pour les gestionnaires intelligents. (Pour plus de recommandations en matière de partage de gestion, suivez le groupe de réflexion mondial sur les ressources humaines et recherchez GHRlib sur WeChat)

1. Assurer une communication efficace et parvenir au partage d'informations
2. Écouter est plus important que parler dans la communication
3. Élargir les canaux de communication supérieure et inférieure
4. Être doué pour écouter les opinions peut libérer le potentiel des employés
5. Partager le bonheur avec ses subordonnés
6 Soyez assez courageux pour admettre vos erreurs Un bon moyen de parvenir à une communication saine

06 Donner aux subordonnés la possibilité d'exprimer leurs opinions personnelles

La question de savoir si les employés ordinaires ont le droit et la possibilité d'exprimer leurs opinions personnelles est l'un des critères permettant de mesurer le bon fonctionnement d'une organisation. Les managers doivent créer une atmosphère de gestion où chacun peut s'exprimer librement. De cette manière, chacun dans l'organisation se sentira un membre important de l'organisation et se sentira à l'aise dans son travail. Cela nécessite souvent des mesures de gestion strictes pour être efficace. plus.

1. Créer une atmosphère qui
permet aux subordonnés de s'exprimer avec audace 2. Permettre aux employés de comprendre la situation réelle
3. Identifier l'insatisfaction des employés
4. Traiter correctement l'insatisfaction des employés
5. Écouter attentivement les plaintes des employés

07 Des incitations appropriées sont l’atout d’une gestion efficace

Chaque manager espère que ses subordonnés s'engageront à 100 % dans leur travail et accompliront leur travail efficacement. Mais en même temps, les managers doivent comprendre que l'efficacité au travail des employés est directement liée au type de méthodes de motivation que vous utilisez. L'époque où l'on comptait sur une gestion haute pression et coercitive pour gagner est révolue depuis longtemps. L'adoption d'incitations appropriées est l'atout des gestionnaires modernes pour améliorer l'efficacité de la gestion.

1. Utiliser des incitations appropriées pour stimuler la capacité de travail des piliers de l'entreprise
2. Louer sincèrement les performances exceptionnelles des subordonnés
3. Récompenser ceux qui rendent des services méritoires est un bon moyen de gagner le cœur des gens
4. Maîtriser le timing et les méthodes de récompenses et de punitions
5. Mettre en place un système d'incitation efficace
6. Mobiliser l'enthousiasme des salariés
7. Des incitations « titre » alléchantes
8. Si les incitations sont inefficaces, il faut trouver des raisons
9. L'égalitarisme ne peut pas être pratiqué
10. Combiner les incitations financières avec les incitations spirituelles

08 Visualiser correctement les forces et les faiblesses des subordonnés

Une règle est courte et un pouce est long. Si un manager se concentre uniquement sur les défauts de ses subordonnés, il sera plein de défauts. En conséquence, votre attitude envers les employés ne sera que critique et punition. Il s'agit d'une pensée de gestion extrêmement négative. Éviter les défauts et utiliser les points forts est la méthode de gestion d'un gestionnaire avisé.
1. Utilisez l’habileté de tolérer les faibles et de protéger les faibles
2. Ne niez pas facilement vos subordonnés
3. Regardez davantage les avantages et moins les défauts de vos subordonnés
4. Traitez correctement ceux qui se sont opposés à vous
5. Laissez le les défauts de vos subordonnés soient utilisés à mon avantage

09 La critique et les méthodes sont une des essences de l'art du management

En tant que dirigeants, les managers critiqueront inévitablement leurs subordonnés, mais ils ne doivent pas considérer les critiques de manière simpliste. Le but de la critique est de signaler les lacunes et les erreurs et d'espérer une correction. Si votre critique vise simplement à signaler des erreurs ou simplement à exprimer vos émotions personnelles, mais n'atteint pas l'objectif de rendre la personne critiquée correcte et alerte. pour d’autres, c’est une sorte de critique : critique de l’échec. La critique requiert donc des méthodes, ce qui est l’une des essences de l’art du management.

1. Prenez au sérieux la question de savoir comment critiquer les employés
2. Faites attention aux méthodes utilisées lorsque vous critiquez
3. Critiquez avec amour
4. Signaler les erreurs avec tact est plus facile à accepter pour les gens
5. Ne négligez pas vos subordonnés en public
6. Une critique courte et puissante est plus efficace
7. Utilisez « louanges » pour critiquer
8. « Critiquez durement » et n'oubliez pas de faire face aux conséquences.

10 Osez frapper fort quand il est temps d’agir

Chaque unité aura des personnages "épineux". Lorsque des problèmes peuvent surgir et mettre gravement en danger la situation de gestion, les managers ne doivent pas hésiter du tout. Ils doivent oser agir, et une fois qu'ils ont agi, ils doivent frapper fort. marquez et résolvez le problème d’un seul coup.

1. N'hésitez jamais quand vous devriez être décisif
2. Corrigez les erreurs de vos subordonnés avec une attitude claire
3. Ne soyez pas un soutien sur les questions de principe
4. Utilisez des méthodes efficaces pour obliger les personnes arrogantes à obéir aux ordres
5. Faites signe avec audace le bâton mortel du « licenciement »
6 , autant accommoder pendant un moment, ou bien dissuader une fois.

11 Si vous ne savez pas déléguer, vous ne pourrez pas accéder à la voie rapide de la gestion.

Les gestionnaires s'occupent de tout en détail et même si des erreurs inutiles peuvent être commises dans la gestion de certaines choses, c'est une énorme erreur du point de vue de la gestion. Parce que cela transformera tous les subordonnés en béni-oui-oui, manquant de vitalité et d’esprit d’indépendance. Le patron est épuisé et les salariés désœuvrés. Les managers qui ne savent pas déléguer vont mettre l'entreprise ou un service sur la voie lente dans une démarche de « conscience ».

1. Les managers ne peuvent pas tout faire par eux-mêmes.
2. Si vous ne savez pas déléguer, vous n'êtes pas un manager qualifié.
3. Lorsque vous déléguez à des subordonnés, vous devez faire attention aux stratégies et aux techniques.
4. Lors de la délégation, de grandes et les petites puissances doivent être traitées différemment
5. Soyez généreux avec les promotions et laissez-les Les employés doivent tous être des patrons
6. Nous devons résolument éliminer de nombreux obstacles à une délégation raisonnable de pouvoir
7. Mettre en œuvre la délégation dans la pratique tout en soutenant les subordonnés

12 La surveillance de l'autorisateur est indispensable

L’autorisation ne consiste pas à abandonner le pouvoir : la supervision, le suivi et la gestion après autorisation sont essentiels. Certains managers sont souvent troublés, pourquoi le pouvoir conduit-il toujours au chaos lorsqu'il est libéré, et à la mort lorsqu'il est retiré ? En fait, la cause profonde réside dans l’incapacité à résoudre la relation entre autorisation et contrôle.

1. Un manager intelligent ne lâchera pas le pouvoir.
2. Une suspicion limitée est un bon moyen d’empêcher une délégation incontrôlable.
3. Les managers peuvent surveiller efficacement le pouvoir pendant le suivi
. 4. Ceux qui ont une haute autorité doivent être restreints
5. Méfiez-vous « anti-autorisations »
6. Saisissez la puissance nécessaire pour empêcher l'autorisation de devenir incontrôlable
7. Ne sautez pas le lien « travaux d'inspection »

13 Partir du niveau spirituel est la clé d'or pour ouvrir la porte du management

Pour la plupart des employés ordinaires, les exigences en matière de traitement matériel sont les plus fondamentales et les plus importantes, mais ce serait une grave erreur de considérer les besoins matériels comme les seuls besoins des employés et de s'en servir pour comprendre les idées de gestion. Une fois les besoins matériels de base satisfaits, le niveau spirituel est la clé d’or qui peut véritablement ouvrir la porte à la gestion.

1. Unifier les objectifs de gestion de l'équipe avec les objectifs personnels des employés
2. Ce qui doit le plus être cultivé, c'est la croyance et l'esprit des employés
3. Améliorer l'efficacité du travail des employés en améliorant leurs normes spirituelles
4. Construire l'éthique de gestion un élément important de l'amélioration des capacités de gestion Priorité absolue
5. Comprendre la mentalité des employés est la clé d'or pour améliorer l'efficacité de la gestion
6. Améliorer l'efficacité au combat des employés et des entreprises grâce à la construction d'une culture d'entreprise.

14 La sélection et l'utilisation raisonnables des talents sont des qualités essentielles pour les managers

Que fait la direction ? Naturellement, ce sont des personnes. Si différentes personnes ne sont pas gérées par les mêmes moyens, les résultats seront très différents. C'est la différence entre sélectionner et utiliser les talents. Par conséquent, les managers intelligents mettront en œuvre leurs concepts de gestion en commençant par l’embauche de personnes. Le plus important lors de la sélection des talents est d'être « raisonnable ». Ce n'est que lorsque ces deux mots peuvent être atteints que l'on peut dire que les managers possèdent des qualités de gestion de base.

1. Ce n'est qu'en sélectionnant les bons talents que nous pouvons en faire bon usage.
2. Ne ménager aucun effort pour retenir les excellents talents.
3. Si vous souhaitez recruter des personnes, vous devez être prêt à payer.
4. Autant utiliser « modéré » " au bon moment.
5. Embaucher les gens en fonction de leurs aptitudes, utiliser leurs points forts et éviter leurs faiblesses.
6. Les managers doivent les traiter différemment. Nouveaux et anciens employés

15. Ayez un esprit particulier pour les employés importants

La plupart des employés importants sont des personnes compétentes, et la plupart d'entre eux ont une certaine distance. La manière d'utiliser ces personnes est un critère pour tester les capacités de gestion de l'école. Si une telle personne peut être bien utilisée, elle exercera une grande énergie, mais il est difficile de faire bon usage d’une telle personne sans un esprit large capable de s’adapter aux autres.

1. Un salaire élevé peut ne pas permettre de retenir les employés
2. Trouver les raisons du roulement du personnel
3. Faire bon usage de « personnes compétentes » alternatives
4. Des paroles chaleureuses sont plus efficaces pour fidéliser les employés
5. Utiliser le « niveau technique » pour fidéliser les employés
6. Rendre les collaborateurs pleins d'espoir pour l'avenir
7 , faire les concessions appropriées

16 Maximiser l’énergie de l’équipe

Parmi les équipes américaines de la NBA, si les joueurs coopèrent tacitement, on dira qu'il s'agit d'une équipe à réaction chimique. Une telle équipe ne compte peut-être pas de superstars, mais elle a souvent le taux de victoires le plus élevé. Un bon manager possède la touche Midas pour créer une réaction chimique entre ses subordonnés, maximisant ainsi l'énergie de l'équipe.

1. Construire une équipe de direction solide
2. L'esprit d'équipe est le gage de la stabilité de l'équipe
3. L'unité des collaborateurs est la condition préalable pour façonner l'esprit d'équipe
4. Équilibrer coopération et indépendance dans l'équipe
5. Encourager le travail proactif
6. Stimuler la créativité et encourager innovation

17 La douceur donne parfois de meilleurs résultats de gestion que la dureté

Il est logique dans la vie que la ténacité soit plus puissante, mais être dur dans le travail de gestion ne donne peut-être pas de meilleurs résultats. Au contraire, certaines méthodes relativement douces, chaleureuses et humaines peuvent convaincre les subordonnés. Comme le dit le proverbe, les cœurs humains naissent de la chair. Face aux cœurs brûlants, la douceur est en effet plus pénétrante.

1. Apprenez les compétences de gestion consistant à utiliser la douceur pour vaincre
la force. 2. Les dirigeants doivent d'abord gérer leur propre tempérament.
3. Transformer les adversaires en partisans est la véritable compétence.
4. Donner aux subordonnés qui commettent des erreurs l'occasion d'assumer la responsabilité de leurs crimes.
5. Mobiliser l'enthousiasme des subordonnés en résolvant les conflits
6. « Porter un chapeau haut de forme » est une technique de gestion intelligente

18 Saisir l'échelle de gestion du relâchement et de l'oppression

La gestion est un « travail de détail », et l'une des manifestations est qu'il faut connaître le juste équilibre entre une gestion lâche et serrée, et en saisir l'échelle : trop lâche entraînera un désengagement mental des employés et une situation hors de contrôle, et aussi serré étouffera la passion et la créativité. Entre relâchement et resserrement, il reflète le domaine de l’art du management.

1. Ne laissez pas vos instructions devenir des mots vides de sens.
2. Les récompenses et les pénalités doivent être basées sur l'évaluation des performances.
3. Traitez correctement la situation dans laquelle les subordonnés ne parviennent pas à accomplir la tâche.
4. Donnez à chacun un fort sentiment d'urgence en gardant un surveillez-les de près
5. Utilisez-les en temps opportun et
6. Combinez parfaitement « relâchement » et « étanchéité » de manière coordonnée
Apprenez à gérer les personnes avec « inaction » derrière le système.

19 Faire semblant d'être confus peut vous aider à gérer les choses plus clairement

Le manager doit être une personne claire : il peut discerner le vrai et le faux, et vérifier clairement les avantages et les inconvénients ; le manager doit aussi être une personne confuse : éviter ce qui doit être évité et céder à ce qui doit être donné. Il est facile pour les managers de comprendre, mais il est difficile de se tromper, car le premier nécessite des capacités et des connaissances, tandis que le second nécessite un esprit large.

1. Certaines choses nécessitent vraiment de faire semblant d'être confus.
2. Faire semblant d'être confus plutôt que vraiment confus.
3. Utiliser une pensée floue pour éviter intelligemment les problèmes.
4. Faire pression pour obtenir du crédit et prendre le relais est également une « technique de confusion »
. 5. Évitez d’obtenir du crédit auprès des employés.

20 Ce n'est que lorsque les détails sont en place que les choses peuvent être faites correctement

Les managers ne doivent pas seulement s’occuper des grandes choses, mais aussi des petites choses. Cela n’est pas incompatible avec la méthode de délégation préconisée ci-dessus, car certains détails et petites choses sont également très importants et constituent l’esquisse du problème. Les grandes lignes sont clairement visibles et si ces détails importants sont pris en compte sur place, les choses peuvent être faites sur place.

1. Contrôlez vos émotions lorsque vous traitez de petites choses dans la gestion
2. N'ignorez pas la personnalité de vos subordonnés dans le travail de leadership
3. Critiquer vos subordonnés dans leur dos est un signe de stupidité
4. Émettez des signaux positifs de la bonne manière
5. Soyez attentif aux détails de chaque mot et action au travail

21 Utiliser différents moyens pour obtenir différents effets de gestion

Il va sans dire que manager demande des "moyens", car les managers sont confrontés à des situations compliquées et doivent souvent résoudre des problèmes difficiles. Gérer de manière simple et claire se mettra dans une position passive. À l’heure actuelle, il n’y a rien de mal à utiliser certaines astuces et moyens, tant que le but n’est pas de nuire ou de punir les autres mais de résoudre le problème.

1. Apprenez à contrôler votre apparence
2. Pourquoi les managers nouvellement promus deviennent-ils « arrogants »
3. Ne sous-estimez pas le rôle du « push »

22 Améliorer continuellement la compétitivité globale grâce à la formation

De nombreux managers sont talentueux et compétents, mais leur compréhension et leur pratique de la formation des employés sont loin de répondre aux exigences des systèmes de gestion modernes, et ils ont même une attitude négative à l'égard de la formation des employés. En fait, la formation est un investissement très rentable : si les dirigeants ne prêtent pas attention à la formation des employés, il est impossible pour une entreprise de se développer de manière durable.

