▎用一年时间，面对面拆解中国数字化。
目录
一、业财一体化与中国SaaS市场发展趋势
1. 中国企业数字化转型的领导者是谁？
2. 业财融合是企业实现竞争力的关键
3. 一个“好的”业财一体化解决方案应该具备什么特点？
4. 中国SaaS市场发展观察
二、穿透数据，财务升级决策赋能掌控力
1.行业趋势与现金流管理
2.标杆费控案例
3.数据赋能经营，一体化掌舵决策
三、管理驱动，数据引领
1. 标杆案例复盘：某能源集团企业税务数字化转型TAS项目
2. 实施之后取得了哪些成绩
3．帮助企业降了哪些本增了哪些效
四、重塑人机边界，迈向全面自动化财务
1. 后疫情时代的新商业环境
2. 标杆RPA案例
3. 构建全面自动化企业
五、后续活动安排
财务是一家企业的“命门”，但同时也是最传统的部门，用何方式进行数字化？如何从基础性工作中解放出来，而通过财务数据创造价值甚至影响决策？财务人员如何摆脱“不会用”“不敢用”的问题。
4月14日，钛媒体联合ACCA在北京举办「创新场景50」系列沙龙-业财一体化专场，四位嘉宾分别从业财SaaS、费控一体化、税务数字化、RPA在财务场景中的应用等多角度解读财务数字化与业财一体化。
钛媒体联合创始人、研究院院长万宁认为财务数字化工程需要CIO与CFO相向而行，同时分析了中国SaaS处在爬坡期，垂直财税SaaS大有可为。
分贝通副总裁，费控业务负责人张艳妮认为数字化下财务人员的身份及认知需要进行转变，分析财务数据对于企业的运营、决策的真正价值。
德勤中国税务数字科技服务全国领导合伙人叶建锋介绍了内外部税务环境的变化并带来了税务数字化建设的框架与方法。
弘玑Cyclone副总裁陈磊阐述了后疫情时代下的工作模式转变，也分享了RPA推动财务数字化及构建全自动企业的必要性。
他们共同认为业财一体化是不可逆的浪潮，需要每个财务人参与其中。
数字化就是场景的叠加。大而全的解决方案不再受到青睐，基于企业级用户需求痛点的场景解决方案才是王道。钛媒体推出「创新场景50」栏目，拆解、挖掘最佳实践。
今年，组织活动不再受限，我们计划用一年时间，做N场主题沙龙，面对面拆解中国数字化。既帮助优质企服厂商做深资源链接，发现合作机会。也帮助有数字化需求的企业，找到对标，清晰可行路径，甚至完成选型。
一、业财一体化与中国SaaS市场发展趋势
钛媒体联合创始人、研究院院长 万宁
中国企业数字化转型的领导者是谁？
万宁：企业数字化转型的领导者是谁？这个问题行业内一直有很多的讨论，有的人会回答说是可能企业的一把手，有的人也会说里边扮演一个很重要的角色叫做CDO\CIO，站在对于技术非常熟悉的岗位角色驱动着公司在数字化上完成构建，但是有的人说它只是一个技术背景，在财务场景上有所限制。
所以在去年我们做了相应的研究，我们在国内选取了几十家上市企业的CIO和CFO做调查对象，同时做不同样本群组的对比访问。还有接近10%左右是企业的CEO总裁或董事长。
最后我们会有了这样的一个研究的结果，在转型目标愿景上，不同管理角色对于数字化转型到目前为止并没有达成共识，究竟它是不是一个公司的战略，是不是关系到公司所有的组织的变革，是不是会为未来的企业带来可预期的增长等等。
我们得出最重要结论就是为实现企业竞争力CIO与CFO必须相向而行。
在我们给出来的4个观点和结论中，第一个是应该去精通业务，CFO和CIO应该主动的撕掉身上为某个专业代言的标签，去以公司未来希望达到的战略目标作为自己的责任任务，才能够真正的完成整个数字化的转型。
第二个问题是先人一步的理解，我们看到了未来技术趋势的时候，就应该为此做好准备。
