製品ロードマップはどのように作成されますか? スタンフォード大学のプロダクトマネジメントコースが役立ちます

製品ロードマップは、製品戦略に関連する項目のリストとその優先順位を伝える生きた文書です。優れた製品ロードマップはどのようなインプットに依存しますか? 明確に出力する必要がある情報は何ですか?

この記事では、私がスタンフォード大学の「プロダクトマネジメントアクセラレーションコース」で学んだプロダクトロードマップの策定方法を紹介します。

01 戦略を決める前に目標が必要

製品ロードマップを策定する前に、まず製品戦略を立てる必要があります。戦略とは、ある目的を達成するために組織された一連の行動であるため、まず「目標」を持たなければなりません。

プロダクトマネージャーは、解決策（Solution）を提案する前に、解決すべき問題（Problem）を明確に理解する必要があり、そうでないと、プロジェクトが本当に進んでいるのか、本当の問題は何なのかが分からず、空回りしてしまいがちです。解決しました。

目標設定のポイントは「シンプルでわかりやすい」です。シンプル、明確、理解しやすいものであって初めて、組織内のメンバーは重要なポイントをすぐに理解することができます。

大きな目標は通常、CEO や経営幹部などのトップマネージャーによって設定されます。売上高の増加、顧客満足度の向上、顧客維持率の向上などが挙げられますが、これらの目標を達成するには、多くの場合、複数の部門の共同の取り組みが必要です。

02 商品戦略の前に企業戦略がある

まず目標を立ててから戦略を立てましょう。では、プロダクトマネージャーは、上級マネージャーが策定した企業戦略をどのように解体し、プロダクト戦略を策定すればよいのでしょうか。

製品戦略を立てるには、 目標を設定するための企業戦略から始める必要があります。

加速プロダクト管理コースの教授はそう言います。製品戦略を立てる前に、企業は「明確な目標」と「明確な優先順位」を持たなければなりません。製品のロードマップを描きたいが、企業戦略について明確に理解していない場合は、ロードマップを脇に置き、まず上司に企業戦略についてどう考えているかを尋ねてください。

著者注: 授業でこの話をしたとき、とてもリアルでうなずきました。これを読んだパートナーが私と同じように深く感動しているかどうかはわかりません。組織戦略が何なのか分からないこともあります。失敗の一般的な理由としては、組織の目標が不明確であるか、各部門が密室で独自の戦略を策定しているが、互いの戦略が統合されていない、または相互に衝突していることが考えられます。。それはまさに、どこにも行かない馬車のようなものでしょう。

03 企業戦略を解体し、商品戦略を策定

企業戦略を明確にした後、それを段階的に製品戦略にブレークダウンしていきます。以下に例を使用して詳しく説明します。

ステップ 1: 最も関連性の高い戦略を 3 ～ 5 つ見つける

製品戦略策定の第一歩は、企業戦略の中で「顧客満足度を向上させて事業収益を高める」など、その「製品」に関連性の高い項目を3～5個洗い出すことです。

3 ～ 5 つの戦略に焦点を当てるだけで十分です。すべての目標を考慮すると、結局何も達成できなくなる可能性があります。最も重要な目標に優先順位を付けて集中する必要があります。

ステップ 2: 戦略を 3 ～ 5 つの小さな目標に分割する

次に、プロダクトマネージャーの皆さんは、次のことを考えてください。その製品はどのような方法で顧客満足度を高めることができるでしょうか? ここでは新旧ユーザーの観点から4つの分岐に分けて説明します。

(お客様→新規のお客様)

オンボーディングは 、新しいユーザーが製品を体験し、理解するプロセスです。

（顧客→古い顧客→顧客にどうやって喜んでもらうか→商品をスムーズに使いやすくする）

バグ/問題点既知の問題点: 生産上の問題が多い場合、顧客は他の製品に移行する可能性があります。
パフォーマンス製品のパフォーマンス: 製品が遅すぎると、ユーザーが怒って離れてしまう可能性があります。

（顧客 → 古い顧客 → どうすれば顧客に喜んでもらえるか？ → 顧客の課題を解決する）

新機能新機能: 顧客が特に求めている機能はどれですか? 機能を追加すると顧客は満足できるでしょうか?