1. Le recyclage sur le lieu de travail est tout aussi important
2. Apprendre par des préceptes et des actes tout en faisant
3. Considérer la formation continue comme une exigence de travail
4. Permettre aux employés de s'améliorer grâce à la formation
5. Établir un plan de formation des talents à long terme

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Team building : une méthode de management d’équipe de A à Z pour un management efficace

Pour les gestionnaires de personnel, la gestion d’équipe est une question d’opinion. Après des années à diriger des équipes, j'ai résumé quelques expériences et enseignements. Lorsqu'une entreprise embauche un manager, son objectif est très simple et clair : générer des résultats commerciaux et atteindre un ou plusieurs objectifs commerciaux. En tant que manager, ce que vous devez faire est de travailler autour de ce noyau et de faire les choses qui peuvent permettre à une équipe d'atteindre ensemble les objectifs commerciaux attendus.

Une équipe doit généralement passer par quatre étapes principales pour devenir une équipe efficace : la constitution initiale de l'équipe, le rodage de l'équipe, la cohésion de l'équipe et enfin la constitution d'une équipe efficace. (Lorsque l’objectif commercial attendu est atteint, une équipe devra peut-être être dissoute). Lorsqu’il s’agit d’équipes, nous devons d’abord savoir ce qu’est une équipe. Nous entendons souvent le mot équipe sur le lieu de travail, mais bien souvent, il ne s’agit pas du tout d’une équipe. Alors, qu’est-ce qu’une équipe ? En regardant la définition d'équipe sur Wiki, une équipe fait référence à un groupe formel d'individus qui collaborent les uns avec les autres pour atteindre un certain objectif. Il semble qu’une équipe soit un groupe, un groupe formel. Alors, qu'est-ce qu'un groupe ? Un groupe est constitué de deux ou plusieurs individus en interaction et interdépendants qui se réunissent pour atteindre certains objectifs. Un groupe de touristes, on comprend facilement qu’il s’agit d’un groupe. Un groupe de R&D de produits, nous le considérons comme une équipe. Mais est-ce réellement une équipe ? Il faut voir si ce groupe remplit ces conditions.

• autonomie . Une équipe est capable de se gérer elle-même et d’avancer. Si vous êtes propriétaire ou gérant d'une entreprise, vous devez constamment vérifier votre téléphone, consulter vos e-mails et suivre la progression de votre travail lorsque vous êtes absent. Soit vous souffrez d’un trouble obsessionnel-compulsif, soit votre équipe manque d’autonomie et a besoin de votre supervision pour mener à bien le travail à accomplir.

• Penser au sexe . Une équipe peut constamment revoir ses propres opérations, découvrir ses propres problèmes, rechercher activement des contre-mesures et suggérer des modifications de processus.

• Coopération . Pas beaucoup d’explications sont nécessaires sur celui-ci. Cela signifie être capable de communiquer avec les autres de manière fondée et coopérative.

À différentes étapes, les styles et pratiques de gestion que le PM (people manager) doit adopter sont également différents. Mais elle n’est pas absolue et nécessite une analyse spécifique de questions spécifiques.

Les premiers jours de la constitution de l’équipe

Les membres de l’équipe proviennent souvent de différents départements ou sont nouvellement recrutés en dehors de l’organisation. A cette époque, tout le monde était encore relativement nouveau et ne se connaissait pas très bien. Si la pression au travail n'est pas très élevée, lorsque je peux y faire face de manière indépendante, je ferai de mon mieux pour cacher mon insatisfaction et maintenir une attitude plus polie et positive envers les collaborateurs de l'équipe ou en dehors de l'équipe. En ce moment, en tant que manager, ne pensez pas que l'équipe est très bonne maintenant, que l'humeur de chacun est très bonne et qu'il n'y a aucun problème avec la coopération de chacun. En fait, au contraire, diverses crises s’aggravent peu à peu. Une fois qu'il y aura des revers dans l'avancement des travaux, cela deviendra un déclencheur et toutes sortes de plaintes et d'insatisfactions éclateront, affectant le travail ultérieur et la coopération au sein de l'équipe. Alors, que faites-vous en tant que manager ? D'après certaines de mes expériences, le travail peut être effectué de manière directive. Certains points clés du type directive sont : donner une direction claire et espérer que les membres de l'équipe puissent l'accepter rapidement ; contrôler étroitement, donner des conseils corrects lorsque des émotions non positives surgissent ; expliquer ce qui se passera si les instructions que vous donnez ne sont pas suivies. Quelles conséquences néfastes peut survenir si elle est mise en œuvre.

Dans le même temps, les managers doivent savoir observer certains membres représentatifs de l’équipe pour voir si des membres dirigeants émergent. Si tel est le cas, faites savoir à tout le monde ce que ce membre a bien fait et ce qu'il a bien fait. Sinon, et vous êtes un expert en la matière, autant vous lancer vous-même dans la bataille et établir une référence pour tout le monde. Ce que je dois souligner, c'est qu'en tant que PM, vous ne devez pas tout faire vous-même. Plus tard, vous constaterez que vous serez dépassé et dépassé. Dans de nombreuses entreprises, moi y compris, vous progressez petit à petit, vous deviendrez ainsi un expert dans cet aspect ou ce domaine. Dès les premières étapes de la constitution d’une équipe, des ajustements appropriés peuvent être apportés.

Dans les premières étapes de la constitution d’une équipe, je préconise l’utilisation de styles de gestion directifs et leaders. L'objectif est : de s'assurer que le travail peut être réalisé comme prévu et de renforcer la confiance dans l'équipe ; d'établir votre prestige en tant que PM dans l'équipe ; de normaliser et de traiter une partie du travail pour parvenir à un consensus pour l'équipe.

Période de rodage des équipes

Après la période de construction initiale, les membres de l’équipe ont également eu une période de contact. Ils commencent à se rendre compte que votre partenaire n’est pas si parfait et qu’il y a diverses choses chez eux qui vous mettent mal à l’aise. Dans ce cas, ils ne communiquent pas d'abord avec vous en tant que PM pour résoudre le conflit. Ils vont d'abord se plaindre de telle ou telle chose auprès d'autres collègues avec lesquels ils entretiennent de bonnes relations, afin de parvenir à un consensus. Sur la base de ce consensus, l'auditeur continuera à observer la personne faisant l'objet de la plainte pour confirmer davantage la plainte. Les émotions négatives augmenteront petit à petit, affectant le moral de chacun et la poursuite de la coopération. Lorsque le problème a été discuté, les membres de l’équipe n’étaient plus aussi polis qu’au début. Ils discuteraient bruyamment. (J'espère que c'est juste la bonne chose, mais pas la personne, ce qui est souvent difficile à faire.) Que doit faire le Premier ministre à ce moment-là ?

Pendant la période de rodage de l'équipe, le PM doit donner à l'équipe une vision claire. Faites savoir à tout le monde que l’avenir est radieux et que les problèmes actuels ne sont qu’un point sombre dans un avenir radieux. Nous avons également sollicité l’avis de chacun sur cette vision et répondu sincèrement au pourquoi de chacun. Sous réserve d'obtenir l'approbation de tous, les travaux ultérieurs peuvent être effectués. L'étape suivante consiste à laisser tout le monde dire quel est le problème. Tous les membres de l'équipe participeront et tout le monde prendra la parole. En tant que PM, vous écoutez.

Laissez-moi vous donner un exemple qui s'est produit dans une équipe que j'ai dirigée. Les dirigeants de l'entreprise ont décidé de maximiser l'expérience utilisateur en améliorant la qualité des produits. Afin de pouvoir montrer ses performances au travail, le testeur continue de signaler les petits et les grands problèmes. Afin que les petits problèmes retiennent également l'attention, la gravité et la priorité des bogues sont très élevées. Le développement est très mécontent de cela. Lors de chaque revue de bug, le niveau du bug sera débattu. De plus, l'ingénieur testeur a découvert le problème et l'a signalé à l'équipe de développement. L'équipe de développement était occupée à développer de nouvelles fonctionnalités et n'a pas examiné les bogues. Certains bugs restent ouverts pendant plusieurs jours. Lorsque les développeurs veulent vraiment résoudre ce problème, ils ont besoin d'un testeur pour le reproduire. Le testeur dira que l'environnement a disparu. Vous pouvez créer un environnement pour le reproduire vous-même. Je n'ai pas le temps de m'en occuper. L'efficacité de la production a été considérablement réduite.

J'ai organisé une réunion de discussion pour que chacun puisse parler de ses problèmes et de ses idées. Chacun a parlé de ses propres idées (en fait, ce n'est pas un gros problème s'ils peuvent s'exprimer pendant la discussion), et j'ai écouté attentivement les idées des différentes équipes fonctionnelles. En fin de compte, tout le monde est parvenu à un accord selon lequel pour les bogues signalés par le testeur, les développeurs doivent mettre à jour le statut dans les 24 heures pour se mettre d'accord s'il s'agit d'un problème ou s'il faut que le testeur donne plus d'informations pour reproduire le problème. S'il n'y a pas de consensus sur la gravité du problème, il est envoyé au PO (propriétaire du produit, nous utilisons le développement agile et avons le rôle de PO), et le PO décide de la gravité et de la priorité. Dans ce genre de discussion, le PM devrait devenir un membre ordinaire de chacun, permettant à chacun de s'exprimer librement et d'exprimer diverses émotions. Ce que le Premier ministre devrait faire, c'est écouter attentivement, analyser les véritables intentions de chacun et analyser les solutions possibles.

La période de rodage de l'équipe est une douleur que l'équipe doit traverser. Pendant cette période, le PM doit se concentrer sur l’élimination des mauvaises émotions et sur l’affirmation des émotions positives. Développer divers processus et règles et parvenir à un consensus avec l’équipe. Développer et développer une vision sur laquelle tout le monde s’accorde. C’est très important, c’est le noyau de l’équipe. Notre équipe n’est ni un groupe politique ni une armée, il nous est donc difficile de maîtriser tout le monde avec une pure conscience et discipline. Le plus souvent, nous avons un objectif commun : nous devons contribuer à notre équipe et apporter notre force au succès global de l’entreprise sur le marché.

Par conséquent, à ce stade, le PM doit utiliser de manière appropriée des styles de gestion visionnaire, par affinité et participatif. Le but est de corriger la direction de l'équipe et d'apaiser l'ambiance de l'équipe, afin qu'une équipe désordonnée devienne ordonnée et que tout le monde travaille vers un objectif commun.

Période de cohésion d'équipe

Lorsque l'équipe s'est levée petit à petit pendant la période de rodage, l'équipe était déjà parvenue à un accord sur de nombreux processus, et il y avait des lois et des règles à suivre. Chaque membre de l'équipe sait ce qu'il veut faire et dispose d'une certaine autonomie. Si un problème survient, chacun analysera le problème selon une certaine méthode et travaillera ensemble pour parvenir à un nouveau processus.

Il semble qu’à ce stade, PM n’aura rien à faire. En fait, ce n’est pas le cas : vous venez tout juste d’entrer officiellement dans le rôle de manager. Vous devez observer le fonctionnement de l’équipe. Avec un certain nombre de processus pour limiter le travail, les membres de l'équipe effectueront leurs propres tâches et s'occuperont de leurs propres affaires. Lorsqu'un député a un problème, il peut y avoir des situations où il se tient à l'écart et ne fait rien. Le PM doit rassembler tout le monde en équipe pour devenir une équipe qui partage les pertes et prospère ensemble. Afin de féliciter les bons membres et les bons comportements, il est nécessaire de reconnaître le comportement de l'équipe de temps en temps et de corriger les mauvais comportements.

A ce stade, le PM doit devenir un coach, un coach d’équipe. Découvrez les forces et les faiblesses de l’équipe. Trouvez des objectifs plus élevés pour l’équipe et continuez à vous améliorer. Continuez à avancer vers un objectif efficace après l’autre.

Dans un processus de team building efficace, il est nécessaire d'utiliser des styles directif, visionnaire, d'affinité, de participation, de leadership et de coaching pour gérer diverses choses dans l'équipe en fonction de la situation spécifique. Bref, vous devez avoir affaire à des personnes aux personnalités et aux habitudes différentes. Mais l’objectif est le même : que l’équipe travaille ensemble pour atteindre les objectifs commerciaux.

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Expérience en gestion d'équipe R&D

Depuis
mon entrée dans l'entreprise en juin 2016, j'ai expérimenté des équipes en partant de zéro, de trois équipes R&D à 13 actuellement. Les équipes sont réparties en back-end, front-end, android, IOS et exploitation et maintenance. Lorsque j'ai pris la tête de l'équipe pour la première fois, c'était le chaos total : il n'y avait pas de normes, pas de réserves techniques, pas de réserves de ressources de secours, pas même de ressources humaines, et il y avait toutes sortes de chaos étranges au sein de l'entreprise. Le sentiment le plus important est que la stratégie de l'entreprise est en constante évolution et que la constitution d'équipes correspondante évolue également en conséquence. Je suis en charge du département technique de l'entreprise. Je ne peux être considéré que comme un novice en gestion. Nos processus ne sont pas standardisés et les problèmes sont nombreux. Je n'ai pas écrit de conception détaillée jusqu'à présent. Il y a toujours des problèmes avec la sauvegarde du code après la publication, le temps de développement est toujours compressé et les affaires externes prennent plus que le temps de travail interne. C'est aussi une leçon. Laissez-moi résumer l'expérience ci-dessous .

Configuration de l'équipe :
 Chaque spécialiste de la technologie espère travailler avec un groupe de personnes talentueuses. Cependant, une équipe pleine de personnes talentueuses n'est qu'un rêve pour la plupart des gens. J'y ai pensé d'innombrables fois au cours de mes années de travail dans l'industrie, mais je Je n'ai jamais eu la chance de le rencontrer. Plus tard, j'ai abandonné. Bien sûr, une équipe a besoin de gens formidables, mais les gens formidables ne sont pas partout. Pour une équipe de plus de 10 personnes, 4 ou 5 élites suffisent. Le reste devrait être composé de personnes ayant une certaine expérience, moins d'expérience ou Même peu importe si vous êtes stagiaire, vous pouvez ainsi former un échelon d'équipe. L'échelon de l'équipe est très important. Les fonctions essentielles doivent être remplies par des élites. Il serait difficile de laisser partir des personnes inexpérimentées. Le point le plus important est que lors de la constitution d'une équipe, vous devez tenir compte des attentes que vous avez envers l'équipe. Le produit n'est pas parfait dans la première version. Il doit seulement pouvoir être promu au début, il y a donc un ou deux colonnes vertébrales pour être le noyau, et deux ou trois pour faire les affaires ordinaires. , quant à celui du bas, il peut être utilisé comme une demi-personne et faire quelques travaux de coin.

Formation d'équipe
La formation d'équipe ne signifie pas nécessairement l'amélioration des capacités techniques. Les capacités techniques personnelles sont importantes, mais un groupe de personnes formidables réunies ne sera pas nécessairement capable de créer un produit génial. La chose la plus importante pour une équipe est la compréhension des Le produit qu'il fabrique. Seulement compréhension Lorsque vous arrivez au produit, vous ne ferez pas de travail inutile. Une personne formidable a une compréhension approfondie de la haute concurrence, mais ne comprend pas l'intention du produit. Si on lui demande de réaliser le projet, il échouera certainement. Ce n'est pas que la technologie n'est pas bonne, mais qu'il ne le fait pas. en sait suffisamment sur le produit. L'important est que le projet puisse être lancé dès le début, même s'il sait qu'il y a une forte concurrence. Quel impact les problèmes de concurrence auront-ils sur les premières étapes du projet ? Laisser l'équilibrage de charge résoudre les problèmes élevés problèmes de concurrence et de performances. Si vous pouvez déterminer l'orientation du produit, vous pouvez déterminer l'orientation technique. L'orientation de la formation technique est cohérente avec l'orientation du produit et les progrès sont à peu près les mêmes. Ne soyez pas trop ambitieux. La formation d'équipe nécessite le soutien de l'entreprise. Premièrement, elle nécessite des personnes, deuxièmement, elle prend du temps et, troisièmement, elle nécessite de formuler un système avec des récompenses et des punitions. Cependant, la plupart des entreprises n'ont que des punitions mais pas de récompenses. Peu à peu, la formation devient une formalité et ne vaut rien. . La formation d'équipe peut améliorer l'efficacité, mais elle ne fonctionne pas immédiatement. La compréhension du produit ne peut qu'améliorer la stabilité de l'équipe. Si vous ne souhaitez pas sérieusement améliorer l'efficacité, d'autres conditions difficiles ne se présenteront pas. Ce sentiment d'identité disparaîtra en quelques jours, ce qui ça demande trop d'énergie, va dessiner des gâteaux.