第三个结论是数字化转型好的企业其实有一个很重要的特质叫主动进化，他们会在有限的资源情况下，根据企业所面临挑战，不断的调整的策略和采取行动。钛媒体认为只有这种不断拥有主动进化的企业，可以在未来真正最终胜出。
最重要的结论是在整个企业数字化过程里边，所有的管理层一定要相向而行，才能真正的完成这样一个艰巨的任务。
业财融合是企业实现竞争力的关键
我们认为业财融合是实现企业竞争力的一个关键。
我跟中兴新云之前总裁陈虎做过交流，他说其实当实现了足够的组织资源的共享和集中之后，会立刻看到一种现象出现，就是业务和财务开始紧密的结合，但这个结合的连接件恰好是通过了技术，而通过这样的技术无缝连接，已经使得企业具备了可以看到更多的数据，看到更多的动态状况，而实现更精准的决策的这样一个能力。
因此这个时候是关键，总是面临挑战，就像我们所看到的，每个公司有信息系统之后，管理流程不公正规范，部门协调不足够等等，但我认为最重要的是这两个问题，一方面我们要完成业财一体化，要投入大量的精力物力去完成组织结构和信息系统的更新再造和重组，这对企业来讲是一个非常重大的挑战。
而反过来有另外一些管理者也认为业务和财务永远是不同的领域，我们的业务流程应该由业务部门来主导，而财务流程应该由财务来主导，来各自保持自己的专业，就是在很多的企业的一把手到现在为止，仍然还秉持着这样一个观点。
在这样的观点上，我们怎么去理解业财一体化？我们认为如果真正的去做到业财一体化的话，应该符合4个议题。
第一一定是流程，完成业务流程财务流程无缝的衔接，避免数据信息的孤岛。
第二就是管理的一体化，通过整合的统一的管理架构来完成真正的管理运营和决策效率的提升。
当然在这些的要达成的前提是你是否实现了数据一体化以及底层技术一体化的支持，要想完成还是蛮具有挑战性的。
一个“好的”业财一体化
解决方案应该具备什么特点？
在这样的条件下，我们来怎么去理解一款好的业财一体化解决方案，它应该具备哪些功能？
当然第一个是流程的管理，因为我一定还是要支持我的业务流程，实现我业务的可视化、规范化、自动化，最终完成业务动作，最终为企业创造价值。
当然在流程管理功能之上，还有思考如何去支持企业的财务流程。
现在随着计算资源的不断丰富，我们可以掌握更多的数据信源，然后通过信源去进行管理分析，引申出了数据管理和分析功能，报表生成和分发功能系统集成和接口功能。其实这些功能是高度依赖信息技术或者数字技术的支持下，只有这样才会真正的形成业财一体化的解决方案。
中国SaaS市场发展观察
中国的SaaS和美国整体相比起来，有很大的滞后。在分析北美的整个SaaS服务的市场的时候，我们看到非常有趣的现象，而这个现象也在中国呈现。就是 SaaS几次高速发展的前2-3年，无一例外都出现了美国经济的下滑或波动。
我们得出结论，当市场好的时候，每一家企业都挣着盆满钵满，没人去在乎效率或成本，但当市场不好的时候，突然发现得需要一些工具。一种是我要能够真正的去降低成本，有更高效率。另外一种更简单，我能不能有一些工具比别人跑得快一点。所以我们会看到现在中国的SaaS市场已经开始快速的攀升起来，更多的好应用已经开始被客户去接受。
同时我们也看到国内的服务市场空间还是很大，因为客户的认知还是比较小。市场里边通用类是主体的位置是发展最快的反倒是一些垂直业务领域。整个市场集中度并不高，还没有形成市场规模化的发展。
首先我们会看到 SaaS应用，和以前卖产品那个时代的那种供求关系是不一样的。在这样的业务应用过程里面，用户和 SaaS服务厂商之间是一种相互对接和相互赋能的这样的一种关系。
也会看到越来越多的SaaS企业开始走向围绕服务生态。越来越多的意识到我们所服务的客户所需求的多样性，它不只需要一个HR系统，不只需要一个财务系统或流程供应链管理系统，它需要多元化的时候，这个时候不是一家SaaS企业就能够完成需求的时候，越来越多的服务生态会建立起来，这个也是我们正在看到的一种趋势，我们也特别希望能够在SaaS企业中得到更多的验证。
