この記事は『新財務管理』2023年8月号から転載しました 著者：張瑞
ファイナンシャルシェアリングセンターの組織構造計画の立案は、シェアリング構築の初期協議段階における重要な作業の一つであり、その結果は、企業のファイナンシャルシェアリングサービスが適切な効率を発揮できるかどうかを決定するものであるため、特別な注意。近年、我が国ではファイナンシャル・シェアリングが急速に発展しており、多くの企業がファイナンシャル・シェアリングによる財務経営改革を推進しており、シェアリング・モデルを活用した企業経営改革の推進は経済界においても幅広いコンセンサスを形成している。企業慣行の増加に伴い、ファイナンシャルシェアリングセンターの組織構造も単一集中型モデルから脱却し、「総括型」構造のマルチシェアリングサブセンター組織形態が出現した。大企業の多支店センターの組織構造がますます複雑になるにつれ、ファイナンシャル・シェアリング・センターがより効果的に集中できるか、より合理的な分散化ができるかが、ファイナンシャル・シェアリングの構築に着手しようとしている企業の焦点となっている。 。
企業の財務責任者と共有構築者が 2 つの共有組織形態の違いを理解できるように、この記事では、著者の長年にわたる財務共有コンサルティングの経験に基づいて、UFIDA の顧客の多数の実践事例と組み合わせて、その原因を比較し、説明しました。同時に、金融共有センター組織の「集中化」か「分散化」かについても説明し、金融共有センターの組織構造の全体的な設計に影響を与える要因も紹介し、全員が金融共有センターの組織構築について予備的な検討を行うよう促します。将来的には共有センター。
共有センター組織の一元化はトレンドですが、唯一の方法ではありません
まず、金融組織システムの変化という観点から見ると、企業による財務シェアリングの推進は、本来の「官僚的」な金融組織システムを、戦略金融、事業金融、金融サービスの三本柱の金融組織システムに変革していくプロセスである。そしてシェアードファイナンス。このうちシェアードファイナンスは、企業の財務機能のうち、業務業務の取引的、反復的、標準化された部分を分離し、財務共有センターを通じて大規模な処理を行い、統一的、標準的、効率的、低コストで提供するものです。グループ内の支店のリスク、専門サービス。
図1：三本柱の財務管理体制の改革
金融共有センターは、現代の企業管理技術と情報技術の二重のサポートにより、共有財務担当者の管理を集中・一元化することで、グループ内の企業に大規模で高品質の共有金融サービスを提供します（図1参照）。 . 能力。したがって、組織と人材の集中は、金融シェアリングセンターの組織構築の自然な傾向であり、シェアリング改革の避けられない要求である。
財政共有センターを組織する唯一の方法は「集中化」なのでしょうか? 答えは否定的です。金融共有センターは、統一のもとでのスケールメリットを反映する必要性に加えて、さまざまな状況における差別化されたサービスのニーズにも対応する必要があります。つまり、金融共有センターの本質的な目標は、全体的に効率的な共有サービスを提供することです。一部の大企業では、企業規模、ビジネスの多様化、管理および制御モデルなどの複雑な要因により、単一の集中型共有センター モデルを採用すると、サービス全体が非効率になり、さらにはその他の管理上の問題が発生することがあります。したがって、これらの企業にとって、複数の共有サブセンターの組織モデルを合理的に設定することは、単一の共有組織の管理における矛盾を解決し、共有サービスの全体的な効率を向上させる効果的な方法となっています。
金融共有センター組織の一元化がトレンドであり要件である
2.1 財務共有に一元化が必要な理由
前述したように、ファイナンシャル・シェアリングの構築を推進する企業の本質は、統一されたビジネス仕様の実現、業務効率の向上、余剰人員の最適化、さらには企業の戦略的拡大などの能力のサポートにあります。したがって、企業が事業主体内に集中的なファイナンシャル・シェアリング・センター組織を設立し、ファイナンシャル・シェアリング事業の運営を調整することにより、ファイナンシャル・シェアリングの変革を推進することは当然の要請である。
企業のケースによっては、支社が共通の財政的支援を必要としている、または人事異動が困難であるため、少数の共通要員が「分散」してサービス部門に常駐している場合もあります。ただし、上記の共通人員は統一された組織体制と共通のプラットフォームの下で業務を遂行するものであり、その本質も中央集権型である。
2.2 単一集中型財務共有センターの組織構造設計
単一の集中企業財務共有センターの組織構造設計には、通常、次の 4 つのモードがあります。 グループ財務は、グループ財務部門の下の第 2 レベルの部門として、グループの第 1 レベルの部門として財務共有センターに組み込まれます。本社とグループ内の独立した組織として。
モード 1: グループ財務は財務共有センターに組み込まれています
グループのすべての財務機能はファイナンシャル・シェアリング・センターに組み込まれており、通常、グループ本社の財務部門が直接ファイナンシャル・シェアリング・センターに改名され、戦略的財務管理機能と共有金融サービス機能が統合されます。このような社名変更は、主にコーポレートファイナンスのサービス特性の強化と特定の金融事業における最適化調整を目的としています。
この形式は、中小企業の初期段階の FSSC で一般的であり、財務管理、共有金融サービス、財務人材リソースの統合に役立ちます。