Division de l'équipe
Chacun est unique. Un produit présente un large éventail d'aspects techniques, et chacun peut le connaître différemment. La manière de l'attribuer de manière raisonnable est très importante. Notre entreprise va bien, car j'ai interviewé tout le monde et j'ai une certaine compréhension des objectifs de chacun. Il existe un type de personne qui convient très bien aux petites et moyennes équipes. Ils savent un peu tout, mais ne sont pas très bons en quoi que ce soit ou ne connaissent que peu une chose. Ce type de personne est très approprié pour la première étape du projet. Pour la moitié de ces personnes, au moins au début du projet, le risque est presque nul. Les élites doivent être recrutées le plus tôt possible au début du projet, et les élites doivent être recrutées pour résoudre problèmes de performance à moyen terme. Ceux qui comprennent rapidement les produits peuvent être responsables de plus d'entreprises et leur donner plus de ressources, tandis que ceux qui comprennent les projets lentement ne peuvent être éliminés que lentement, ce qui est très réaliste et cruel. Une fois la compréhension du produit atteinte, le niveau technique doit être examiné afin que le produit soit de haute qualité et comporte moins de bugs.

Inquiétude de l'équipe
L'équipe de direction doit avoir un sentiment d'inquiétude. Dans quel type d'entreprise est-il le plus facile à gérer ? Il est plus facile de créer des entreprises dotées de règles et de réglementations claires, d'avantages sociaux qui ne sont pas inférieurs à la moyenne et d'un traitement tolérant à l'égard des employés, et c'est le genre d'entreprise que j'imaginais. Si aucun de ces éléments n’est disponible, soyez prudent, surtout si les décisions changent ou si les élites partent. Elles peuvent entraîner des pertes de personnel, voire des réactions en chaîne, fatales pour les équipes de petite et moyenne taille ou sans ressources de réserve. La constitution d’une équipe est donc très importante, ce qui nécessite bien sûr le soutien de l’entreprise et le choix est une question d’opinion.

Normes de l'équipe
Permettez-moi d'abord de parler de certaines des pertes que j'ai subies ici.
La première fois, comme le code était géré à un seul endroit, le service était en panne et ne pouvait pas être démarré. Même la réinstallation n'a pas fonctionné. Plus tard, je n'ai pu utiliser que la version locale d'une seule personne comme dernière version. Cela n'a pris que deux jours pour les modifications internes à apporter, puis divers tests de régression. Plus tard, je suis devenu intelligent, le code sur le serveur GIT est sauvegardé à deux endroits.
La deuxième fois, comme aucune sauvegarde du code n'a été effectuée après la publication de la version en ligne, le travail de développement s'est poursuivi, et diverses modifications temporaires en ligne n'ont pas pu être modifiées immédiatement et n'ont pu être modifiées que dans la version suivante. Plus tard, le code a été sauvegardé à chaque fois qu'il a été mis en ligne et le code de sauvegarde a été utilisé pour les modifications en ligne. Après la soumission, la sauvegarde a été poursuivie et le code de la version de développement actuelle a été mis à jour en même temps.
La troisième fois, pendant le processus de correction des bugs, il y a eu plusieurs fois où les développeurs n'étaient pas familiers avec cela (le développeur a démissionné ou ne pouvait plus être poursuivi), puis le jeu a commencé à être lancé. Ce type de problème peut exister dans chaque équipe. Lorsque le moral est bas, personne n'est prêt à corriger des bugs qu'il ne connaît pas. En fait, cela peut être résolu en lisant attentivement le code des autres. Plus tard, des règles ont été formulées et des problèmes similaires ont été résolus sous forme de récompenses. (nécessite le soutien de l'entreprise)

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"Sept secrets" que les bons managers doivent maîtriser

Drucker disait que le management est un véritable art libéral. En apparence, le but de la gestion est l'efficacité du travail, mais le travail est effectué par des personnes, les gestionnaires doivent donc traiter avec des personnes. Les managers doivent chaque jour faire face à des personnes belles mais imparfaites, faire face au bien et au mal de la nature humaine, au potentiel humain, aux forces et aux faiblesses.

Tout manager expérimenté le comprendra et doit en saisir l’essence ! Aujourd'hui, l'éditeur Chu Liuxiang partagera avec vous : les « sept secrets » que les bons managers doivent maîtriser, qui sont très importants ! J'espère que cela vous aidera dans votre travail de gestion.

Les sept secrets sont : la formule à trois caractères pour les relations interpersonnelles, les quatre dimensions de carrière, la structure du pouvoir, la constitution d'équipes, les modalités de travail, la motivation des employés et l'exécution .

1. Le secret à trois caractères des relations interpersonnelles

Notre pays est une société trinitaire axée sur les relations humaines, avec les sentiments humains comme lien et l'éthique humaine comme norme. À l'heure actuelle, sous l'influence de la culture étrangère, les relations interpersonnelles de la Chine ont connu deux changements : l'affaiblissement des concepts hiérarchiques et la nature de plus en plus utilitaire des interactions interpersonnelles. S'appuyant sur la compréhension des caractéristiques des relations interpersonnelles chinoises et sur la compréhension des tendances changeantes actuelles dans les relations interpersonnelles, l'éditeur Chu Liuxiang a résumé la clé en trois mots pour gérer les relations interpersonnelles en Chine : devoir, frapper et pardonner.

2. Le quatrième degré de carrière

L'attitude, l'altitude, la précision et la vitesse constituent ensemble les quatre dimensions professionnelles, comme le montre la figure.

Attitude : certaines personnes considèrent le travail comme un moyen de subsistance et travaillent dur ; certaines personnes considèrent le travail comme un choix de carrière et travaillent dur ; certaines personnes considèrent le travail comme une poursuite de carrière et travaillent avec émotion.

La taille fait référence au modèle et à l’esprit d’une personne. Ne rivalisez pas avec vos supérieurs pour la gloire, ne rivalisez pas avec vos subordonnés pour les profits et ne rivalisez pas avec vos pairs pour le crédit. Non seulement nous ne devons pas nous battre, mais nous devons également faire ce qui suit : aider nos supérieurs à devenir célèbres, aider nos pairs à accomplir des actes méritoires et aider nos subordonnés à réaliser des profits.

La précision est synonyme de professionnalisme et de compétence. Faites d’abord les choses bien, puis faites bien les choses, et vous aurez de la précision.

De la vitesse, avec précision, puis en utilisant des méthodes efficaces pour faire les choses, il y a de la vitesse. Que vous souhaitiez vous adapter ou influencer les autres, il est préférable de commencer par la précision.

3. Structure du pouvoir

Le pouvoir de position vient de l’organisation et des supérieurs, et le pouvoir personnel vient des subordonnés. Que le pouvoir vienne des supérieurs ou des subordonnés, tout dépend de deux mots : la confiance. La confiance vient du caractère, de la capacité et de la cohérence des paroles et des actes.

Surtout en tant que managers, nous avons deux identités à la fois : managers et leaders. La base sur laquelle les managers peuvent s'acquitter de leurs fonctions est le pouvoir qu'ils occupent et leur concentration sur les problèmes. Les dirigeants fonctionnent sur la base du pouvoir personnel et se concentrent sur les gens.

Les managers ont tendance à fonctionner avec le résultat net, et les dirigeants ont tendance à diriger avec le résultat net.

4. Constitution d'équipe

Émotionnellement uni, aligné sur des objectifs et des intérêts partagés .

Promouvoir une communication franche entre les membres de l’équipe et créer une atmosphère détendue sont les principales responsabilités d’un chef d’équipe. Partagez la vision avec les membres de l'équipe et reliez les objectifs personnels des membres de l'équipe aux objectifs de l'équipe. Réaliser l'adéquation entre les personnes et les postes (capacité), l'adéquation entre les personnes (émotions) et l'adéquation entre les personnes et les entreprises (valeurs).

Grâce à la cohésion émotionnelle, les membres de l’équipe sont encouragés à coopérer efficacement et à former des alliances sur les objectifs. Quelle que soit la qualité de l'équipe, quelle que soit la qualité des relations, elles ne peuvent être séparées des intérêts. Le partage des intérêts n'est que le point de départ d'une relation, et l'équilibre des intérêts est la direction des efforts. Ce n’est que lorsque les intérêts sont équilibrés qu’il peut y avoir un équilibre psychologique, et ce n’est que lorsqu’il existe un équilibre psychologique qu’il peut y avoir de la satisfaction et un sentiment d’appartenance.

5. Modalités de travail

Pour organiser le travail, vous devez suivre six étapes de base, sinon la direction deviendra incontrôlable, comme le montre la figure.

Avant d'organiser le travail, les gestionnaires doivent également tenir compte de six considérations préalables. Ces six prémisses sont les suivantes : évaluation appropriée, contrôlable, responsable, holistique, confiante et des performances.

Approprié : Il est acceptable de porter le fardeau, mais pas au-delà de ses capacités.

Contrôlable : si vous dites vérifier mais ne vérifiez pas, personne ne prêtera attention aux résultats.

Responsabilité : les responsabilités et les droits sont égaux, mais les subordonnés minimisent souvent les responsabilités.

Dans l’ensemble : les supérieurs devraient faire un bon travail d’équilibre et éviter de fouetter les vaches rapides et de perdre en équité.

Confiance : ne pas interférer avec le commandement ou les opérations des subordonnés. Ayez confiance que les subordonnés peuvent faire du bon travail.

Évaluation des performances : le supérieur doit informer clairement ses subordonnés des résultats que vous souhaitez.

6. Motiver les employés

Si l’on veut mobiliser l’enthousiasme des salariés, on ne peut pas agir aveuglément, il faut prendre les mesures adaptées.

Tout d'abord, il faut analyser dans quelles circonstances les salariés ne sont pas motivés. Les quatre catégories suivantes (capacité cible, ambiance de travail, communication et feedback, méthodes de management) et douze situations sont les véritables raisons pour lesquelles les salariés ne sont pas motivés. l'image.

Deuxièmement, les gestionnaires doivent prendre les contre-mesures correspondantes en réponse aux situations ci-dessus.

Troisièmement, en tant que gestionnaires, nous devons également comprendre que nous devons comprendre efficacement les besoins des employés afin de réellement les motiver. La meilleure motivation vient du travail lui-même. Les gens travaillent dur et sans se plaindre uniquement sur des choses avec lesquelles ils sont tout à fait d’accord. La recherche de l'importance de chaque homme est une motivation permanente.

7. Capacité d'exécution

L'exécution d'équipe a trois sources ou trois garanties : l'organisation, le manager et les employés.

L'exécution d'une organisation dépend des processus, des systèmes et de la culture. Le processus a trois fonctions : le désordre devient ordonné, le complexe devient simple et les gens suivent le processus. S’il existe un processus, il doit y avoir un système qui lui corresponde. Le système doit refléter le sérieux et la cohérence et ne doit pas être flexible. La fonction de la culture est de construire une image à l’extérieur et de rassembler les cœurs des gens à l’intérieur.

Si un manager possède des méthodes de management et des compétences en leadership, son équipe saura certainement atteindre ses objectifs. L'exécution d'un collaborateur repose sur de bonnes habitudes et sur les outils et méthodes qu'il maîtrise. Les bonnes habitudes sont l’intersection d’attitudes, de compétences et de connaissances. Les managers doivent toujours se souvenir de la devise en neuf caractères de l’éducation des gens : « Élaborer des stratégies, donner des outils et enseigner des méthodes ».

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Règles de gestion de Monkey Management "Comment gérer les subordonnés"

La loi du singe du management fait référence aux attitudes des managers et des subordonnés face aux problèmes. La clé est que le travail qui aurait dû être accompli par les employés subordonnés eux-mêmes a été confié au supérieur parce qu'il s'est soustrait à ses responsabilités. Si toute la gestion est confiée au patron, il est évident que le temps libre du manager deviendra très insuffisant.

"Singe" = problème

Es-tu un résolveur de problème? Si vos subordonnés vous admirent, vous pourriez être très heureux. Mais après cela, il vous a demandé conseil sur presque tout. Comment vous sentiriez-vous ? Avez-vous l'impression de manquer de temps et commencez-vous à examiner s'il y a quelque chose qui ne va pas dans votre gestion ?

Un jour, un de vos subordonnés vous a rencontré à l'improviste dans le couloir du bureau. Le subordonné s'est arrêté et vous a demandé : " Patron, il y a un problème. J'ai toujours voulu vous demander conseil sur ce qu'il fallait faire. " À ce moment-là, il y avait quelque chose sur le corps du subordonné, il n'avait qu'à s'occuper du "singe", puis il a signalé le problème comme ceci. Même si vous avez des choses importantes à faire, vous ne voulez toujours pas décevoir des subordonnés désireux de faire avancer les choses. Vous avez écouté très attentivement... Lentement, l'un des pieds du "singe" s'est posé tranquillement sur votre épaule.

Vous avez écouté attentivement et hoché la tête de temps en temps. Après quelques minutes, vous lui dites que c'est une très bonne question et que vous aimeriez d'abord entendre son opinion, et lui demander : « Que pensez-vous que nous devrions faire ?

"Patron, j'ai dû vous demander de l'aide juste parce que je ne trouvais pas de moyen."

" Non, vous pouvez certainement trouver un meilleur moyen. " Vous avez regardé votre montre, " Eh bien, j'ai quelque chose d'urgent en ce moment. Je serai libre demain après quatre heures. Ensuite, vous pourrez nous apporter des solutions. Discutons-en. ensemble." Avant de vous dire au revoir, vous n'avez pas oublié d'ajouter : "Vous ne venez pas de suivre une formation de brainstorming ? Je ne trouve vraiment rien. Trouvez quelques partenaires pour faire une séance de brainstorming. J'attendrai vos réponses demain.

"Monkey" a tranquillement repris le pied qui reposait sur votre corps et a continué à reposer sur l'épaule de ce subordonné.

Le lendemain, le subordonné est arrivé comme prévu. L'expression de son visage montre qu'il semble confiant : « Patron, selon vos instructions, nous avons 5 options que nous pensons être correctes. Nous ne savons tout simplement pas laquelle est la meilleure. Maintenant, je vous le demande. prendre une décision." Même si vous pouvez dire d'un coup d'œil lequel est le meilleur, alors ne vous précipitez pas pour l'aider à décider. Sinon, il dépendra de vous à l'avenir, ou si les choses ne se passent pas bien, il dira certainement : « Patron, vous ne pouvez pas m'en vouloir, je ferai tout selon vos opinions.

où est "singe"

Chaque fois que le « singe » saute sur le dos des managers et des subordonnés, il lui suffit de sauter à un moment inapproprié, puis, en un clin d'œil, les subordonnés disparaissent intelligemment.

Imaginons à nouveau qu'un manager marche dans le couloir lorsque son subordonné Xiao Li vient à sa rencontre. Lorsque les deux se sont rencontrés, Xiao Li a dit bonjour : " Bonjour. Au fait, nous avons un problème. Vous voyez... " Lorsque Xiao Li a continué, le manager a constaté que ce problème était différent des problèmes soulevés par tous ses subordonnés. .des similitudes. Les deux similitudes sont les suivantes : premièrement, le manager sait qu’il doit être impliqué dans la résolution du problème ; deuxièmement, le manager sait qu’il n’existe actuellement aucune solution au problème.