刚才我给出来了业财一体化的几个标准的画像，但是毕竟每家企业的状态是不一样的，所以我会有一个口号叫远学雷锋，近学王小二。
因为雷锋会是一个很完整的这样的一个完美的形象，其实这个也是中国很多企业在选择企业应用的时候容易犯一个错误。我们往往提需求的时候，我们会提出一个近乎完美的需求，希望服务商能给到你。对不起，雷锋不是那么好学的。
但是王小二不一样，邻村的王小二挑着货郎担走街串巷发财致富，你们看到它的业态业务模式叫做货郎担，它的业态是走街串巷，结果是发财致富，我希望是说在今后所有的我们选择技术改革路促进的时候，应该用更加实际的这样的眼光去针对自己的需求，而不是提出那种近乎完美的需求，会对市场健康发展带来更好的助力。
二、穿透数据，财务升级决策赋能掌控力
分贝通副总裁费控业务负责人 张艳妮
行业趋势与现金流管理
张艳妮：首先我们看行业，在疫情之后，整个业务增长还是处于相对比较低的一个状态，可能这也是费控的一个机会，因为我们今天如果业务不增长，企业要长久的去经营下去，一定会关注我们的现金流。
现金流最核心的要关注资金的流入和流出，我的钱是从哪来的，什么时间来，我的钱是从哪出去的，什么时间付出去，所以在这样的环境下，对这事是非常关注，而且是越来越关注的。
包括我今年年初春节回来之后，跟企业去聊的时候，也有一个很强烈的感受是我们去年年底已经全面都放开了，大家对于今年的业绩增长都是很有信心的，可是现在已经4月份了，大家都没有看到自己的业绩的高速的增长，这个事情是让大家非常的焦虑的。
越是焦虑，就越是要关注企业更长期的一个经营的方案，所以就会关注现金流。一定会关注我的资金的流向，也已经非常清醒的认识到是不可能靠人来完成这个事的，一定是要有各种各样的系统和工具来满足目标的达成。
也会引入很多的银行的解决方案，一定要关注我们账户，这块已经大量的被引入进来，同时我们看到上面的两个系统，一个是协同平台，一个是决策平台。
坦白讲协同平台这么高速的被企业引入是被动的，因为我们过去就是非常习惯于我面对面的管理，我的团队一定要在我面前我才知道他干什么，我对他说有掌控力的，可是疫情三年改变了大家的很多的工作方式和作业方式，我必须要去协同，通过远程的协作的方式，项目要有持续有产出。
另外就是数据，去引入一个服务要解决的已经不是工具的问题，不是效率的问题了，不是从线下到线上的事儿，而是说关注的从过去我做了什么，到今天我做到了什么，我关注的是结果，这个效果是什么是非常重要，效果是怎么来去体现的，一定是数据。我们理性的分析和管理一定是看数据看逻辑的，所以在大量的数据决策平台会被引入进来。
标杆费控案例
而我们在过去去拜访企业的时候，也发现了一些正向案例，它的业务在增长，人也在增长，费用却降下来了。
在22年的时候，上半年该企业的业绩有了一个大幅的增长，利润率增长了40%，人员扩张到了5000多人，成本是下降了12.5%。首先我们去看了一下这家企业的状态，已经有一个基本比较完整的管理机制了，管理是从预算开始的，已经非常的前置了，最后是归结到数据分析的报表。已经是全链路的管理，所有的过程管理引入了非常多的平台来简化流程，简化员工工作。
即使是这样，他还是会有很多问题，比如说在预算这块，发现很多部门在事后去核销的时候，已经超支了，但钱已经花出去了，所以前期花了大量的工作去规划预算，但是在执行过程中没有被管控起来。这是他们面临的一个很大的问题。
另外审批的流程和系统比较多，有OA的，有邮件的，不统一。消费平台引入也是蛮多的，都是单场景，去找一个解决方案，整个结算的难度对于财务压力比较大，因为不同服务商的结算周期和方式都不一样，账单模板长得也不一样，所以都要去适应整个过程。
