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著者について
序文
業界のますます多くの企業がアジリティに注目し始めているため、ビジネス アジリティ (ビジネス アジリティ) が新たな注目点となっています。結局のところ、ほとんどの業界や組織はソフトウェアとは関係がありませんが、それでもビジネスの機敏性を実現する必要があるため、このシリーズでは主に次の 2 つの点について話します。
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1つ目は、「ビジネスの機敏性とは何か？」です。
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2 つ目は、「ビジネス アーキテクチャの観点からビジネス アジリティにどのようにアプローチするか?」です。
第 2 部では、ビジネス アーキテクチャの最も基本的な部分であるバリュー ストリーム (価値) とケイパビリティ (能力) からビジネス アジリティを紹介します。この部分は、エールフランス KLM の貨物調達を例に説明します。
ビジネスの機敏性とは
業界の主流の見解と私自身の経験によると、ビジネスの機敏性のより包括的な定義は次のようになると考えています。
「ビジネスの機敏性は、企業が市場内外の変化に迅速に対応できるようにする組織レベルのアプローチです。このような組織は、機敏性の原則を広範囲に適用し、企業全体が変化に迅速に対応し、市場投入までの時間を短縮し、無駄なコストを削減できるようにします。」品質を犠牲にする。」
したがって、組織がビジネスの機敏性を達成しているかどうかを測定するには、いくつかの重要なポイントがあります。
1. 変化への対応力と市場投入までの時間
この用語は、組織がビジネスの機敏性を備えているかどうかを測る鍵となります。まず第一に、対応力とは、組織が内部または外部のあらゆる変化を感知し、必要な調整を行うことができることを意味します。ここでの調整は、ビジネス部門やデジタル部門だけでなく、人事、財務、供給など、組織のあらゆる側面で発生する可能性があります。チェーン、サプライヤーさえも。第二に、ビジネスの機敏性の結果は、製品やサービスの市場投入までの時間の短縮に確実に反映されます。つまり、コスト削減のみを目的とした組織内の変化では、組織はビジネスの機敏性を実現しているとは言えません。
2. 品質を犠牲にすることなくコストを削減
応答性を高めたり、市場投入までの時間を短縮したりするには、従来のアプローチがリソース投資を増やすことであることは誰もが知っています。たとえば、VIP 顧客は専用サービスをセットアップし、特別なサービス チャネルを追加できるため、VIP 顧客のニーズに迅速に対応できます。たとえば、研究開発の人員を増やし、生産リソースを増やすことで、応答性が向上し、市場投入までの時間が短縮されます。ある程度。しかし、これらはここで議論するビジネスの機敏性の範囲ではありません。
市場投入までの時間を短縮するもう 1 つの方法は、一定量の品質を下げることです。これは特にソフトウェア業界やインターネット業界に当てはまります。通常、市場に投入される最初の製品には、時間を競うためにバグが含まれています。原因としては、要件分析の時間不足、開発時間の不足、テスト時間の不足などが考えられます。しかし、品質が低下し、コストが (業界平均と比較して) 増加するため、これはいわゆるビジネス アジャイル組織とは言えません。
3. アジャイル原則を広く適用する
では、どうすればよいのでしょうか？ビジネス アジリティのいわゆる基本原則は次のとおりです。これは、組織内でアジャイルを広く適用するための 12 の原則です (下記を参照)。ビジネスの機敏性シナリオに適応するために、アジャイルの 12 原則の表現を若干調整し、「ソフトウェア」を「プロジェクト」と「製品」に置き換えました。同時に、ここでの「デザイン」と「アーキテクチャ」の意味は拡張され、ソフトウェアのアーキテクチャ設計だけでなく、「製品設計」、「プロジェクト設計」、「製品アーキテクチャ」、「プロジェクトアーキテクチャ」なども指します。の上。
過去のプロジェクトの実施中に、これらの原則は違反することなくあらゆるタイプの組織に適用できることがわかりました。
もちろん、ビジネスの機敏性を実現することは決して簡単な作業ではありません。かつてマッキンゼーが調査を実施したところ、速度と安定性はほぼ矛盾していることがわかりました。多くの組織では、速度を上げると安定性が低下し、安定性が良くなくなります。高速、良好、安定したパフォーマンスの両方を達成できる組織、いわゆるアジャイル組織はわずか 12% です。
ビジネスの機敏性を実現する方法
したがって、ビジネスのアジリティは実際にはそれほど簡単ではなく、組織のさまざまな要素が相互に制限し合うプロセスでさえあり、矛盾しています。
この質問に答える前に、ビジネスは機械ですか、それとも有機体ですか?