Alors, le manager a dit : " Je suis heureux que vous puissiez soulever cette question. Je suis très occupé maintenant. Laissez-moi y réfléchir et je vous le dis. " Puis lui et Xiao Li sont partis.

Analysons maintenant la scène qui vient de se produire. Avant qu'ils ne se rencontrent, sur quel dos se trouvait le « singe » ? sur le dos du subordonné. Après que les deux se soient éloignés, sur qui était-ce le dos ? Celui du gérant. Une fois que le « singe » saute avec succès du dos du subordonné au dos du supérieur, le « temps contrôlé par le subordonné » continue jusqu'à ce que le « singe » retourne à son véritable propriétaire pour être soigné et élevé. En acceptant ce « singe », il assume automatiquement la position de subordonné envers son subordonné. Afin de s'assurer que le manager n'oubliera pas cet incident, la subordonnée passera la tête dans le bureau du manager et demandera joyeusement : « Manager, comment vas-tu ? » (C'est ce qu'on appelle la supervision).

Ou imaginons comment le manager a terminé sa conversation avec un autre subordonné, Xiao Yang. En partant, il a dit : « D'accord, donne-moi un mémo. »

Analysons ce scénario. Le « singe » est maintenant sur le dos du subordonné car le prochain mouvement lui appartient, mais le « singe » est prêt à sauter. En observant ce "singe", Xiao Yang a consciencieusement rédigé le mémo demandé par le manager et l'a envoyé au manager. Le manager l'a lu après l'avoir reçu. Qui doit agir maintenant ? directeur. Moins il agit rapidement, plus le subordonné sera en colère et plus le manager se sentira coupable.

Ou imaginez que lorsqu’un manager rencontre un autre subordonné, Xiao Zhang, il accepte de fournir tout le soutien nécessaire à la proposition de relations publiques de Zhang. À la fin, le responsable a dit : « Si vous avez besoin d'aide, faites-le-moi savoir. »

Faisons une analyse à ce sujet. De même, le « singe » était à l'origine sur le dos du subordonné, mais pendant combien de temps ? Xiao Zhang s'est rendu compte que le directeur ne connaîtrait pas l'existence du « singe » tant qu'il n'aurait pas approuvé sa proposition. Par expérience, elle s'est également rendu compte que sa proposition resterait dans la mallette du manager pendant des semaines avant d'être traitée. Qui a vraiment eu le « singe » ? Qui doit vérifier auprès de qui ? Les pertes de temps et les goulots d’étranglement se reproduisent.

Le quatrième subordonné, Reed, qui venait d'être muté d'une autre partie de l'entreprise, lancerait et gérerait une nouvelle entreprise. Le manager a déclaré qu'ils se rencontreraient bientôt pour définir une nouvelle série d'objectifs et a ajouté : "Je vais établir un plan et en discuter avec vous".

Analysons-le également. Le subordonné obtient un nouvel emploi et assume l'entière responsabilité, mais le manager est responsable des étapes suivantes, et jusqu'à ce qu'il entreprenne une action, il a le « singe » sur ses épaules et le subordonné ne peut pas faire son travail.

Pourquoi les situations ci-dessus se produisent-elles ? Parce que dans diverses situations, les managers et les subordonnés pensent toujours, consciemment ou inconsciemment, que le problème qu'ils envisagent est un problème commun entre eux. Chaque fois que le « singe » saute sur le dos des managers et des subordonnés, il lui suffit de sauter à un moment inapproprié, puis, en un clin d'œil, les subordonnés disparaissent intelligemment. Ainsi, une chose de plus s’est ajoutée à la pile de dossiers du manager. Bien sûr, les « singes » peuvent être entraînés
à sauter au bon moment, mais il est plus facile de les empêcher de s'asseoir les jambes croisées sur le dos de deux personnes.

qui travaille pour qui

Il a bénéficié de 10 bonnes heures de sommeil dimanche soir car il avait un plan clair pour lundi. Il veut abandonner le « singe » que lui imposent ses subordonnés.

Imaginez si ces quatre subordonnés pouvaient réfléchir attentivement à leur patron, de sorte que pas plus de trois « singes » sautent sur le dos du manager chaque jour. Au cours d'une semaine de travail de cinq jours, le manager reçoit 60 singes hurleurs, soit trop pour s'en occuper un à la fois. Il ne peut donc consacrer son « temps restreint de subordonné » qu’à résoudre les « affaires prioritaires ».

Vendredi après-midi, en fin de journée, le manager s'est enfermé dans son bureau pour réfléchir à ce qui l'attendait, tandis que ses subordonnés attendaient dehors, espérant saisir la dernière opportunité avant le week-end pour lui rappeler de "prendre une décision rapidement". Imaginez comment ils se murmuraient en attendant devant la porte : "C'est vraiment difficile. Il ne peut pas prendre de décision du tout. Je ne sais vraiment pas comment quelqu'un comme lui, incapable de prendre des décisions, peut atteindre un niveau aussi élevé." dans l'entreprise."

Pire encore, le manager est incapable de franchir les « prochaines étapes » car il passe presque tout son temps à s’occuper de ce que son patron et l’entreprise lui demandent de faire. Pour accomplir ces choses, il a besoin de temps libre, et lorsqu'il est occupé à s'occuper de ces « singes », il perd également du temps libre. Le directeur a utilisé l'interphone pour demander à sa secrétaire de prévenir ses subordonnés qu'il ne pourrait les voir que lundi matin. A 19 heures, il quitte l'entreprise, déterminé à retourner au bureau le lendemain et à profiter du week-end pour régler les problèmes. Le lendemain matin, alors qu'il retournait au bureau, il aperçut par la fenêtre deux paires de personnes jouant au golf sur le terrain de golf. Devine qui c'est?

C'est tout simplement génial. Il sait désormais qui travaille réellement pour qui. Et, il comprend désormais que s’il accomplit ce qu’il s’est fixé pour ce week-end, le moral de ses subordonnés s’envolera, augmentant ainsi le nombre de singes lui sautant sur le dos. Alors il a quitté le bureau comme la peste. Il a bénéficié de 10 bonnes heures de sommeil dimanche soir car il avait un plan clair pour lundi. Il veut abandonner le « singe » que lui imposent ses subordonnés. Dans le même temps, il bénéficiait de la même durée de temps libre. Parmi eux, il doit également passer une partie de son temps libre avec ses subordonnés pour s'assurer qu'ils apprennent l'art difficile mais très significatif de la gestion : « prendre soin et nourrir les singes ».

Débarrassez-vous du "singe"

Lorsque le manager voit chaque subordonné quitter le bureau avec son propre « singe », il se sent très satisfait.

Lundi matin, le directeur est arrivé au bureau le plus tard possible. Quatre de ses subordonnés s'étaient rassemblés à la porte du bureau en attendant de poser des questions sur le « singe ». Il les a convoqués au bureau un par un. Le but de chaque entretien est de sortir un « singe » et de le poser sur le bureau, et de réfléchir ensemble à ce que devrait être le prochain mouvement du subordonné. Certains "singes" peuvent prendre plus de temps et le prochain mouvement du subordonné peut être difficile à décider. Le responsable peut temporairement décider de laisser le "singe" dormir sur le dos du subordonné pendant la nuit, puis retirer le "singe" à l'heure convenue la prochaine fois. Rapportez-le au bureau du manager et continuez à chercher la prochaine ligne de conduite du subordonné.

Lorsque le manager voit chaque subordonné quitter le bureau avec son propre « singe », il se sent très satisfait. Dans les 24 heures suivantes, ce n'était plus le subordonné qui attendait le manager, mais le manager qui attendait le subordonné. Plus tard, comme pour se rappeler son droit de participer à un travail constructif pendant l'intervalle, le manager se dirigea vers la porte du bureau du subordonné, passa la tête et demanda gaiement : « Comment ça va ?

Lorsque le subordonné qui portait le « singe » a rencontré le manager à l'heure convenue le lendemain, celui-ci a expliqué : « Chaque fois que je vous aide à résoudre tel ou tel problème, votre problème ne doit pas devenir mon problème. devient mon problème, tu n'as plus de problème. Je ne vais pas aider quelqu'un qui n'a pas de problème. Après cet entretien, le problème devrait être soulevé avec toi tel que tu l'as amené. Tu peux venir à pour obtenir de l'aide à tout moment convenu et nous pouvons décider ensemble qui doit prendre quelle action ensuite.

Le manager transmettait ainsi ses idées à ses subordonnés. A ce moment, il réalisa soudain qu'il n'avait plus besoin de fermer la porte, et que tous ses « singes » avaient disparu. Bien sûr, ils reviendraient tous, mais seulement à l'heure convenue.

Soins et alimentation des « singes »

La première priorité des gestionnaires est d'augmenter leur propre « temps discrétionnaire » en éliminant le « temps contrôlé par leurs subordonnés ».

Pour comprendre la relation métaphorique entre le « singe » sur le dos et l'attribution des tâches et l'exercice du contrôle, on peut grossièrement se référer au calendrier des rendez-vous du manager. La planification des rendez-vous du responsable doit appliquer les cinq règles strictes qui guident l'art du « soin et de l'alimentation des singes » (la violation de ces règles entraîne une perte de temps discrétionnaire).

Première règle : le « singe » est soit nourri, soit tué. Autrement, ils mourraient de faim et les responsables perdraient un temps précieux à procéder à des autopsies ou à tenter de les ressusciter.

Règle 2 : Le nombre de « singes » doit être maintenu en dessous du nombre maximum que le gérant a le temps de nourrir. Les subordonnés essaieront de trouver le temps de nourrir les singes, mais pas plus. Un singe normal ne doit pas être gardé plus de 5 à 15 minutes.

Règle 3 : Le « singe » ne peut être nourri qu'à l'heure convenue. Les gestionnaires n'ont pas besoin de chercher des « singes » affamés pour attraper l'un et nourrir l'autre.

Règle n°4 : Les singes doivent être nourris en face à face ou par téléphone, et non par courrier électronique. La documentation peut compléter la routine d'alimentation mais ne la remplace pas.

Règle 5 : L'heure du prochain repas de chaque « singe » doit être déterminée. Ceci peut être modifié et convenu par les deux parties à tout moment, mais ne doit pas rester vague. Sinon, le « singe » mourra de faim ou finira sur le dos du manager.

« Contrôlez quand et sur quoi vous travaillez » est un bon conseil pour gérer votre temps. Pour les managers, la première tâche est d'augmenter leur « temps libre » en éliminant le « temps contrôlé par les subordonnés » ; deuxièmement, d'utiliser ce temps libre nouvellement découvert pour s'assurer que chaque subordonné a et utilise réellement de l'enthousiasme ; enfin, le manager utilise une autre partie de l'augmentation du temps discrétionnaire contrôle le « temps limité par le patron » et le « temps limité par l'entreprise ».

Toutes ces étapes augmenteront l'avantage du manager et multiplieront la valeur de chaque heure qu'il passe à commander du « temps de gestion » sans aucune limite théorique.

Lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, gardez ces lignes directrices à l’esprit :

1. Lorsque les subordonnés prennent des décisions, ils doivent apprendre à prendre des décisions eux-mêmes ;

2. Prendre des décisions signifie assumer la responsabilité de vos propres décisions. Il ne veut pas prendre de décisions, souvent parce qu’inconsciemment, il ne veut pas en assumer la responsabilité ;

3. Il y a généralement deux raisons pour lesquelles les subordonnés ne réfléchissent pas aux problèmes et ne sont pas habitués à prendre des décisions : l'une est qu'ils ont une « pensée de confiance » et s'appuient sur leurs supérieurs ou d'autres personnes. Ces subordonnés ne sont pas utiles ; l'autre est que leur les patrons sont habitués à prendre des décisions pour leurs subordonnés ou comme eux. Appréciant le sentiment d'accomplissement lorsque d'autres reçoivent des ordres de vous, un tel patron et l'équipe qu'il dirige auront du mal à gérer des tâches complexes ;

4. Permettre aux subordonnés de réfléchir à leurs propres solutions et de prendre des décisions, c'est apprendre aux subordonnés à penser de manière indépendante et à avoir le courage d'assumer leurs responsabilités.

La conversation continue. Vous avez dit avec enthousiasme : « C'est génial, il y a tellement de bons plans. Selon vous, lequel est le meilleur en comparaison ? »

"Je pense que le plan A est meilleur."

« C'est en effet un bon plan, mais avez-vous déjà pensé à quoi faire si cela se produit ?

"Oh, c'est logique. Il semble que le Plan E soit meilleur."

"Ce plan est vraiment bon, mais y avez-vous déjà pensé..."

"Je comprends que nous devrions choisir le plan B."

"Très bien, mes pensées sont les mêmes que les vôtres, je vais juste le faire selon votre opinion.

"D'après votre expérience, vous savez en fait depuis longtemps que vous devriez choisir le plan B. Le but de ne pas lui dire directement est de gagner une autre opportunité de former vos subordonnés. La formation est un processus lent mais rapide. La formation est "lent" "C'est pour que l'avenir soit plus rapide.

Les avantages de cette démarche sont évidents :

1. Interrompre la chaîne neuronale de « dépendance » négative des subordonnés.

2. Capacité des subordonnés formés à analyser les problèmes et à y réfléchir de manière globale.

3. Donnez confiance à vos subordonnés et leur donnez un sentiment d'accomplissement. Il sentira qu’il a réellement la capacité de résoudre des problèmes complexes. Des subordonnés de plus en plus compétents sont de plus en plus capables d’assumer des tâches plus importantes.

4. Stimuler la motivation des subordonnés à l’action.

5. Vous n'aurez plus à vous occuper des « singes » de vos subordonnés et aurez plus d'énergie pour vous occuper de vos propres « singes ».

Inspiration de la loi sur la gestion des singes

1. Chacun doit prendre soin de son propre « singe » ;

2. Ne dérangez pas les autres pour s’occuper de votre « singe » ;

3. Tous les membres de l'organisation doivent comprendre de quels « singes » ils doivent s'occuper et comment bien en prendre soin ;

4. N’essayez pas de confier votre « singe » aux soins des autres. Les autres ici peuvent être des patrons, des subordonnés, des collègues d'autres départements, ou ils peuvent être l'entreprise, la société, ou même Dieu, le destin, etc. ;

5. Ne pas avoir de « singes » sans personne pour s’occuper d’eux, et ne pas avoir de « singes » avec plus de deux « propriétaires » ;

6. En tant que patron, vous devez non seulement faire savoir clairement à vos subordonnés de quels « singes » il doit bien prendre soin, mais vous devez également former vos subordonnés à bien prendre soin de leurs « singes ».

7. La « gestion des singes » ne s'applique pas à toutes les gestions. Par exemple, lorsque nous démarrons une entreprise au début, nous avons besoin que l'entrepreneur ou l'équipe entrepreneuriale assume tous les « singes ». Prenez l'initiative d'aider les autres à porter le « singe », sinon l'entreprise ne réussira pas. Tout comme Bill Gates, il doit non seulement supporter le « singe » de l'écriture de logiciels, mais aussi le « singe » de la vente de logiciels.

8. Dans une certaine mesure, la « gestion des singes » rendra les gens égoïstes, comme chaque personne essayant de se ouvrir la porte, et fera perdre de la vitalité à l'équipe. Une équipe normale devrait se précipiter pour porter le « singe » sur son dos, plutôt que de faire tout son possible pour empêcher les « singes » des autres de sauter sur ses propres épaules ! Les dirigeants encourageront leurs subordonnés qui prennent l'initiative de porter les « singes » des autres sur leur dos. Seuls les subordonnés qui sont prêts à prendre l'initiative de porter les « singes » des autres ont l'opportunité de devenir des leaders, et seuls les petits leaders qui sont prêts à prendre l'initiative de porter les « singes » des autres ont l'opportunité de devenir de grands leaders ! Quant aux subordonnés ou aux petits dirigeants qui n’ont pas de « singe » à transporter, rentrez chez vous et dormez ! N'est-ce pas ?