基于这些痛点，开始去找核心问题是前面控不住，怎么能把它控住？是不是要有能够全部都打通的控制方式和解决方案。
另外所有数据都是分散的，有没有可能有个方式把数据全部都打通，能够实时的去拿数据，看预算执行和报告。把所有业务抽象，发现其实它核心就是两大块，消费和费控。
在预算的环节，必须是全流程的闭环的，从预算的编制到控制到分析，一定是全覆盖的流程。在这个过程中有很多复杂的细节工作，是需要通过系统来落地的。而我们看到很多企业它的预算管理其实也没有那么的复杂，核心就是在过程当中的中段能不能控住。
还有一个事情是非常重要的就是财务能够去赋能它的业务，从数据上发现一些价值去反哺给业务，因为前面那些动作之后能够及时的快速的拿到最原生的数据，这个数据不是经过人来去输入，然后去审核的，而是系统直接产生的。
比如说你订了一张机票是858，它就一定是858，如果打车从 A点到B点，坐的是什么车型，里程数是多少，时长是多少，是被准确记录下来的，而不是靠人来提供信息，所以这些都是原生的最真实的数据。所有的这些数据都可以通过各个维度去统计，比如说按业务场景，按部门甚至于到人的维度。
另外能够看到一些业务机会，过去提出来的有一些城市的分支机构的设点，就是看差旅数据，不停的去那出差，发现那块的客户越来越多了，确实是一个商机城市，就在这去设点，去设销售团队、服务团队，这个是数据非常核心的价值。
整个行业的发展趋势，其实有三个特点还是蛮有意思的，第一个是数据资产化，数据已经在企业内部提到了资产的等级上，因为各种算力、AI能力的提升和财务角色的转型，都促进了财务对于数据的关注。
第二个是费控一体化，自然就不用多说了，你系统越多，你的管理成本越多，维护成本也越多，所以一定是一体化的，去覆盖所有业务，所有场景和全流程，这是一个必要条件。
第三个就是财税无纸化，为什么说财税无纸化？金税四期，全电发票，尤其是最近推数字发票明确提出来了以数治税的方向，未来所有存储都会往无纸化推进，通过数据来统一管理。
这三个趋势是我们今天看到的整个行业比较明显的趋势，所以我们也觉得自己蛮幸运的，正好是做的事情也是符合这个趋势的。
重塑业财边界：
数据赋能经营 一体化掌舵决策
回来说我们今天去看管理企业的费用、财务制度，最终还是落到人身上，落到一个角色。就是财务工作者，面临着变迁和整个的角色的迭代，最早还是从会计角色出发的，做更多的事情是合规的事，今天其实已经远远超出这个边界了，现在要做的是商务战略官。什么是商务战略官？说直接一点就是要作为老板最好的战略合作伙伴，我们要给老板提出来业务的增长方向，业务发展的建议，这是CFO终身的使命。
刚才也讲到了政策上的一些变化，我们想要完成转型，坦白讲我们是需要被赋能的，需要被减负的，我们就会加速，去引入一些解决方案和工具。先人一步，这四个字是非常精准的，什么时候开始准备都不晚。如果我们不准备，到那一天，所有人都已经是下一代管理机制的时候，再开始就真的晚了。
从工具上面刚才也提到了，如果要去赋能业务的发展，一定要讲逻辑讲数据，需要有一些工具来赋能给我们。并且要打通这些数据，打通这些系统，一定不要把不同系统间的字段的翻译工作交给人去做，洗数据是一个漫长的过程。
我们要去赋能给企业，要去赋能给财务工作者，要接上未来趋势，现在一体化确实是一个趋势，客户会说我用了一些业务，然后能帮我们解决一些问题挺好的，可是还有一些不能解决，能不能一起解决掉，能不能给我一个一体化的解决方案。