大きく抽象的な目標を複数の明確な小さな目標に分割する場合、固定された一連の行動公式はありません。2 つ、3 つ、またはそれ以上に分割することもできますが、重要なのは、プロダクトマネージャーが戦略的分解を実践することを強調し、実行可能な項目 (Actionable Items) をリストすることです。

スタンフォード大学の「プロダクトマネジメント加速コース」では、分解基準であるMutually Exclusive Collectively Exhaustive(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)、つまりMECE分析手法について具体的に言及しています。マッキンゼーは、複雑で大きな問題を小さな問題に分解するのに役立つこの思考法を特に推奨しています。

相互に排他的: 解体によって得られる小さな問題は、互いに独立しており、重複がなく、排他的です。
集合的に網羅的: すべての部分が網羅されており、取り残されたものは何もありません。小さな問題の合計が、元の大きな問題につながる可能性があります。

ステップ 3: 各セグメントの目標の前提条件を書き留める

大きな目標を複数の小さな目標に分解する場合、「なぜこのように分割する必要があるのか」を理解する必要があり、分割するために分割することはできません。プロダクトマネージャーは、ユーザーからのフィードバックや調査データなどを組み合わせて、分解の各ステップの要求と理由、各細分化プロジェクトの重要性、それらが会社の戦略目標の達成にどのように役立つかを明確にします。

例: 顧客からのフィードバックから、多くのユーザーが「システムの応答が遅すぎる」と考えていることがわかり、「製品のパフォーマンスを向上させることで顧客満足度が向上し、それによってビジネスの収益が増加する可能性がある」という仮説を立ててみました。

ステップ 4: 優先順位を決定する

実行可能な小さな目標を特定した後、さまざまな定性的または定量的分析 (フェルミ推定、顧客からのフィードバック、さらには常識) に基づいてプロジェクトの重要性と優先順位を決定できます。

調査対象となったユーザーの 75% がオンボーディングエクスペリエンスを悪いと評価したが、パフォーマンスの問題や運用上の欠陥について言及した人が一人もいなかったことがわかっている場合は、オンボーディングを最優先の目標にする必要があります。

ステップ5: 製品戦略の策定

次に、各仮説に対して少なくとも 1 つの実現可能な解決策を提案して、製品戦略のチェックリストを作成します。おそらく、各計画を実行する必要があるかどうか、またはすべての計画が目標を達成できるかどうかはまだわかりませんが、これはフォローアップのための良い基盤を築くことができます。

ステップ 6: 製品ロードマップを作成する

製品戦略チェックリストを手に入れて、製品ロードマップの構築を開始できます。加速製品管理コースの教授たちは次のように述べています。

ロードマップは、製品戦略を達成するためのプロジェクトの優先リストを伝える生きた文書です。

製品戦略：私たちは何をしたいのか？
製品ロードマップ: そこにどうやって到達するか? いつ達成されますか(When)?

製品戦略は一連の解体と改良を経て、最終的に製品ロードマップになります。プロダクトマネージャーは、最終的な製品ロードマップに次の 3 つの特徴があることを確認する必要があります。

柔軟性: いつでも調整できます。組織内には明確なプロセスがあるため、ロードマップがいつ、どのくらいの頻度で更新されるか、アイデアがある場合はフィードバックを提供する方法を誰もが知っています。
明確に優先順位を付ける: プロジェクトには明確な優先順位があり、明確なコンテキスト/理由を提供する必要があります。
プロジェクトのサイズ: 大小を問わず、機能に限定されるべきではありません。

多くの企業は、最初に製品ロードマップを描いてから製品戦略を列挙することに慣れていますが、これは実際には順序が逆であり、個人的にはこのアプローチはお勧めしません。

最後に、これまでの 6 つのステップを要約すると、企業戦略から製品ロードマップに至る段階的な分解方法図が得られます。

（原著者はJean Huang、翻訳・編集はLigaAI）

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