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Avec ces stratégies, les dirigeants n’ont pas peur que l’équipe ne soit pas en mesure d’exécuter

1. Trois conditions fondamentales pour l’exécution du leadership

1. Sept choses que les dirigeants doivent faire

• Comprendre l'entreprise et comprendre les collaborateurs
• Faire face à la réalité, voir grand, commencer petit
• Fixez des objectifs et leurs priorités, révisez les méthodes de gestion du temps et commencez après y avoir réfléchi.
• Suivre les objectifs et résoudre les problèmes. L’objectif est le résultat que nous espérons atteindre. Nous devons résoudre le problème plutôt que le décrire.
• Récompenser selon le mérite, récompenser les bons et punir les mauvais.La capacité d'exécution se reflète dans la persistance de la mise en œuvre, et pas seulement dans la recherche de la perfection du système.
• Laisser les employés grandir¢ Se comprendre

2… Construire une culture d’exécution

• Pour construire une culture d'exécution, vous devez changer les pensées et les valeurs des gens avant de changer leur comportement - les valeurs sont au cœur de la culture d'exécution.
• Commencez par changer les croyances et les comportements, enrichissez l’esprit des employés avec des valeurs unifiées et donnez aux employés leurs attentes futures (motivation par la vision)
• Associez la rémunération à la performance et établissez en temps opportun un mécanisme d’évaluation véritablement efficace.
• Développer une communication d’entreprise efficace. La communication est un moyen important de management. Sans communication, il n’y a pas de management.
• Les dirigeants donnent l’exemple, sont intègres et ne suivent pas les ordres.

3. Bien connaître les gens et bien les affecter : faites appel à des personnes capables d'exécuter

• Quel type de personne devriez-vous utiliser, avec une attitude positive et une forte capacité d’action ? Ne recherchez pas la perfection, personne n'est parfait
• Trouvez la personne qu'il vous faut, la plus grande n'est pas forcément la bonne, la bonne est la meilleure
• Bien connaître les gens et bien faire leur travail
• Évaluation et formation des talents

2. Mise en œuvre de la méthodologie « Trois cours et quatre modernisations »

Parler d'équilibre : Trouver un point optimal entre autorisation et contrôle, deux dimensions, deux tendances
Parler de résultats : Quel est le but fondamental de l'entreprise ? Où est la direction de la planification, de l’organisation, de la direction, du contrôle ? Qu’est-ce qui est évalué dans les évaluations des employés ?
Parlons de crise : prenez des mesures préventives en temps opportun

• La clé pour simplifier un processus complexe est de saisir l'essence du problème, de résumer et de condenser les choses les plus importantes, et de mettre temporairement de côté les détails pour simplifier.
• Quantifier des choses simplistes pour atteindre la mesurabilité
• Le traitement des facteurs quantifiés se concentre sur l'ordre, dans le but de classer les actions d'exécution en priorités.
• Cadrer les facteurs de processus. Le but du cadrage est d'institutionnaliser le processus d'exécution de l'entreprise. Après avoir rédigé des documents écrits, si des tâches similaires sont exécutées, elles doivent toujours fonctionner selon le processus établi.

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Parlons des trois axes du directeur technique

Tout d’abord, publiez une feuille de route de développement de carrière pour le personnel technique, divisée en parcours de gestion et parcours techniques. Dans les pays étrangers, les postes sur la voie de gestion et la voie technique sont divisés selon le responsable informatique et TechLead, mais en Chine, il n'y a en fait pas de voie de gestion pure et les postes de direction doivent avoir des exigences de travail techniques spécifiques. Aujourd'hui, je vais parler de ma compréhension des exigences fonctionnelles du poste de « Directeur technique ».

Je comprends que l'étendue des responsabilités du directeur technique doit inclure le travail technique et le travail de gestion. Le travail de gestion est divisé en gestion du personnel (c'est-à-dire gestion d'équipe) et gestion de projet . Dans le travail technique, je pense que ce qui teste le plus, c'est la profondeur et l'étendue techniques d'un responsable technique, tandis que dans le travail de gestion, ce qui teste le plus, c'est la capacité d'un responsable technique à coordonner des personnes et des choses complexes.

1. Travaux techniques

Pour un excellent technicien, il doit posséder plusieurs capacités techniques, notamment : des capacités techniques clés, des capacités de conception architecturale et des capacités de gestion de l'ingénierie ; et un responsable technique doit d'abord être un excellent technicien et doit être capable de naviguer facilement entre ces trois capacités techniques. .

Parlons d’abord des capacités techniques clés .

Vous pouvez également le comprendre comme surmonter des difficultés techniques. J'ai vu des gens de mon cercle d'amis, dont Zhang Xuefeng, CTO d'Ele.me, Yisu, CTO de DingTalk, coder en direct devant l'équipe pour démontrer des scénarios de solutions difficiles. Les responsables techniques ne sont pas obligés d'écrire du code, mais dans certains scénarios techniques à haut risque, les responsables techniques doivent être capables de se lancer personnellement dans la bataille afin de pouvoir prendre le relais lorsque les membres de l'équipe ne peuvent pas résoudre le problème . De plus, comprendre la situation du code de l'équipe et l'intégrer à l'écriture du code de l'équipe facilitera également le contrôle de l'architecture du système. De plus, en tant que code de démonstration, les managers peuvent mieux asseoir leur autorité dans l'équipe.

Deuxièmement, parlons des capacités de conception architecturale .

Lorsque nous parlons de conception d'architecture, nous mentionnons généralement «l'architecture technique» et «l'architecture d'entreprise». Une architecture technique séparée de l'architecture d'entreprise ne réussira certainement pas . Cela nécessite que les responsables techniques aient une bonne compréhension du métier. De plus, la conception architecturale ne signifie pas seulement être capable de dessiner des schémas architecturaux, de rédiger des documents architecturaux et d'être capable d'empiler les technologies populaires sur des dessins ; un architecte qui n'a jamais été sur un chantier de construction ne construira certainement pas un bon bâtiment. Au contraire, un technicien qui veut écrire un bon système sans faire de conception architecturale est soit un génie, soit un imbécile. La conception de l'architecture doit mieux prendre en compte l'efficacité opérationnelle, l'évolutivité/évolutivité de l'entreprise, la gestion des sous-modules de scénarios spéciaux, etc. ; si cela n'est pas fait, le système deviendra de plus en plus redondant à mesure que l'entreprise progresse, et que se passera-t-il ? Au final ? Le « découplage » est une préoccupation, et le « refactoring » est souvent proposé dans de tels scénarios. C'est en fait un choix néfaste pour le système et l'entreprise.

Par conséquent, en tant que directeur technique, vous devez avoir une vision large pour organiser les modules et l’architecture afin d’éviter une « reconstruction » tardive et douloureuse causée par des défauts de conception précoces.

Enfin, parlons des capacités de gestion de projet.

Beaucoup de gens ne connaissent pas les « capacités de gestion technique ». Il serait plus facile pour tout le monde de comprendre si je divisais cela en « performances », « exploitation et maintenance » et « efficacité » . Nous pensons que les capacités de gestion de l'ingénierie sont davantage liées à la stabilité et à l'efficacité. Dans une petite équipe, les capacités de gestion de l'ingénierie ont souvent peu de valeur, mais face à une grande équipe, la stabilité opérationnelle et l'efficacité de la grande équipe deviendront des problèmes majeurs. Cela inclut principalement la capacité d’optimisation continue et la capacité d’utiliser des outils. Et cela nécessite une plus grande proximité avec la gestion des processus et une compréhension commerciale, et il y a plus de choses petites et triviales. J'ai vu de nombreux responsables techniques issus du monde du développement, mais après avoir été promus à des postes de direction, ils doivent se familiariser avec l'exploitation et la maintenance. Tout cela relève des capacités de gestion de l’ingénierie.

2. Travail de gestion d'équipe, c'est-à-dire gestion du personnel

De nombreux techniciens détestent le travail de gestion. Cela semble vraiment difficile pour un technicien qui a travaillé toute l'année avec des machines sans tempérament et sans émotions de gérer des personnes avec des millions de pensées. Mais il faut savoir que le but de la gestion est d'atteindre les objectifs de l'organisation et que le plus important est de fixer des normes de gestion, de les mettre en œuvre et de vérifier les résultats . Et cela ne doit pas nécessairement être fait par les managers eux-mêmes. Nous mettons l'accent sur la constitution d'équipes dans la construction de l'organisation, et nous pouvons faire en sorte que certaines personnes douées dans ce domaine existent dans les postes de « directeur adjoint » ou même de « chef de projet ». " ou "assistant".

Je pense qu'un directeur technique devrait consacrer 30 à 40 % de son énergie à la gestion d'équipe, qui comprend principalement les aspects suivants :

Tout d’abord, l’évaluation des performances

Le KPI du personnel technique a toujours été un problème difficile à travers les âges et sa popularité ne faiblit pas. La difficulté est que la qualité du travail des techniciens est difficile à quantifier et est trop affectée par des facteurs incontrôlables. Je pense que les indicateurs de performance donnés au personnel technique peuvent servir à deux fins : l'une est de quantifier des choses quantifiables et l'autre est d'encourager leur enthousiasme.

Les choses dites quantifiables font généralement référence à la quantification de l'avancement du temps ou au nombre de bugs, au nombre de projets, etc. Cependant, en fait, les facteurs qui peuvent garantir la « qualité » peuvent également être modularisés et quantifiés dans des modules. , cette exigence est relativement élevée. , car le module dit d'assurance qualité doit être déterminé par le directeur technique et est au moins consultatif, plutôt que laissé au personnel technique à mettre en place lui-même, comme la définition d'indicateurs de tests unitaires, indicateurs de suivi de la qualité, etc. qui doivent être complétés.

Beaucoup de gens se demanderont s'il est nécessaire de définir des indicateurs commerciaux dans les indicateurs d'évaluation du personnel technique. Je pense que cela est réalisable lorsque l'entreprise est relativement stable. Cela peut aider le personnel technique à mieux comprendre les objectifs de la grande équipe et à savoir ce que l'entreprise Les indicateurs sont. L'incarnation de la valeur technique dans le processus peut mieux donner libre cours à l'initiative.

Deuxièmement : Conception de la structure organisationnelle et recrutement du personnel

Je pense que la conception de la structure organisationnelle est davantage liée à l'efficacité et à la capacité de l'équipe, y compris l'ajout et la suppression de postes, la structure plate ou la structure graduelle, et le type de personnes placées à quels postes. C'est aussi ce que les gestionnaires devraient savoir. Un grand cours.

Quant au recrutement, je veux juste dire que pour les directeurs techniques, concentrez-vous sur les postes clés. Le recrutement pour les postes ordinaires peut être effectué par les managers, mais ne sous-estimez pas le recrutement. Trouver des personnes avec des capacités supérieures à la moyenne de l'équipe est la base pour une équipe pour aller loin .

Troisièmement, la formation du personnel d'échelle.

Cela m'intéresse davantage, tout comme je ne pense pas que la croissance d'une personne soit naturelle. Je pense que la croissance de chacun est affectée par les personnes et les choses importantes. L'environnement est très important pour la croissance d'une personne et nous devons faire de notre mieux pour créer un environnement propice à une croissance durable. inclure:

1. révision du code, je pense que c'est nécessaire ;
2. Lors de l'examen des solutions techniques au sein de l'équipe technique, le meilleur apprentissage vient souvent d'une bonne exécution du travail à accomplir ;
3. Dans les études et les cours externes, vous avez le plus peur de vous asseoir dans un puits et de regarder le ciel, et finalement d'être abandonné par le temps. Ne vous accrochez pas à votre travail, mais imaginez le monde futur et votre position.

Quatrièmement, la communication et la coordination entre les services .

Pour les directeurs techniques, en plus de gérer les affaires au sein du département, les affaires extérieures au département nécessitent également une certaine quantité de coordination et de communication. Cependant, je ne recommande pas de consacrer plus de temps aux réunions et à la communication externes. Plus de communication est nécessaire pour suivre le projet. Le chef de projet peut simplement assurer le suivi et fournir des commentaires. Il vous suffit de coordonner les ressources que les autres ne peuvent pas demander. Bien sûr, vous pouvez les demander, la plupart des raisons étant dues à l'aide que vous avez apportée aux autres en raison de votre prestige dans l'entreprise.

3. La gestion de projet, c'est-à-dire la gestion des choses.

De nombreuses entreprises mettent en place le rôle de chef de projet, les directeurs techniques n'ont donc pas à s'en soucier. Mais à l'inverse, chaque personnel technique joue également le rôle de chef de projet. Le directeur technique doit être le plus grand porteur de projet. Les choses liées au projet seront relativement triviales, mais elles peuvent être attribuées en fonction du chef de projet. Ce dont le directeur technique a besoin, c'est de désigner un responsable, d'interroger le plan et l'avancement du projet, et de résoudre le problème lorsque l'avancement du projet rencontre résistance. Comprend principalement ces deux aspects :

Tout d’abord, l’avancement du projet

1. Examiner le projet, déterminer le plan du projet ;
2. Vérifier la progression, avertissement de retard de progression
3. Acceptation et résumé du projet

Deuxièmement, la coordination des ressources

1. Coordination du personnel, y compris le soutien des membres de l'équipe de projet et du personnel non-fonctionnaire
2. Coordination des installations informatiques, y compris le matériel informatique, les systèmes logiciels, etc., ainsi que des ressources internes et externes au sein de l'entreprise

Un petit aperçu

Il y a un dicton selon lequel le leadership signifie prendre des ressources que d'autres ne peuvent pas obtenir, prendre des décisions que d'autres ne peuvent pas prendre et assumer des responsabilités que d'autres ne peuvent pas assumer .

Cependant, je voudrais dire que les directeurs techniques sont encore plus difficiles. Les directeurs techniques doivent d'abord avoir du professionnalisme, puis du leadership. Ils ont besoin de bienveillance et de gentillesse comme les médecins, plutôt que d'une gestion d'usine simple et grossière.

Je ne suis pas non plus d'accord avec beaucoup de gens qui pensent qu'avec le temps, les techniciens finiront par devenir des gestionnaires techniques, sinon il y aura une « crise de la quarantaine ».Les changements qualitatifs ne peuvent pas être obtenus avec l'accumulation de temps. Il y a aussi beaucoup de responsables techniques autour de moi qui se lamentent souvent : « J'ai l'impression que j'ai atteint la fin de ma carrière de directeur technique et je ne pourrai plus rien faire à l'avenir. » Je veux juste dire cela de de la croissance des capacités techniques à la croissance des capacités de gestion de choses complexes, à l'amélioration de la vision et des capacités de prise de décision. La croissance, il s'agit du processus de croissance des capacités d'un technicien, du programmeur au cadre intermédiaire (directeur technique) en passant par le senior. gestionnaire (CTO) .

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Gestion d'équipe - Histoires et philosophie

1.Le voleur demande une bagarre

La chose la plus importante dans l’embauche de personnes est d’être capable de découvrir, d’explorer et d’utiliser les compétences de vos subordonnés. Si vous employez mal les gens, vous obtiendrez le double du résultat avec la moitié de l'effort ; si vous employez les gens correctement, vous obtiendrez le double du résultat avec la moitié de l'effort.