「組織は機械ですか、それとも生命体ですか?」という同様の質問を一度見たことがあります。これら 2 つの同様の質問は、同様の思考を引き起こします。実は、この質問の背後には拡張された質問があります。それは、「ビジネスはどのように生成されるのか? 設計に従って厳密に製造されているのか、それとも成長しているのか?」というものです。さまざまな答えによって、組織のアジャイル変革戦略が決まります。デザイン）とロードマップ（ロードマップ）、これはいわゆる「トップレベルの設計」です。
Apple など、2 人のスタートアップから世界中のさまざまなビジネスに至るまでの、多くの大規模組織の発展を振り返ります。数十年にわたり、Apple は大小問わず少なくとも数十の製品シリーズをリリースしてきました (下の図を参照)。
同時に、Apple がビジネス ニーズを満たし、ビジネスの発展を促進するために、新しい製品や新しいビジネスで組織を調整していることがわかります。こうした調整は通常、新製品や新事業が市場に導入される前に行われます（次の表は、Apple におけるいくつかの大きな変更を示しています）。
Macintosh は 1984 年にリリースされ、スティーブ ジョブズは 1985 年に退職し、製品とビジネスの調整が行われました。
NeXT は 1997 年に買収され、スティーブ ジョブズが復帰し、多くの製品が生産中止になり、iMac が開発、発売されました。
2000 年に製品戦略が調整され、一部の製品がキャンセルされ、同社は iPod と Mac コンピュータの開発に集中しました。iPod は 2001 年に発売され、大成功を収めました。
iPhone は 2007 年に発売され、戦略的な調整として社名が Apple Computers から Apple Inc. に変更されました。
スティーブ・ジョブズが2011年に亡くなり、ティム・クックが後任となった後、組織は再編されました。
2018年にチップ会社を買収し、2021年にはMacを含む自社開発チップの採用を開始した。
…
したがって、組織が特定のビジネスを発展させたい場合は、上から下まで大規模または小規模の再構築が必要になります。これらの調整には、組織構造、リソース、プロセスなどが含まれます。他の建物と同様に、組織には基本的な構造があり、特定のビジネスをサポートするには、組織にも特定のアーキテクチャ サポート、つまりビジネス アーキテクチャ サポートが必要です。
ビジネスアーキテクチャの観点からビジネスを考える
1. ビジネスアーキテクチャとは
ビジネス アーキテクチャは、「組織の共通理解を提供し、戦略的目標と戦術的ニーズを調整するために使用される企業の青写真」と定義されています - 「BIZBOK® Guide v11」より抜粋
ビジネスアーキテクチャには、顧客/ユーザー、製品、戦略、指標、ポリシーなどが含まれ、それらを支える基本的な部分は「能力、情報、情報、バリューストリーム」、「組織」の4つの側面（下図参照）から切り離せません。 ”。つまり、アジャイル変革を実行するには、これらが不可欠です。今日は、ケイパビリティとバリュー ストリームの 2 つの点に焦点を当てます。
2. 能力とは何ですか?
ケイパビリティとは、「特定の目的や結果を達成するために企業が持つ特別な能力」です。それはビジネスが何を行うのかを定義するものであり、なぜビジネスが何かを行うのかを定義するものではありません。
次の例は、企業または組織が特定のビジネスを完了するために必要な機能を示しています。これらの機能はさらに分割できます。
サンプル: 運輸業界レベル 1 能力マップ抜粋《BIZBOK® Guide v11》
3.バリューストリームとは何ですか?