像我们过去跟很多CFO聊，他说我就关注两件事情，我的预算，我的预算到底有没有被执行掉，到底是不是有效的被执行了，然后另外一个就是数据，我一定要看到数据，如果没有数据我就是瞎子，数据是财务的眼睛。所以一体化这个词当客户跟我们提起来的时候，我们就觉得真的是醍醐灌顶，我们找到一个特别好的定位，不是后天去把它给打通的，而是先天就在一起的，所有的数据都是直接来自于这个系统生产出来的，一定是原数据不是被编修过的，并且是覆盖全流程的。
三、管理驱动，数据引领
德勤中国税务数字科技服务全国领导合伙人 叶建锋
标杆案例复盘：
某能源集团企业税务数字化转型TAS项目
叶建锋：先说一下企业背景，他是全球智慧能源领域的龙头企业, 起初规模并不是非常突出的。
当时为什么要做税务数字化转型这个事儿？其实有几个背景驱动因素。
第一个是大家都知道的金税四期，这对作为当地龙头企业的他们来说，在税务管理层面带来了一定的挑战。
金税四期有个概念叫以数治税。简单解释一下，中国传统就是叫以票控税，而金税四期提出以数治税，其实就意味着税务局在做数字化变革。
第二个驱动力是他们当年被纳入了千户集团范围。这几年我们可以看到对千户集团的监管不断在加码，企业除了报税，还需要提供会计账册。
会计账册报上去有什么问题呢？企业其实存在很多未知，即使一个非常规范的企业，可能也会出现一些因为工作疏忽带来的未知风险。这种风险的不确定性，是他们变革的的第二个大驱动力。
第三个是数电票改革带来的机遇。这家企业有1000多个主体，其中很多主体的税务和发票交给第三方去在运营，每年的代理费用大概就有好几百万。数电票改革给企业集中化运营并实现降本增效带来了机遇。
企业去做税务的数字化变革，很多都是基于这样相似的原因。那帮企业做税务的数字化转型到底要做什么？我们以什么为目标？
我们提了四个词，正好来总结税务数字化后要达到的一个目标。
第一个叫定标准。税务管理数字化转型最大挑战之一就在于标准的不统一，不统一对IT建设来说也是很不友好的，所以定标准就是数字化运营模式下的一个基础规范，比如统计口径、数据标准、计税规则等。
第二个叫提效率。做数字化平台当然是希望能够带来一些降本增效的成果，在统一的标准情况下，在合规的前提下，运用一些新的技术来实现税务自动化能力的提升，也是税务数字化重要的目标之一。
第三个叫控风险。全球税务监管机构的技术能力都提升了，叠加不确定性也处于高位的经济环境，企业都不希望自己的疏忽导致收到罚款单，都希望自己能够兑现自己的社会责任。
第四个，也是非常重要的，叫创价值。利用税务数据，为管理提供决策分析工具，从集团和版块层面挖掘涉税数据价值，如税收优惠享受分析、税金预测等，实现税务价值创造。
在操作层面上，税务数字化建设分了两个阶段。第一个阶段其实花了很长的时间去制定标准，去优化制度，主要是架构税务的运营体系。然后第二个阶段是搭建平台去固化管理。
这个过程中也有两个关键词。
第一，实时税务。税务本身其实期间性更强，报税虽然是按季、按年去报，但如果你管理等到要申报的时候才知道要报多少税，肯定就来不及了，所以需要从预测数据中，看到税务的一些实时情况。
第二，共享税务。通过共享可以摆脱税务属地化，在管理上收口。结合这个客户来分析，当时他们的板块增长很快，但集团对板块的管控因为受限于技术，还是偏弱的。通过共享税务的建设，集团可以更快更全的掌握各级单位税务信息，提升了集团的管理把控力度。
实施之后取得了哪些成绩
首先呢，它总共内部打通了12套系统，包括应收系统，ERP系统，研发系统，甚至是知识产权、人力资源等，整条链从业务到财务到整个税务全部打通了。有几组数字值得关注，目前整个系统的自动化率大概在88%左右，其实已经挺高了；其次，到现在为止，他们没有出现过一次申报错误的问题，我觉得还是非常值得推荐的；再次，这个系统已经积累了3500万的数据量，从涉税的数据来说，3500万已经挺大了；最后，已经累计发现并预防了180多次的潜在税务风险。