"Huainan Zidao Yingxun" rapporte que le général Chu Zifa aimait se lier d'amitié avec des personnes qualifiées et les recrutait sous son commandement. Il y avait un homme à l'apparence peu attrayante, connu sous le nom de « Voleur magique » et qui était également traité comme un invité d'honneur. Une fois, l'état de Qi a envahi l'état de Chu et Zifa a conduit son armée à la rencontre de l'ennemi. Après trois batailles, l'armée Chu fut vaincue trois fois. Il y a beaucoup de sages et de généraux courageux sous Zifa, mais devant la puissante armée Qi, ils ne peuvent tout simplement rien faire. A ce moment-là, le voleur a demandé une bagarre. Sous le couvert de la nuit, il a volé la tente de couchage de l'entraîneur de l'armée Qi. Le lendemain, Zifa a envoyé un envoyé pour rendre la tente au commandant de l'armée Qi et lui a dit : « Nos soldats qui sont sortis chercher du bois de chauffage ont ramassé votre rideau et sont venus ici pour le rendre. » Cette nuit-là, Le voleur est allé le rendre. L'oreiller de l'entraîneur de l'armée Qi a été volé et Zifa a envoyé quelqu'un pour le rendre. La troisième nuit, le voleur a même volé l'épingle à cheveux du chef de l'entraîneur de Qi Jun, mais Zifa a quand même envoyé quelqu'un pour la rendre. Lorsque toute l’armée Qi a entendu parler de cela, elle a eu très peur. Le commandant a été horrifié et a dit à son état-major : " Si nous ne battons pas en retraite, j'ai peur que Zifa n'envoie des gens pour me prendre la tête. " L'armée Qi s'est donc retirée sans combattre.

Philosophie de gestion : Une équipe a besoin de talents variés. Un leader qui réussit ne dépend pas de ce qu'il peut faire, mais de sa capacité à comprendre clairement les forces et les faiblesses de chaque subordonné, puis à envoyer ses employés faire ce pour quoi ils sont aptes au moment opportun. Six conseils pour responsabiliser les gens sans perdre de pouvoir dans la classe de compétences de manager Si l'étendue du contrôle d'un leader est trop large et que ses tentacules s'étendent trop loin, ce type de contrôle sera difficile à contrôler. Comment obtenir une autorisation sans perdre le contrôle ? Les points suivants sont assez importants :

La première consiste à évaluer les risques. Avant chaque délégation, les dirigeants doivent évaluer ses risques. Si les dommages possibles dépassent largement les avantages possibles, l'autorisation ne sera pas accordée. Si les problèmes éventuels sont causés par le leader lui-même, il doit prendre l’initiative de corriger son comportement. Bien entendu, les dirigeants ne devraient pas marcher comme une femme aux petits pieds en quête d’une assurance équilibrée. De manière générale, les bénéfices potentiels de toute autorisation coexistent et sont proportionnels aux risques potentiels. Plus le risque est grand, plus la récompense est grande.

La seconde est d'accorder « le contenu de la tâche » et de ne pas interférer avec « l'approche spécifique ». Lors de la délégation, l’accent doit être mis sur le contenu du travail à accomplir. Il n'est pas nécessaire d'indiquer la méthode ou les détails sur la façon d'accomplir la tâche ; cela peut être laissé aux subordonnés eux-mêmes.

Le troisième est d’instaurer la confiance. Si les subordonnés ne sont pas disposés à accepter le poste qui leur est confié, il est probable qu’ils n’aient pas suffisamment confiance dans le leader. Par conséquent, les dirigeants doivent éliminer les doutes et les craintes de leurs subordonnés et les féliciter de manière appropriée pour leurs réalisations. En outre, il est important de souligner que veiller à l’épanouissement de ses subordonnés est une responsabilité majeure des dirigeants.

Le quatrième est de procéder à des inspections raisonnables. L'inspection a les fonctions suivantes : orientation, encouragement et contrôle. Le degré d'inspection requis dépend de deux aspects : d'une part, la complexité de la tâche autorisée ; d'autre part, la capacité des subordonnés autorisés. Les dirigeants peuvent exercer un contrôle en évaluant les performances de leurs subordonnés, en exigeant que ces derniers rédigent des rapports d'avancement et en menant des recherches et des discussions avec eux à des moments critiques.

La cinquième est d’apprendre à assigner des tâches « détestées ». Lorsqu'ils assignent des tâches ennuyeuses ou que les gens ne veulent pas accomplir, les dirigeants doivent expliquer ouvertement et honnêtement la nature du travail et répartir équitablement les tâches lourdes, mais il n'est pas nécessaire de s'excuser avec de belles paroles. Ils doivent faire comprendre à leurs subordonnés que le travail est important. est un travail, pas un jeu de divertissement.

Sixièmement, essayez de réduire les autorisations inversées. Les subordonnés délèguent le travail qu'ils doivent accomplir au leader, ce qu'on appelle délégation inversée ou délégation inversée. Les raisons de la délégation inversée sont généralement les suivantes : les subordonnés ne veulent pas prendre de risques, ont peur des critiques, manquent de confiance ou le leader lui-même « ne rejettera personne qui vient ». Sauf circonstances particulières, le leader ne peut autoriser la délégation inversée. La meilleure façon de résoudre la délégation inversée est de laisser vos subordonnés réfléchir davantage aux difficultés et être plus détaillés dans les discussions sur le travail. Si nécessaire, les dirigeants doivent aider leurs subordonnés à trouver des solutions aux problèmes.

2. Le magistrat du comté achète de la nourriture

Pendant la période Jiaxi de la dynastie des Song du Sud, les montagnards du Jiangxi se sont rebellés. En tant que magistrat du comté de Wan'an à Jizhou, Huang Bing a mobilisé un grand nombre de troupes pour garder strictement la zone. Un jour avant l'aube, le détective a annoncé que les rebelles étaient sur le point d'arriver. Huang Bing a immédiatement envoyé un officier de patrouille pour conduire ses troupes à la rencontre de l'ennemi. L'officier de patrouille a demandé : " Comment les soldats peuvent-ils se battre avant d'avoir mangé ? " Huang Bing a répondu avec assurance : " Allez-y et le petit-déjeuner sera livré plus tard. " Huang Bing n'a pas écrit de " chèque en blanc ". Il a immédiatement emmené des domestiques, portant des paniers en bambou et des seaux en bois, et a crié de porte en porte le long du marché : " Le magistrat est là pour acheter de la nourriture ! " À ce moment-là, les habitants de la ville préparaient le petit-déjeuner. le magistrat a personnellement amené des gens pour acheter de la nourriture, il a rapidement sorti le riz fraîchement cuit. Huang Bing a ordonné à ses hommes de payer suffisamment pour le repas, de mettre le riz fumant dans le tonneau en bois et de partir. De cette façon, les soldats avaient le ventre plein et la marche ne fut pas retardée, et ils remportèrent une grande victoire. Le magistrat du comté, Huang Bing, n'a pas cuisiné la nourriture lui-même, ni mobilisé des troupes pour gaspiller de l'argent et des gens, il a simplement emprunté des gens à d'autres pour cuisiner sa propre nourriture. La décision du magistrat du comté d'acheter de la nourriture n'était pas une décision intelligente, elle semblait ordinaire et même ridicule, mais elle a donné de très bons résultats. Philosophie de gestion : Un bon manager ne réside pas dans sa capacité à faire des choses spécifiques, mais dans sa capacité à motiver les autres à faire des choses. Une personne sage utilisera toujours la force des autres pour réussir.

3. Fu Bi a refusé la récompense

Fu Bi, un célèbre fonctionnaire de la dynastie Song, était sobre et dévoué au service public. Il était un fonctionnaire honnête et avait une réputation d'intégrité. "Song Bai Lei Chao Xing" rapporte que lorsque Fu Bi fut nommé envoyé privé, Song Yingzong Zhao Shu venait de monter sur le trône de l'empereur. Après que Zhao Shu soit arrivé au pouvoir, il a utilisé tous les artefacts laissés par son père, l'empereur Renzong, pour récompenser d'importants fonctionnaires de la cour. Après que tous les ministres se soient inclinés et remerciés d'avoir reçu la récompense, ils sont tous partis ensemble. Cependant, Zhao Shu a demandé à Fu Bi de rester seul, et en plus de la pratique habituelle, il l'a spécialement récompensé avec plusieurs artefacts. Fu Bi s'est d'abord incliné et l'a remercié, puis a fermement refusé d'accepter la récompense supplémentaire. Zhao Shu était un peu mécontent et a dit à la légère : " Ces choses ne valent pas grand-chose, vous n'avez pas besoin de refuser ! " Fu Bi a dit sincèrement : " Bien que les choses soient très maigres, la clé est des cadeaux supplémentaires. Les ministres acceptent des cadeaux supplémentaires. récompenses. Si vous ne refusez pas, si l'empereur fait quelque chose d'extraordinaire à l'avenir, pourquoi devriez-vous le conseiller ? " En fin de compte, Fu Bi a refusé la récompense.

Philosophie de gestion : En tant que chef d’équipe, il est compréhensible de se soucier de ses subordonnés, mais il faut faire attention à la méthode. Ce n'est que lorsque vous savez bien vous gérer que vous pouvez bien gérer les autres, ce n'est que lorsque vous êtes altruiste que vous pouvez être intrépide et ce n'est que lorsque vous êtes intrépide que vous pouvez montrer votre autorité.

4. Clé en main Dell

Dell Computer est aujourd’hui une entreprise multinationale très importante dans le monde. Depuis la création de son entreprise il y a 20 ans jusqu'à aujourd'hui, Dell a acquis une expérience de gestion précieuse. Lorsque Dell a démarré son entreprise, il était encore à l'université et avait l'habitude de se coucher et de se lever tard. Ainsi, lorsque l’entreprise a été créée, il était très pénible de devoir se lever tôt chaque jour. Et Dell est le seul à avoir la clé de l'entreprise, donc chaque fois que Dell dort trop longtemps, dès qu'il s'approche de l'entreprise, il voit vingt ou trente personnes à distance traîner autour de la porte, attendant qu'il ouvre la porte. . Au début, Dell ouvrait rarement ses portes avant 9h30, et plus tard, il a progressivement ouvert ses portes avant 9h00. En fin de compte, l'entreprise a finalement commencé à travailler à huit heures et Dell a commencé à remettre les clés à d'autres. Ce que je dois remettre, ce n’est pas seulement la clé de la porte du bureau. Un jour, alors que Dell était occupé à résoudre des problèmes système complexes dans son bureau, un employé est entré et s'est plaint que ses pièces avaient été mangées par le distributeur automatique. Dell lui a demandé : « Pourquoi me dites-vous une chose pareille ? » L'employé a répondu : « Parce que vous gardez la clé du distributeur automatique. » À ce moment-là, Dell savait qu'il devait également donner la clé du distributeur automatique à d'autres. Pour garder en sécurité.

Philosophie de management : Donner les clés de l’entreprise aux salariés – Bien sûr, il est très important de donner les clés aux salariés, mais surtout, de leur donner toutes sortes de clés invisibles.

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Le quotidien d'un directeur produit : Pour bien gérer l'équipe, il faut d'abord « corriger les trois points de vue »

1. Management d’équipe produit : trois avis positifs !

En tant que chef d'équipe, votre attitude et votre comportement donnent souvent l'exemple à vos subordonnés. Par conséquent, vous constaterez souvent qu'une équipe aura l'ombre du style du manager. Par exemple, si le leader est plus vigoureux et résolu dans ses actions. , l'équipe sera aussi critiquée, je m'empresse d'accélérer et d'accélérer tous les jours ! Autre exemple, certaines équipes se transmettent les responsabilités de haut en bas. C'est aussi une sorte d'héritage. Alors en tant que manager, comment appréhender les trois perspectives de l'équipe ?

1) Perspectives de carrière - établissement d'objectifs de carrière de groupe

La première compréhension que les managers ont la responsabilité d’aider l’équipe à établir est la suivante : pour quoi nous, un groupe de personnes, travaillons dur ensemble ? Pourquoi le faire? Que puis-je faire si je le fais ?

Les employés de niveau inférieur ont souvent un accès limité à l'information et peuvent ne pas vraiment comprendre la vision de l'entreprise ! Je ne connais pas l’orientation stratégique de l’entreprise ! Je ne comprends même pas ce qu’ils essaient de changer chaque jour ! Mais les dirigeants sont différents : vos sources d'information sont rapides, nombreuses et complètes. Vous devez comprendre la vision de l'entreprise mieux qu'eux ! Connaissez mieux qu’eux la stratégie de l’entreprise ! Mieux qu'ils ne comprennent ce que les efforts quotidiens ont changé !

Le public aime toujours formuler sa compréhension des activités de l'entreprise dans un ensemble d'objectifs de carrière globaux et la partager avec tous les membres de l'équipe. Même les personnes d'autres départements aiment plus tard venir écouter.

Le spectateur croit toujours que si un groupe de personnes veut unir leurs cœurs, ils doivent avoir un objectif de groupe qui est supérieur aux objectifs individuels afin de vraiment l'atteindre ! La raison pour laquelle les managers occupent une position élevée est parce que vous avez suffisamment de vision et de jugement. Si vous êtes autorisé à gérer l'équipe, vous devez interpréter votre compréhension supérieure des objectifs du groupe, c'est-à-dire la cause, et la partager avec tout le monde. l'équipe. , pour aider chacun à former une vision de carrière unifiée et un sens de mission de la cognition à la reconnaissance, afin de mieux s'unir pour mener à bien cette carrière !

Les perspectives de carrière peuvent être divisées en micro et macro : la première pourrait être le lancement d'un nouveau système d'adhésion des commerçants, qui non seulement classe les utilisateurs commerçants, mais joue également un rôle de motivation et d'orientation, motivant ainsi les commerçants à se changer en survivant. le plus fort, tandis que le second est basé sur le premier. En allant plus loin sur cette base, il se pourrait qu'une telle survie du plus fort modifie inévitablement les règles existantes de l'ensemble du marché, optimise l'autorégulation du marché et promouvoir le progrès de l'ensemble des affaires mondiales !

À partir d'une si petite fonction mentionnée ci-dessus, il y a en fait un grand sens de la mission de carrière et de la logique commerciale derrière elle !

À partir de la troisième année de travail, le spectateur est progressivement entré en contact et a compris que la forme ultime d'une entreprise réside dans le « feedback », en prenant aux gens et en les utilisant pour les gens. renvoyé à la société. C’est l’incarnation de la responsabilité sociale ! Comment transformer le travail et les problèmes rencontrés par votre équipe en objectifs de carrière communs et progresser ensemble grâce à des « perspectives de carrière » très cohérentes dépend de la propre interprétation et de la manière dont le manager défend la cause !

Avis:

Le téléspectateur a vu de nombreux dirigeants traiter les membres de leur équipe uniquement comme des outils de production et empêcher les gens de penser de manière indépendante ! Ne touchez pas aux affaires ! Ne vous souciez pas de la stratégie ! Si les choses continuent ainsi, l’aura et l’esprit de l’équipe seront complètement anéantis !

2) Perspectives de travail – cognition, attitude et méthodes au travail

Qu’est-ce que la perspective de travail ?

Comme son nom l’indique, comment fonctionne correctement le travail cognitif ? Comment réaliser correctement les travaux ? Comment traiter correctement le travail ? Il s'agit d'un ensemble de concepts, d'attitudes et de méthodes de travail couvrant un large éventail de domaines. L'observateur estime que la deuxième chose qui doit être établie et clarifiée est la "perspective du travail". En tant que manager, vous serez certainement bien meilleur. que d'autres dans les trois points ci-dessus !

Ainsi, au travail, vous devez donner l'exemple et aider tous les membres de l'équipe à apprendre à prendre le contrôle de leur travail, afin qu'ils comprennent ce qui est bien, ce qui ne va pas et comment obtenir de meilleurs résultats !

C'est le « concept de travail », l'héritage d'une méthodologie de travail !

Cette catégorie implique un large éventail de choses, et beaucoup de gens ont tendance à la confondre avec la « vision de carrière ». Le spectateur utilise un cas pour illustrer :

a. Question : Le plan d'opération n'est pas bon. Le produit doit-il soulever des questions ou parler moins et éviter de causer des problèmes ?