価値は組織のすべての活動の基礎であり、価値ストリームは利害関係者と価値項目を結びつけ、最終的に価値提案を形成します。
「BIZBOK®ガイドv11」より抜粋
4. バリューストリーム、能力、ビジネスの機敏性
すべてのビジネスにはアーキテクチャのサポートが必要であると述べましたが、その基盤にはバリュー ストリーム (Value Stream) と機能 (Capability) が含まれます。** 真のビジネス アジリティ変革はすべて、本質的にバリュー ストリームを再構築し、バリュー ストリームを中心に機能を再構築します。**
ビジネスの機敏性の事例分析
まず、比較的単純なビジネス アジリティのケース、つまりローカル ビジネスのアジリティを達成するために調達と入札の価値の流れを変更したエール フランス カーゴのケースを見てみましょう。
——注: この事例の内容は Agile Business Consortium コミュニティからのものであり、分析は著者によるものです
2018 年、エール フランス カーゴは、成長するドア ツー ドア ビジネスをサポートするため、新しいビジネス予約システムを緊急に必要としていました。このシステムは、生産量の向上とコストの管理に大きく役立ち、6 か月以内にシステムが導入されてオンラインになることが期待されています。既存のチームは複数のサプライヤーから来ており、プロジェクトを完了するのに十分なスキルを持っていませんでした。これによって生じた課題は、最適なサプライヤー (非常に困難なスケジュール内でシステムを納入できるサプライヤー) の選択と契約であり、6 週間以内に完了する必要がありました。この動きにより、調達ルールも変更される可能性がある。
写真はエールフランスカーゴのウェブサイトより https://www.afklcargo.com/
1. 従来の調達プロセス
1) 要件定義：システム開発のニーズと目標を明確にします。これには、関係者との議論と検証が含まれます。
2) 市場調査: 市場で入手可能なベンダーとシステム ソリューションを調査および評価します。さまざまなベンダーの製品、テクノロジー、サービス、価格を理解し、その機能と信頼性を評価します。
3) 事前審査：需要や市場調査の結果に基づいてサプライヤーの事前審査を行います。これは、サプライヤーの技術的能力、経験、参照顧客、財務的安定性などを評価することによって行うことができます。
4) 依頼：一次審査を行ったサプライヤーに対し、詳細なシステム開発計画、導入計画、見積書の提出を依頼します。これらのリクエストは通常、提案依頼書 (RFP) の形式で送信されます。
5) 提案の評価: 受け取ったサプライヤーの提案を評価し、比較します。評価には、テクノロジー評価、ソリューション評価、実装計画評価、価格評価、ベンダーとのコミュニケーションおよびコラボレーション能力の評価が含まれます。
6) サプライヤーの選定：提案評価の結果に基づき、最適なサプライヤーを選定します。これには、サプライヤーの機能と適合性をより完全に理解するために、インタビュー、デモンストレーション、実験室でのテストなど、サプライヤーとのセッションが含まれる場合があります。
7) 契約交渉: 選択したサプライヤーと契約交渉を行い、両当事者の責任、納期、支払条件、サービスサポート、その他の詳細を明確にします。契約条件が期待を満たし、利益が保護されるようにします。
ご覧のとおり、これは長いプロセスです。すべてのリンクには、繰り返しの連絡と確認が必要になる場合があります。事業部門は需要側ですが、調達部門は実行側であり、両者の要望や優先順位を完全に一致させることは難しい場合が多いです。同時に、多数のリンクがあるため、承認だけでも数週間、場合によっては数か月かかる場合があり、その結果、調達プロセスが非常に長くなる可能性があります。
2. エールフランスのアジャイルなソリューション