帮助企业降了哪些本增了哪些效？
直接效益上来说，核心节省的是人工成本，主要是所有代理的部分。现在得益于系统批量处理，省去了原本所花的大量人力和时间。我预估未来它的运营成本可控制的空间更大，在电票进行集中之后，一年的成本至少可以节省更多的支出，这他们来说也是一个非常直接的效益。
还有就是其他的一些间接效益，我总结了三个比较核心的内容。
第一个，是共享带来的快速扩张的支撑能力，在税务共享平台的基础上，不管加5个、10还是100个公司，其实对他的压力都不大，因为它还是在一套模式下去快速的复制。
第二个，就是实际的税收优惠支撑能力，我们在税务数字化系统里面做了很多数据处理，包括像税收优惠监控，可以分析每一个纳税主体它应该能享受哪些税收优惠，然后再去看它的各个申报表，有没有享受更为完善的税收优惠政策。另外还有去跟踪税费返还的情况，这非常有益于它后面的投资建设。他们可以跟当地政府去谈投资建厂建房，那么当地会承诺很多的税收优惠、税费返还，但实际上到底能拿到多少是不确定的。那么这个时候他可以拿当地实际的税收优惠和税费返还的享受情况，作为他后面投资建厂的一个有效参考数据。
第三个是税务风险的支撑能力。其实我们提前在系统里面放了将近百个税务风险场景，，也就是近百个比较有量化的数据，从事前、事中、事后三个环节都帮他去排查并在每个月报税的时候去做提醒，如果有风险，肯定是提醒他们在风险处理完之后再去报税。
我觉得这个案子还是很有典型的，也总结了几个值得大家参考的点。
首先，就是税务运营模式和平台建设的结合。那什么叫税务运营模式？
在税务里面有共享的模式，有独立的模式，也有做代理的模式。在不同的模式下，做税务的信息化建设其实从目标而言，差异非常大。
举个例子，很多企业的汇算清缴是交给第三方的，那么这个时候是用平台去做数字化转型，其实建设意义是需要好好考虑的。因为你不可能让第三方来在你的平台上去做你的业务，这导致我们既缺乏了独立性，又缺乏了第三方自己的标准。
其次，是建设模式和推进路线。建设模式其实有好几种，比如总部集中统一建设，或事业部集中建设，或者各基层单位自己建设。
大部分公司在做税务数字化转型的时候都认为第一种是合适的，但其实并不一定。因为税务在不同的板块，不同的业态下，差异非常大。比如说有些公司下面的版块有做金融的，有做房地产开发的，有做快消品的，非要让他们集中起来，只是混着搭在一起而已，根本没法一起用的，所以税务建设模式需要选好适合的模式去推进。
落到我举的这个企业的案例，它是可以走总部集中建设的。因为它没有太多的个性化特别强的板块，所以他一开始就想好这条路，那么它整个的建设的布局都围绕总部集中来做。
第三，是管理先行的策略，要有一改到底的勇气，税务要比财务还要后端，大家都认为正常的流程是由业务到财务最后到税务，但是其实当税务发现问题的时候，已经是无药可救了。
最后，是人才梯队，坦白说这一块我也觉得有点困难。难就难在又要懂 IT又要懂税务的人才几乎没有。所以他们从一开始就派了好几个人在我们项目组边学边干，到后面的项目推广大部分都是由他们自己做的，现在已经是他们自己来支撑，自己来升级运营就可以了，我觉得这个还是很有这个启发的：在项目执行中培养成才，在项目结束后他们就可以继续运营这些工作。
四、重塑人机边界，迈向全面自动化财务
弘玑Cyclone副总裁客户成功及解决方案负责人 陈磊
后疫情时代的新商业环境
陈磊：首先是看这个环境，实际上因为疫情的影响，大家都知道业务连续性受影响，然后随时随地的工作变成一个刚需了。现在不管是被辞职还是辞职，当企业的这些人才离开的时候，宝贵的知识技能和经验也被带走了，有没有技术能帮企业沉淀这些KnowHow?
