结合这两年参加政府采购评审和审价专家的经历，多年来参加投标的成功经验和失败教训，针对上周一次投标失败的经历，做一个简单的总结。
概述
首先是个大背景，目前的各种所谓公开招标，基本上在标书发出之际，意向中标人基本就是萝卜坑早已站定了。评标时专家看看商务分，基本就不用再看了。绝大部分的商务条件哪设置得叫完全没道理，但一般招标公司是不会太管的。常见的象：项目经理的资质证书不是"或"，一个证书XX分，而是"与"，证书也不是公认的国家的，比如评职称评的高工，而是某培训机构发放的XX高级工程师；评分不是按整数个数给分，而是总的10分，缺一个扣两分这种操作；诸如此类。再吐槽两句，造成这种现象，一般是由于信息化类的标的都不是太大，竞争也没那么惨烈，没人会为这个去撕破脸。另外就是招标代理实在是不把关，政府的公共资源交易中心这种还好一点，稍微会把控一下，特别如有人挑战时还会注意一些；要到处揽活的招标代理哪是毫无底线了。
原因分析
因此，实际工作中的招标大部分是限死的。本来这次的这个算是比较开放的，至少商务分是没有偏向性的，而且一批次找好几个，可以兼投但是不能兼中。实际机会是比较大的。而且项目标的在信息化技术服务来说算是比较大的，客户关系也还是比较好的，最后由于技术分较低而饮恨，分析原因还是多方面的。
一、组织不力，关键人员不能及时到位。
这个在前面也分析过，目前的公司体制，就是一种各顾各的模式，由于监理行业的门槛相对较低，意向是各自奋斗，不需要抱团作战。这个项目虽然说领导也比较重视，但是项目的受益人是一个部门；主要准备者（本人）是另外一部门，而现在忙着做三万块钱的小项目擦屁股，由于原来的负责者离职了，现在客户催要图纸，不得不硬着头皮上阵，周三投标，周末到周一还在加班画图纸。周二才有时间来看招标文件，了解情况，准备述标PPT。这个项目其实是发标前已经在准备了，但本人得到消息是投标前周5，实际介入是周2，可想而知结果如何。和以前公司集中制的不同，领导随时抽调关键人员，提前早早做好准备。这次可以找到前面做过相关工作的，但是没有在前面就把他们拉进来。
二、流程欠缺，关键环节没有得到控制。
一开始投标团队居然没有组织一个会议，通报情况，明确分工。制作投标文件也没有经过分析，只是按照以往监理投标经验，把找到的相关文件转换一下叙述语气，搞成厚厚一摞文件，就算完事。对这次的关键环节，也就是述标，居然没有组织一个PPT制作和脚本研讨；投标前的预演和完善；预想中的问题和答复彩排。
针对性不足，关键环节不做好预备，最后述标环节基本就是崩溃的。从评审专家的角度来说，没有竞争性的项目，一般不会认真去打技术分，基本就是看着厚度打分，毕竟商务分一看，基本结果已经知道了。但是对于开放性项目，尤其是述标的情况，一般专家还是不会去看那么厚厚一本的，关键环节就是PPT和述标者的讲述的，有多个中选者情况下，这块就是核心了。
这次的服务项目，要求对信息化的相关政策、相关规划比较了解；要求对方案编制的细节比较熟悉；要求有相关的审查方面的经验。本人虽然有这方面经验，但短板是和客户基本没有交集，而与客户有交集的人员，又没有这方面经验。加上前面说的情况，实际就是结合不起来，导致最后结果比较差。
小结
上面的总结比较苍白，归根结底还是，务必要在一开始就做好定位，重要的项目一定要重视，然后才能配好团队，至于具体的过程和纯粹的技术准备，还是其次的问题。也是这个项目，让我对目前的运作机制更加感到失望。