Réponse : La bonne façon de travailler est de faire des suggestions avec tact en fonction de votre propre expertise, de ne pas être arrogant ou timide et de prendre les perspectives de carrière comme prémisse principale. Tout en faisant des suggestions, faites comprendre à l'opération que vos objectifs sont les mêmes. L’essentiel est de permettre aux efforts de chacun d’être mieux récompensés !

b. Question : Lorsque vous rencontrez un problème urgent, est-ce que vous vous blâmez mutuellement ou traitez-vous simplement le problème ?

Réponse : La première est fausse, et la seconde est à la fois bonne et fausse. La bonne façon de travailler est de résoudre le problème rapidement d'abord, et en même temps de demander des comptes aux gens par la suite. L'équipe doit comprendre que le but de responsabiliser les gens il ne s'agit pas de punir, mais de découvrir le problème et de l'éviter la prochaine fois.

c. Question : Laisser le produit dessiner son propre prototype sans interaction ?

Réponse : Le problème central est que la position d'interaction n'a pas besoin d'être disponible, mais l'interaction doit être effectuée ! L'interprétation des responsabilités professionnelles et la compréhension des enjeux du travail font également partie des perspectives de travail. La valeur fondamentale de l'interaction réside dans l'unification et la standardisation de l'expérience, plutôt que de dessiner des prototypes au niveau de l'exécution !

d. Question : J'ai envoyé l'e-mail au service collaboration, dois-je simplement attendre le résultat ?

Réponse : Bien sûr que non. En termes de conformité du travail, l'envoi de l'e-mail n'est que le début du processus. L'essentiel est que le problème soit résolu et traité. Un suivi en temps opportun est une méthode de travail et une attitude très importantes !

E. Question : Puis-je apprendre la technologie pendant les heures de travail et l'écrire dans mon journal de travail ?

Réponse : non ! À moins que vos supérieurs n'aient explicitement prévu de rechercher un certain type de technologie, ne soyez pas stupide. L'entreprise vous achète avec toutes vos compétences et votre production. L'entreprise ne paie pas pour votre processus d'apprentissage et de croissance !

Je pense qu'à travers les questions ci-dessus, chacun a une certaine compréhension des points abordés par les perspectives de travail. Lorsqu'il dirige une équipe, l'enquêteur aidera souvent les enfants à établir une vision de travail correcte à travers la décomposition de certaines tâches spécifiques et le partage des tâches. quelques expériences, pour leur apprendre comment effectuer et traiter plus correctement le travail. Par exemple, si l'enfant d'en bas ne parvient pas à suivre les problèmes à temps, le spectateur l'aidera à organiser son flux de travail ; par exemple, si l'enfant d'en bas a peur de prendre ses responsabilités, le spectateur l'aidera à corriger son attitude de travail !

Avis:

Si le concept de travail du leader n'est pas solide, alors l'équipe doit être désalignée !

Si vous souhaitez améliorer vos perspectives de travail, vous devez partir de nombreux aspects, tels que : comprendre la division du travail et la structure organisationnelle de l'équipe produit, comprendre le processus de conformité de la collaboration interne et externe, comprendre le mécanisme de responsabilité du travail, etc. Je crois que la formation interne des grandes entreprises traditionnelles a déjà montré comment faire correctement son travail !

3) Valeurs - l'incarnation des valeurs personnelles

Si les « perspectives de carrière » et les « perspectives de travail » sont davantage liées à l'entreprise, alors le troisième point des « valeurs » est plus descriptif : comment aider chacun dans l'équipe à établir une perception - c'est-à-dire que je suis là, l'entreprise et ma carrière s’améliore de plus en plus, qu’ai-je gagné ?

Lorsque je dirige une équipe, je rencontre souvent de nombreux enfants qui manquent de poursuite de soi et d'objectifs, ce qui est en fait le reflet d'un manque de « valeurs » claires !

Si l'on veut bien diriger une équipe, en plus de lui donner des objectifs plus ambitieux (perspectives de carrière) et des outils pour atteindre ses objectifs (perspectives de travail), il faut aussi « nourrir les chevaux », c'est-à-dire leur attribuer des valeurs. La valeur ici est d'aider les membres de l'équipe, sur la base des deux premiers points de vue, quelles sont vos demandes ? Et combinez-le avec les objectifs de l'équipe, en regroupant les intérêts de l'entreprise avec les intérêts de l'équipe et les intérêts personnels, afin que chacun ait la motivation et la poursuite pour atteindre les objectifs du groupe ensemble !

En tant que manager, vous devez apprendre à analyser la situation de chaque membre de l'équipe, à interpréter leurs exigences fondamentales et secondaires et à leur trouver un chemin clair, c'est-à-dire comment répondre à ces exigences au sein de l'équipe et aux objectifs de carrière, afin que chacun puisse Travailler dans cette équipe est significatif, proactif, agréable et satisfaisant pour les individus !

Par exemple : pour les stagiaires nouvellement diplômés, les exigences les plus courantes sont : le travail (rétention) et la croissance (apprentissage), alors comment pouvons-nous les aider à clarifier cet objectif et leur dire avec des faits qu'ils peuvent l'atteindre en travaillant dur dans cette équipe ? Cette demande? Il s’agit d’établir des « valeurs », ce que les bons managers doivent atteindre !

Ce n'est qu'en incarnant les valeurs de chacun dans l'équipe que nous pourrons avoir l'opportunité de les guider dans leur réflexion : mon travail dans cette équipe est précieux, et ce que je gagne après avoir travaillé dur est précieux et ce dont j'ai besoin. Je m'identifie en outre aux objectifs de carrière de l'équipe et du Groupe ! (Vernaculaire : donnez aux gens une vraie raison pour laquelle ils travaillent si dur comme vous. La carrière est trop élevée et trop élevée. C'est un besoin spirituel, mais cela ne peut pas résoudre les besoins à court terme !!!)

Résumé : Une équipe qui adhère aux trois perspectives ci-dessus ne sera pas différente quoi qu'elle fasse. Ces trois perspectives sont complémentaires les unes des autres dans une certaine mesure. Si vous souhaitez bien gérer l'équipe, assurez-vous d'avoir les trois les perspectives sont correctes en premier ! ! !

Enfin, donnez-moi un processus de tromperie complet : fixer un grand objectif à quelqu'un, lui dire ce qu'il peut obtenir en suivant le grand objectif, et enfin lui dire comment atteindre le grand objectif !

2.Conseils de gestion d’équipe

Le téléspectateur travaille sur des produits depuis plus de sept ans et a travaillé dans des entreprises de différentes tailles et types. Il a eu beaucoup de chance. Au cours de la quatrième année, il a commencé à être exposé à la gestion d'équipe. Au cours de la sixième année, il a commencé à expérience dans la constitution d'une équipe à partir de zéro.

En fait, chaque entreprise a des définitions et des divisions de responsabilités différentes pour les chefs de produit, mais les entreprises où l'observateur est présent intégreront essentiellement l'UI et l'UE dans le système de produit pour une gestion unifiée, et le nombre de personnes varie généralement de 20 à 30. Aujourd'hui, à votre demande, je souhaite partager quelques conseils :

• "Les progrès ne seront pas retardés, le projet ne sera pas détruit et les plaintes n'arriveront pas", telles sont les trois exigences mises en avant avec insistance par l'hôte et le propriétaire de l'équipe. Sur cette base, l'hôte n'assume généralement que la responsabilité, coordonne les ressources, fournit des conseils professionnels et dirige Pour résoudre des problèmes difficiles, donnez à l'équipe tout l'espace pour jouer librement. Le meilleur amour est de lâcher prise !
• "Apprenez à sauver la face de vos subordonnés" - Lorsque l'équipe est grande, il y aura toutes sortes de personnes. Il est inévitable qu'il y ait des gens qui voudront semer le trouble, il y aura aussi des gens avides de succès rapide, et il y aura même des gens qui provoqueront des conflits internes. Le spectateur ne sauvera généralement pas la face sur place, mais le plus important est de surmonter ce coup de vent et de parler à quelqu'un en privé et à cœur ouvert. Tout le monde sort sortir. Le visage est très important. Si vous insultez les autres aujourd’hui, ils pourraient vous insulter demain !
• "Si c'est un nuisible, débarrassez-vous-en au plus vite" - La bienveillance des autres femmes est d'espérer que les nuisibles changeront. Il doit y avoir de nombreuses raisons à l'apparition des nuisibles. Le risque de transformation est trop élevé. Si vous avez le d'énergie pour transformer un ravageur, il vaut mieux changer son sang rapidement et utiliser le tonnerre. Cette tendance doit servir d'avertissement aux autres, rappelez-vous : si vous continuez à vous arrêter, vous en serez dérangé !

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5 étapes de gestion de projet

La gestion de projet est une connaissance pratique et un art de gestion ascendante et descendante. Ce n'est que par une pratique et une pratique continues que nous pouvons vraiment saisir l'essence de la gestion de projet et ne plus en parler sur papier.

Il y a une blague sur Internet qui dit : « Si vous aimez une personne, laissez-la être chef de projet, car le projet peut la rendre performante ; si vous détestez une personne, laissez-la être chef de projet, car neuf fois sur dix, il sera ruiné par des projets ratés.

« Même si c'est un peu exagéré, il y a effectivement beaucoup de hauts et de bas sur le chemin de la gestion de projet : le patron fixe les délais et ajuste le plan de projet à volonté. En tant que chef de projet, que pouvez-vous faire d'autre que de l'accepter ; faites de votre mieux et faites des heures supplémentaires jusqu'à ce que vous soyez fatigué. Bête, le chemin vers la gestion de projet est encore semé d'embûches ; le projet a finalement été lancé à temps, mais il a offensé un certain nombre de parties prenantes...

Vous n'êtes pas seul à rencontrer d'innombrables pièges. Xuzhou, le chef de projet senior d'Echang Interactive Entertainment, a également eu du mal tout au long du processus. Il a condensé son expérience de mise à niveau et de combat de monstres en cinq étapes de gestion de projet, et a résumé de nombreux conseils pratiques.

Jetons un coup d'œil à son partage ~

1. Étape de gestion de projet préhistorique

« Préhistorique » fait référence à un état de chaos et d'ignorance. Au début de la gestion de projet, les gens sont vraiment confus, confus et perdus. Je pensais qu'il s'agissait simplement de gérer un projet, d'établir un plan de projet et de l'exécuter conformément au plan, c'est si simple.

Mais la réalité est cruelle. Examinons d'abord une conversation, extraite de « C'est ainsi que vous devez réaliser des projets » (écrit par Guo Zhixing, People's Posts and Telecommunications Publishing House) :

Leader : Xiaomi, combien de temps pensez-vous que ce projet prendra pour être réalisé ?
Moi : Environ 80 jours, M. Zhao.
Leader : Ne me parlez pas de « gauche ou droite » ! Pour être précis, combien de jours ?
Moi : Alors prenons 80 jours. Leader : 80 jours c'est trop long, je te donne 50 jours.
Moi : 50 jours, c'est trop court, M. Zhao.
Leader : Juste 60 jours alors. Arrêtez de marchander. Ce n’est pas un marché aux légumes. C’est tout.
Moi : D'accord.

Après avoir lu cette conversation, le sentiment le plus intuitif est « une claque sur la tête ».

Ce type de plan de projet comportant des « défauts innés » peut même ne pas savoir s'il peut contrôler efficacement l'avancement du processus d'exécution.

Pour le premier projet PH dont j'étais responsable, le plan du projet a subi quatre ajustements majeurs en six mois. Et chaque ajustement est basé sur... "Juste un certain nombre de jours".

En y repensant maintenant, avec ce genre d'élan et cet état chaotique et ignorant à cette époque, même si le pouvoir des temps anciens était utilisé, le projet était encore cahoteux. Il s'avère que je n'ai aucune idée de ce qu'est la gestion de projet.

C’est précisément à cause de cela qu’une série de problèmes sont apparus, notamment :

Quand les exigences de planification seront-elles publiées ?
Les exigences sont-elles claires et quelles sont leurs priorités ?
Sortie du nœud temporel de description de la ressource artistique, y a-t-il une heure prévue ?
Peut-il suivre les progrès du développement ?
La compréhension des exigences en matière de développement est-elle correcte et l'estimation du temps donnée est-elle fiable ?
Y a-t-il des changements dans les exigences et quel impact auront-ils sur l’ensemble du plan du projet ?
Quels sont les risques prévisibles et imprévisibles au cours du projet, et comment y faire face ?
Une fois les travaux de développement du système terminés, comment procéder à l'acceptation et garantir la qualité ?

Ceux-là, ceux-là... je me laisse dépassé !

Quand je ne comprends pas ce qu’est la gestion de projet, je ne sais pas comment mettre en œuvre et suivre le projet. Je fais juste des heures supplémentaires bêtement et je me fatigue à mort. L’avancement du projet n’a pas vraiment progressé de manière efficace. Après trois mois d'exploration, j'avais enfin mes propres idées.

2. Étape de gestion des opérations de déglaçage

À ce stade, j'ai continué à apprendre les « mouvements », et avec l'attitude de l'essayer, j'ai acheté un livre de gestion de projet de bande dessinée chinoise. Pour un novice comme moi, il contient de nombreux « mouvements » qui sont plus ou moins moins utile. Ce stade d’ignorance joue un rôle très important dans la poursuite des activités. Par exemple:

1. Le PM (Project Management) doit apprendre à réfléchir aux problèmes d'un point de vue « commercial », et pas seulement de mise en œuvre technique. Cela me permet de ne plus m'attarder sur les détails de la mise en œuvre technique, mais de me soucier davantage de la mise en œuvre commerciale et de m'orienter vers les objectifs commerciaux.
2. Les nœuds jalons sont plus importants que les nœuds d’acceptation. Il s'avère qu'en tant que chef de projet, vous devez surveiller de près le processus et que le résultat final ne peut être assuré que lorsque le processus est efficacement garanti. Cela m'a donné une direction pour suivre le projet, et je n'étais plus aussi aveugle et confus qu'avant.
3. En ce qui concerne les exigences du produit, elles doivent être confirmées avant de pouvoir être mises en œuvre ; lors de l'élaboration des plans de projet, nous ne nous contentons plus de nous frapper la tête, mais nous avons un plan systématique, nous l'évaluons et le confirmons avec les membres de l'équipe, et nous le synchronisons avec les principales parties prenantes sous forme de jalons Confirmer, parvenir à un consensus et mettre en œuvre. Cela rend l'exécution du plan de projet orientée vers les objectifs, traçable et contraignante.
4. Le travail de reporting commencera et un examen sommaire de chaque itération commencera. Les rapports et les résumés me donnent un petit levier, mais je ne sais toujours pas comment travailler dur.

Après avoir étudié ce livre, mon plus grand sentiment est :

1. Les projets sont axés sur les résultats et basés sur le contrôle des processus.
2. PM est une force motrice.

En revanche, les "coups" ne sont que des coups aléatoires pour tuer le vieux maître, et il n'y a toujours aucune trace de la réussite du projet.

J'ai donc commencé à étudier systématiquement le « Guide PMBOK® » (Project Management System of Knowledge). Après avoir étudié le PMBOK, il est très important de comprendre le langage unifié de la gestion de projet. C'est l'un des gains les plus importants dans la phase de gestion des opérations de déglaçage.

Un autre problème est que lorsque nous apprenons des connaissances, les problèmes que nous comprenons sont idéalisés, mais lorsque nous participons réellement au projet, nous devons prêter attention aux gens, considérer l'environnement actuel, le contexte du projet et les préoccupations de chaque membre de l'équipe. à propos de Quoi, quels sont les objectifs du projet ? Qui est impliqué dans le projet ? Comment pensent-ils ? Quelle est ma propre place?