ステップ 1: 部門横断的な LAP (リーン アジャイル調達) チームを設立します。このチームには、サプライヤーの選択プロセスで発言権を持つ全員と、将来のチームと毎日協力する必要があるメンバーが含まれます => 12 人です。ビジネスチームの代表者がITサプライヤーの調達プロセスに参加するのは今回が初めてだ。
ステップ 2: 半日のワークショップを通じて、共通の目標に向けて LAP チームの調整を行います。
ステップ 3: 1 時間のウェビナーを通じて、事前に選択された 4 つのサプライヤーに新しい選択プロセスを紹介します。
ステップ 4: 2 日間の「POCAthlon」選択ワークショップを実施します。サプライヤー4社はすべて、コアチーム（プリセールスやセールスではなく、実際にエールフランスと将来的に仕事をする人たち）とともにワークショップに参加し、提案書を作成し、価格を決定した。彼ら（総勢45名）は、アムステルダム・スキポール空港（貨物発送施設の真上）という絶好のロケーションに集まり、2日間活動しました。その目的は、各ベンダーと共同で提案書を作成することや、ハッカソン形式のチームワークを通じて将来のシステムの難しい機能を評価することによって、ビジネスへの適合性を評価することです。
ステップ 5: 勝者を選択します。最終決定はワークショップの終了時にすべてのベンダーに発表されます。
ステップ 6: プロジェクトの開始サプライヤーの選択から 1 週間後、新しいチームが設立されます。
上記のケースでは、異常な調達価値の流れと調達能力の変化が見られます。
バリューストリームは当初の7ステップから6ステップとなり、時間が大幅に短縮されました。
元の価値項目はキャンセルされず、新しい価値項目に統合されます。たとえば、LAP (リーン アジャイル調達) チーム (すべての意思決定者を含む) の形成により、元の 3 つのリンクを 1 つのリンクに統合でき、すべて LAP チーム内で行われます。
「RFPの募集」「提案の評価」「サプライヤーの審査」のステップをすべてPOCathlonセッションに統合し、期間を2日間に短縮しました。
機能の変更:
新たに追加された機能: 部門を越えた LAP チームを形成する機能 - コラボレーションと意思決定を迅速化するために、さまざまな部門の作業モードを開放し、すべての意思決定者を団結させることができる必要があります。
新たに追加された: POCAthlon ワークショップ機能 - サプライヤーは 2 日以内に提案書を作成する必要があるだけでなく、エールフランスのチームはサプライヤーと共同で作成し、既存の問題に対する解決策を共同で模索できなければなりません。したがって、最終提案はサプライヤーだけの成果ではなく、エールフランスチームの能力と知恵も組み込まれていると言えます。POCAthlonでは、参加するサプライヤーは今後実際にプロジェクトに参加するチームメンバーとなるため、事前に双方に連絡を取る機会も得られます。サプライヤー ソリューションの選択とチームの選択を組み合わせると、元のソリューションのみのアプローチよりも包括的かつ科学的になります。
強化: 相互信頼に基づいてサプライヤーとより緊密に連携できる能力 - ワークショップ中、優先サプライヤー 4 社すべてが実際のチームを率いて参加する必要があり、これには従来の方法よりも多額のコストが必要ですが、同時にエールフランス航空も強みと弱みを含むシステム内部情報がより多く事前に公開されるため、より信頼できる協力関係が必要になります。
要約する
さまざまな業界や企業のビジネスは大きく異なるため、ビジネスの機敏性への標準的な道筋を見つけるのは困難です。しかし、顧客に価値を提供するという核心部分はどの企業も同じです。したがって、バリュー ストリームとそれを中心に構築される機能は、すべての組織にとって共通の視点となります。ビジネスの機敏性を達成するには、バリュー ストリームとその背後にある機能を所有し、最初の部分で説明したビジネスの機敏性の 3 つの主要な要素を中心にそれを変革する必要があります (以下を参照)。
1) 変化への対応力と市場投入までの時間。
2) 品質を犠牲にすることなくコストを削減します。
3) アジャイル原則を広範囲に適用します。