还有一个情况叫业务不等待IT，当有新的需求出现的时候，其实等不及你的IT讲需求排队，开发排队，再测试再上线。所以敏捷是一个关键词，需要我们现代化的企业，或者是往全面自动化的企业去转变之后才能产生竞争优势。
所以这里面就有一个印证，叫超自动化（Hyperautomation，涵盖RPA、低代码开发平台、流程挖掘、AI等多种创新技术合集）。是2019年开始Gartner每年都会发布一个全球十大技术战略趋势。
这个图的意思是什么？就是当你的企业的自动化程度提升一个百分点，企业的整体收益、降本增效的数字会随之发生很大的变化，所以我们会用这个模型去看企业自动化的程度有多高。
因为我们是一个软件机器人的公司，所以我们看的是RPA技术的诞生和发展能够给企业带来的一些什么样的变化：
多年前就已经有爬虫技术，或者叫屏幕抓取。这就是UI自动化（界面自动化）的雏形。2012年RPA这个词诞生了。到2017年众多RPA的企业开始提企业级RPA的概念。我们希望在企业里面建一套机器人的体系，这个体系能够给你的各个业务部门都带来一些自动化的优势。
同年OCR技术开始商业化，同年有企业开始提人手一机的概念 - 就像以往福特提出每人有一辆汽车，微软提出来每人有一台电脑，人手一机是指每人一台机器人助手。2019年，用户开始强调人机交互，希望人和机器人之间的交互还是更自然、体验更好。随后随着开发难度的降低，以及大量需求给IT造成的巨大压力，出现了平民化开发的需求。再后来，在UI自动化的基础上，补充进来API的自动化。2022年的变化很大，商业化环境中对于跨平台自动化的需求猛增，因此，就有了跨平台机器人的需求。要求机器人不但在能在Windows里运行，还能够跑在Linux上，Mac上，以及移动端。同年，还出现了一个关键词叫语义自动化。机器人能够理解到，一串数字到底是个电话号码，还是一个订单号，合同号，或者合同金额。这给自动化带来了巨大的提升空间。
标杆RPA案例
给大家看一下我们刚才提到的就是在疫情期间，如果你不能到办公现场，不能到生产地的时候，生产停摆。对于银行来讲，数据中心就是银行的生产环境。大家看到的某银行的上海分行，在上海是在去年的3月份到6月是封城三个月的时间，人没有办法到达网点以及数据中心的情况下依然可以连续生产。他们代发工资的业务，国际收支的业务，然后为三甲医院里面患者做退回押金的业务，包括同业账户和托管账户开立的业务还在继续的去执行。
所以有了机器人的帮助，可以把你的触角延伸到你的生产环境里面去，而无需必须出现在生产环境。所以这个图大约就讲述了，如果你是一个用户，如果今天进不了你的生产环境，你可以通过不同的渠道，通过一个数字助手，把这里面的工作驱动起来，因为你的生产环境里面是有一个机器人在那，随时随地的在等你一些指令，这个机器人可以通过访问你现有的系统创建订单等等一系列的操作完成你的工作，这个是其中的一个实践，给大家一些启发。
这边有另外一个案例，也是一个集团公司，我觉得他们选的流程比较好，在第一期做的时候，所谓的业财融合，实际上这些东西你说它是财务还是它是业务，他们之间的是紧密度很高的，大家可以看一下，整体缺件情况、呆滞配件处理进展、降存货进展、在途订单和在途申请、服务运营监控报表、每日逾期等等，已经超越了大部分企业讲自动化仅仅应用在传统财务上的境况。这才是真正的业财融合。