Le Guide PMBOK, 6e édition, définit le PM comme : « Un chef de projet est une personne nommée par l'organisation d'exécution du projet pour diriger l'équipe de projet afin d'atteindre les objectifs du projet et de promouvoir le projet afin de créer de la valeur pour l'organisation. » Mais je pense que cette définition devrait être : « Un chef de projet est une personne nommée par l'organisation d'exécution du projet pour guider et assister l'équipe de projet à atteindre les objectifs du projet et promouvoir le projet afin de créer de la valeur pour l'organisation. Ce n’est qu’une différence de mot, mais cela nécessite un grand changement dans la façon de penser.

Lors de l'apprentissage du PMBOK, nous pensons idéalement que les membres de l'équipe de projet nous écouteront, mais dans les projets réels, ce à quoi nous devons faire face est : pourquoi devraient-ils m'écouter ?

Par conséquent, en ce moment, nous devons réfléchir à la manière de gérer un projet en tant que PM avec une matrice faible et un micro-pouvoir. Un changement de mentalité devrait être un autre gain de la phase de gestion des opérations de déglaçage.

Un mois seulement après la fin du premier projet, j'étais entièrement responsable d'un projet JQ. Après avoir compris le contexte et la situation du projet, j'ai senti que l'opportunité pour moi de montrer mes talents était venue.

1. Au lieu de commencer à travailler directement après avoir reçu la tâche du projet, j'ai passé beaucoup de temps à étudier le contexte du projet et les principaux problèmes existant actuellement dans le projet (les bugs apparaissent les uns après les autres et ne peuvent pas converger ; le taux de crash est aussi élevé comme 50 % ; l’effet d’expérience est faible );
2. Communiquer avec les principales parties prenantes pour clarifier les objectifs à court et à long terme du projet (objectif à court terme : terminer la transformation de la version en un mois et commencer les tests de l'application ; objectif à long terme : peaufiner la qualité et atteindre un score de cinq - produit d'échecs et de cartes star)
3. Selon les objectifs à court terme, utilisez le calendrier pour saisir les sept pouces du projet (étapes clés, chaque équipe réalise conformément au plan)
4. Clarifier les responsabilités des membres de l'équipe, diviser le système de projet et diviser les personnes responsables de chaque module du système (chacun effectue ses propres tâches)
5. Évaluer les principaux risques et les mettre en œuvre dans le plan du projet (faire du bon travail en matière de gestion et de contrôle des risques)
6. Trier les processus de l'équipe et les exécuter selon des processus et des règles (auto-opération)
7. Ensuite, soyez orienté vers les objectifs et les problèmes pour améliorer l'exécution de l'équipe (renforcer le contrôle des processus)
8. Favoriser la communication multiple, le management à plat et accélérer la prise de décision (renforcer la communication multidimensionnelle)

Il n'y a que 7 mouvements et 8 styles, n'est-ce pas plus impressionnant qu'au début ? L'objectif à court terme a été atteint comme prévu grâce aux efforts conjoints de l'équipe, mais nous ne nous attendions pas à ce qu'une série de difficultés nous attendent plus tard.

1. Tomber dans l’angle mort d’ignorer les objectifs, sans plus de considération et d’analyse des objectifs à long terme. Sur ce point, ce n'est que lors de la révision et du résumé ultérieurs que j'ai réalisé que les objectifs du projet changeraient avec le temps. En tant que PM, vous devez connaître et saisir les objectifs du projet à chaque étape, afin d'être plus propice au contrôle du projet.
2. Sous-estimer le risque de qualité de la version et simplement rechercher la vitesse.
3. Ne pas penser au projet d'un point de vue commercial. Lorsqu'un projet est mis en ligne, ce n'est pas seulement la version elle-même, mais aussi de nombreux périphériques, infrastructures, processus TDR, processus PR, etc.
4. Je pense que si j'ai un processus, je peux bien gérer le projet. Le processus répond à un objectif d'efficacité et doit être mis à jour en permanence et de manière optimale tout au long du processus de projet.
5. Signalez une bonne nouvelle mais pas une mauvaise nouvelle. La plupart des problèmes du projet sont filtrés, la situation objective n'est pas transmise à la direction en temps opportun et le soutien au projet de la part des principales parties prenantes n'est pas obtenu.

De cette manière, la version bêta publique officielle (en ligne) du projet JQ comporte de grands risques. Ne vous précipitez pas pour réussir dans le processus de gestion de projet. L’apprentissage du PMP est le point de départ, pas la fin. Lisez davantage et communiquez davantage pour ne plus vous asseoir et regarder le ciel.

3. Étape de gestion de l’entrée à l’Éveil

Sur la base du résumé du projet précédent, lorsque j'ai entrepris un nouveau projet, j'ai commencé à réfléchir à la relation entre le triangle de fer.

Lors de la définition des objectifs d'un projet, les quatre dimensions du temps, du coût, de la portée et de la qualité sont indispensables. Et lorsque nous recevons un projet de la part des dirigeants, nous ne pouvons souvent en identifier qu’un ou deux. Cela reflète la valeur de PM - accélération. Autrement dit, comment atteindre les objectifs du projet de la manière la plus rapide, efficace et rentable possible.

D'un autre côté, ce triangle de fer est en réalité une relation restrictive. En d'autres termes, la rapidité, la facilité et l'économie constituent en réalité un équilibre dans un certain sens. C'est aussi une autre valeur de PM que je comprends : l'équilibre.

Le temps et le coût déterminent l'efficacité et sont des objectifs à court terme ; la portée et la qualité déterminent les effets et sont des objectifs à long terme. L'objectif à long terme est supérieur à l'objectif à court terme, c'est-à-dire que pour le projet, l'effet est supérieur à l'efficacité, mais l'efficacité et l'effet doivent également maintenir un certain équilibre.

Cela a été vérifié à plusieurs reprises dans d'autres projets que j'ai dirigés par la suite. Nous ne pouvons pas rechercher aveuglément l'efficacité et ignorer les effets. Cela entraînera des risques majeurs au début et à la fin du projet. Par exemple, une fonction du système n'a pas encore atteint l'expérience standard et commencer à développer un nouveau système ; nous ne pouvons pas poursuivre aveuglément les effets et ignorer l'efficacité, ce qui entraînerait un ralentissement de l'avancement du projet, et pourrait même conduire à un élargissement silencieux de la portée du projet, conduisant à des heures supplémentaires inefficaces sans fin.

Bien que vous ayez appris le PMBOK, vous devez encore pratiquer, pratiquer, pratiquer encore et appliquer constamment les connaissances théoriques et la méthodologie que vous avez apprises au processus pratique, afin de pouvoir passer du changement quantitatif au changement qualitatif et achever la transformation de penser au comportement.

Dans la gestion du processus du projet, nous devons être un activiste pessimiste : nous ne rapportons plus seulement les bonnes nouvelles mais pas les mauvaises nouvelles, mais intégrons les informations du projet de manière plus objective et efficace, les synchronisons avec les principales parties prenantes du projet et faisons en sorte que les informations transparentes. .

Sur la base de mon expérience de projet, j'ai résumé les trois étapes de la gestion de projet dans la phase d'introduction et je les partage avec vous :

Étape 1 : Des objectifs clairs

Les objectifs du projet sont mis en œuvre tout au long du cycle de vie du projet. Clarifiez rapidement l'objectif, divisé en quatre petites étapes :
(1) Clarifiez le plan.Lors
de la reprise d'un projet, ne vous précipitez pas pour élaborer un plan immédiatement, mais clarifiez le plan. Communiquez clairement avec les dirigeants et les planificateurs en chef, comprenez les intentions et les attentes réelles des dirigeants, et communiquez avec les planificateurs en chef et les principales parties prenantes pour vous aligner sur le plan global du projet.
(2) Décomposer les objectifs.
Les objectifs déterminés peuvent être macroscopiques et généraux. À ce stade, afin de mener à bien le travail du projet de manière organisée, les objectifs doivent être correctement décomposés en modalités de travail. Ce que j'utilise habituellement, c'est d'élaborer des plans d'étape du début à la fin ; des plans détaillés pour les conceptions parallèles et en série, etc.
(3) Inventaire des ressources
Une fois le plan global publié, la situation des ressources humaines doit être déterminée plus en détail et s'il y a des problèmes avec les ressources humaines. C'est-à-dire, après avoir décomposé cet objectif, si l'équipe a la capacité de l'atteindre.
(4) Parvenir à un consensus.
Une fois ces tâches préparées, la réunion de lancement du projet aura lieu, les objectifs du projet seront synchronisés avec l'équipe et un accord d'équipe sera conclu.

La deuxième étape : la mise en place de l'environnement

Construire un environnement fait référence à la construction d'un bon environnement contrôlé basé sur les caractéristiques du projet.
(1) Établir des règles
pour permettre à l'équipe nouvellement formée de maintenir un rythme unifié et de passer rapidement la période de rodage. Y compris les réunions quotidiennes du matin, les réunions bihebdomadaires, la visualisation des informations sur le projet, le mécanisme de retour sur les problèmes et les règles d'expérience de version.
(2) Clarifier les responsabilités.
Selon les modules et fonctions du système, les responsabilités respectives sont rapidement divisées via la matrice RACI, afin que les membres de l'équipe puissent trouver rapidement leurs positions et leurs rôles dans le projet et éviter une communication chaotique qui conduit à diverses situations dans le projet.
(3) Unifier les objectifs :
synchronisez les objectifs quotidiens et hebdomadaires afin que les membres de l'équipe soient clairs et comprennent leurs objectifs. Les nœuds d'étape clés doivent être confirmés pour garantir l'exactitude du nœud d'acceptation.
(4) Le processus et les outils globaux
comprennent l'établissement et l'amélioration progressive du processus de R&D adapté à l'équipe ; une itération agile et rapide et un processus de changement de demande qui embrasse les changements ; et des spécifications strictes et la pleine utilisation d'outils de gestion de projet, qui ne peuvent pas rendre seulement le statut de travail transparent, mais également communiquer via un statut clair qui pousse l'équipe à fonctionner de manière autonome.

En créant un bon environnement contrôlé, PM peut non seulement mieux suivre et contrôler le projet, assurer l'avancement du projet et garantir l'exactitude du processus, mais également libérer plus d'énergie pour améliorer les capacités de gestion de l'équipe et assurer la cohésion et la cohésion de l'équipe. synergie.

Étape 3 : Prédire l’avenir

Prédire l’avenir signifie prévoir les risques possibles du projet et faire un bon travail en matière de gestion des risques. C’est aussi à mon avis la priorité absolue en matière de gestion de projet.

1. Conscient : cela signifie que le PM doit être conscient des risques et ne peut pas penser que tout ira bien si le plan du projet est bien élaboré ;
2. Rechercher des modèles : en décomposant les objectifs et en formulant des plans, recherchez les dépendances et prédisez les risques ; tirez les leçons des problèmes survenus dans d'autres projets pour prédire si des problèmes sont susceptibles de se produire ;
3. Pensez à l'équilibre : concentrez-vous sur l'équilibre du triangle de fer. Si l'accent est mis sur un aspect quelconque, comme la dérive de la portée, cela entraînera inévitablement des risques en termes de main-d'œuvre et de temps ;
4. Mécanisme de détermination : Après avoir prédit les risques, formulez un plan de réponse pour résoudre les risques. Établir un mécanisme de reporting régulier avec la direction pour synchroniser la résolution des problèmes et tirer parti des efforts.

4. Étape de gestion de projet scientifique

L’essence de la gestion de projet est de se gérer soi-même et d’influencer les autres. La gestion est un moyen scientifique de contrôler les objectifs et de trier le cœur des gens.

L'étape de la gestion de projet scientifique que je comprends peut être plus claire en empruntant le triangle des talents du PMI, c'est-à-dire être capable d'utiliser des processus et une réflexion basés sur un projet pour guider le travail, et avoir un bon leadership permet aux chefs de projet d'intégrer des ressources dans de multiples aspects. et diriger l'équipe. , atteignant le stade du « travail intelligent ».

L'étape de gestion de projet scientifique doit pleinement comprendre et maîtriser la technologie de gestion de projet, et être capable de mieux utiliser la technologie de gestion de projet à tout moment pour atteindre les objectifs du projet.

Dans le même temps, posséder de bonnes compétences en gestion et en leadership satisfait non seulement les membres de l’équipe, mais, plus important encore, les dirigeants et les principales parties prenantes.

Au stade de la gestion de projet scientifique, en plus d'être capable d'utiliser habilement divers outils, techniques et modèles de gestion pour former un ensemble de vos propres routines de gestion de projet, vous devez également être capable de mesurer et d'améliorer continuellement tout au long du processus de projet.

5. Unité de connaissance et d'action

Étape de gestion Wang Yangming, un célèbre penseur de la dynastie Ming, a dit un jour : « Savoir mais ne pas faire est tout simplement inconnu.

La gestion de projet est une connaissance pratique et un art de gestion ascendante et descendante. Ce n'est que par une pratique et une pratique continues que nous pouvons vraiment saisir l'essence de la gestion de projet et ne plus en parler sur papier.

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Cinq processus majeurs et neuf connaissances majeures en gestion de projet

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Gestion de projet neuf points de connaissances entrée et sortie

quatre valeurs clés

PV (Valeur Planifiée) : La valeur totale de la partie estimation des coûts ;

AC (coût réel) : le coût total réalisé dans le délai spécifié ;

EV (valeur gagnée) est la valeur budgétisée du travail réellement réalisé, c'est-à-dire le montant d'argent qui devrait être investi pour terminer le travail jusqu'à un certain point.

ETC (estimation du coût des travaux restants) ETC = total PV — EV réalisé ;

ETC = PV du travail restant × CPI

Échelles les plus couramment utilisées :

CV (écart de coût) : CV=EV-AC CV>0 (économies de coûts) CV<0 (dépassement de coût)

SV (écart par rapport au calendrier) : SV=EV-PV SV>0 (au-delà du calendrier) SV<0 (en retard sur le calendrier)

CPI (indice de performance des coûts) : CPI=EV/AC CPI>1,0 (économies de coûts) CPI<1,0 (dépassement de coûts)

SPI (indice de performance du calendrier) : SPI=EV/PV SPI>1,0 (planification en avance) SPI<1,0 (planification en retard)

Prévention (élimination des erreurs du processus) et contrôle (élimination des erreurs avant qu'elles n'atteignent le client)

Échantillonnage d'attributs (résultats réussis ou échoués) et échantillonnage variable (résultats mesurés sur une échelle continue qui mesure la conformité).

Causes spéciales (événements anormaux) et causes aléatoires (écarts normaux du processus).

Erreur admissible (si le résultat se situe dans la plage définie par la marge d'erreur, alors le résultat est acceptable) et limites de contrôle (si le résultat se situe dans la limite de contrôle, alors le projet est sous contrôle).

Communication au sein de l'équipe

1. Se préparer à l'avance 2. Confirmer les besoins 3. Expliquer les opinions 4. Gérer les objections 5. Parvenir à un accord 6. Mettre en œuvre ensemble

Comprendre les principes de base de la communication de projet

1. Il existe une distinction entre la communication interne et externe 2. La communication informelle est propice à des relations harmonieuses 3. Utiliser un style de communication acceptable pour l'autre partie 4. Principe d'escalade de la communication (communiquer avec l'autre partie ; communiquer avec le supérieur de l'autre partie ; communiquer avec son propre supérieur ; son propre supérieur et le supérieur de l'autre partie communiquent)

Résolution et gestion des conflits (découvrir les causes spécifiques du conflit, le principe d'équité, choisir une stratégie de gestion et essayer d'adopter le principe gagnant-gagnant)

Gestion et prévention des conflits (1. Résoudre les différends personnellement ; 2. Encourager l'expression franche des émotions ; 3. Établir des normes, un modèle de travail et la persuasion ; 4. Tirer parti de la conscience des conflits ; 5. Supprimer et contrôler les conflits potentiels)

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Dix domaines de connaissances et 47 processus de gestion de projet

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