下面将财务共享中心中，自动化的Benchmark，也给大家做一个参考。一家高科技制造业的财务共享中心，财务人员1000多，部署了100台机器人，每年累计机器人运行6万个小时。
最好的企业是全面自动化的企业，就是能不用人做的都不用做，都让机器人去做。
机器人做的越多，就越接近一个全面自动化的企业，你的成熟度怎么来去评估，我们其实有一个模型，比如说每一项是5分，当然每个大项里面还有很多小项来去评估，比如从你的自动化的策略，从运营计划，从机会的接收，大规模的普及，价值实现等等这几个方面，来去评估你到底是一个在自动化的这条路上走到了哪一步。
构建全面自动化企业
最后一部分展望一下，当然也不完全是未来了，因为很多已经实现了。第一个就是人和机器人的协同成为一个常态，所以大家可以看到，如果你的电脑上面有这样的一个数字助手，你打开助手以后就可以看到里面有几项工作，有几个任务，按一下按钮就会有一个机器人跑来帮你把这个任务完成。
而且同时我可以看到机器人在帮你管理这个过程当中是正常的，还是出了一些异常，今天已经跑了多少任务等等
未来，每一家企业都会有一个机器人中心。是一个全自动的机器人中心，有一些任务是定时任务，到时间就会跑，有些任务是你给他一个指令他会跑，或者是你给他设定了一个条件，这个条件机器人探测到了以后就可以去跑他的任务，这相当于是一个财务共享中心，只不过财务共享中心里面的不是人类员工而是机器人。
当你的自动化程度越来越高，越来越多的环节被机器人取代了以后，发现人变成了企业业务流程中的一环，你不是去驱动这个流程，你只是被需要了一下，在某一个决策的、分析的、创新的环节里被需要。
现在还比较少，但是我们有几个客户已经这样去做了，就是岗位的变迁。报送登记的这些岗位都已经由机器人去完成了，人怎么办？
人去做清算的管理岗，管理机器人，所以任何一个需要具体由人去录入去对账这样的一些非常具体的工作都会由机器人去完成，但是它会有一个管理者去监控管理，处理异常情况，所以岗位会随着技术的发展会发生一些变迁，也会有企业开始“人手一个机器人”。
这种事情会发生在哪？会发生在一边要跟客户做沟通，一边要手里做一个操作的这样的一些岗位，比如说客服，比如说销售代表，还有一些是对专业知识要求非常高的岗位，比如投行的研究员， IT的运维团队，给他们配一个助手是非常有帮助的。
通过技术和业务的结合可以优化流程，提高你的合规性，我们相信在未来会有大量的应用。
五、后续活动安排
创新场景50沙龙活动定位于以最新最真实的案例，将“数字化”以场景化的形式进行拆解，既帮助优质企服厂商做深资源链接，发现合作机会。也帮助有数字化需求的企业，找到对标，清晰可行路径，甚至完成选型。
活动形式为定点邀请的精准闭门沙龙，欢迎相关领域感兴趣的负责人及厂商加入其中，与我们面对面共同拆解中国数字化。
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