モード 2: グループの財務部門の下にある二次組織として
大企業における財務の 3 本柱の改革の 1 つの側面として、財務共有はグループの財務管理機能の一部とみなされ、グループの財務部門が主導します。同時に、フィナンシャルシェアリングの独立性を確保するため、グループ財務部門内に独立組織のフィナンシャルシェアリングセンターを設置し、フィナンシャルシェアリング事業の取引処理センターとして位置づけ、グループ内企業へのシェアードサービスの提供を行っております。グループ。
このモデルは、財務共有センターの立ち上げ期に一般的であり、グループ財務部門が財務共有管理モデルと共有ビジネス改革の実装を調整および推進し、コミュニケーションと調整のコストを削減するのに便利です。
形態3：グループ本社の一級部門として
ファイナンシャルシェアリングセンターは、グループ本社の一次部門としてグループ財務部門と並行し、それぞれシェアードファイナンスと戦略ファイナンスの管理機能を担い、シェアードファイナンスと戦略ファイナンス機能の組織分離を実現しています。
このモデルは、中規模および大規模企業の成熟期の財務シェアリングセンターで一般的であり、シェアリングビジネスのサービスと運営は比較的成熟しており、シェアリングセンターには通常、会計ビジネスシェアリングに加えて、特定の財務管理およびデータアプリケーション機能が含まれています、専門的な財務機能、継続的なビジネス最適化機能、財務データ アプリケーション マイニング機能など、さらには一部の管理会計責任の共有まで拡張されています。
モード 4: 金融共有センターが独立機関になる
グループファイナンシャルシェアリングセンターは、グループ本社から分離、または独立した事業会社を設立、またはグループ内企業の事業事業として独立して共同運営サービスを実施します。シェアリングセンターがグループの財務部門と並行部門となる第 3 のモードと比較すると、このモデルはさらに一歩進んでおり、一般に、ファイナンシャルシェアリングセンターはプロフィットセンター（または将来の開発目標）として位置付けられ、明確なサービス・レベル・アグリーメントを策定することにより、内部決済プロセスにより、グループ内およびグループ外の企業に財務シェアリング・サービスを提供し、収益を獲得します。
このモデルは大企業の大規模共有プラットフォームで一般的であり、共有センターの運営と管理は非常に成熟した段階に達しています。
2.3 単一の集中型財務共有組織の構築の困難さ
財務共有センターを一元的な方法で設立することを決定した後、企業はこれを基礎として、共有センター用のサポート人材、ビジネス プロセス、サポート システム、およびオペレーティング システム ソリューションを計画する必要があります。著者は、長年にわたる企業共有構築プロジェクトの中で、企業が単一の集中共有センター組織を確立することが困難である主に次のような状況があることを発見しました。
異なる事業セグメント（サブグループ）にまたがる多角的な大規模企業グループ：各セグメントの事業内容の違いにより、金融事業が異なり、各セグメントの経営が独立しており、グループ内で単一の集中共有を設定する場合センターの場合、その共有組織が部門の運営管理の主体から遠く離れており、その結果、事業計画の維持が複雑になり、共有事業運営の効率に影響を与えるためである。
ビジネス支店の全国分散:企業の支店と財務担当者が広範囲に分散しているため、単一の集中共有センターの準備プロセス中に、全国の支店から共有の財務担当者を選択して集中することが困難です。さらに、シェアリングセンターの財務は、業務契約管理やコスト管理のサポートなど、多くの財務サポート機能を引き受ける必要がある場合、シェアリングセンターが支店エリアから遠すぎる場合、そのコストが増加します。双方間の通信コストがかかり、ビジネス効率に影響を及ぼします。
たとえば、多国籍企業の国内事業と国際事業、軍事企業の軍事部門と民間部門など、企業内の異なるビジネス グループには明らかな管理の違いがあります。この経営の違いは、共同建設に対するニーズの違いにも反映されており、例えば軍事企業の場合、軍需品事業と民生品事業の機密保持の違いにより、双方のニーズがすり合わせられないこともある。ビジネスプロセス、システム、ネットワーク構築計画の違い。
特殊企業に対する法規制の独立性要件：例えば、上場企業は財務管理の独立性を保持することが国によって定められており、財務分担の組織構築にもこの経営要件を反映する必要がある。
単一の集中型財務共有センターの場合、上記の要因は財務共有の運用効率に少なくとも影響を与えるか、相容れない影響を与えるため、別の解決策を見つける必要があります。以下では、その理由とその方法について、「本社・支店」体制によるマルチ金融シェアリングサブセンター組織の創設を論点として検討していきます。
「トータルスコア」構造の多拠点組織設計の概要
3.1 複数のブランチ センターは、差別化された財務共有によるサービス効率を実現できます。
大規模な企業グループは、事業形態の多様化、グループの管理・統制、地域を越えた分散、さらにはシステムプラットフォームの技術的な差異などの特徴を持っていることが多いため、単一の集中的な財務共有センター組織を設立した場合、共有のビジネス効率とサービス効率の問題は、共有の全体的な効率に影響を与え、適切に対処しなければ、財務共有改革の失敗につながる可能性さえあります。
単一の集中共有センターの設立に存在する可能性のある上記の矛盾を解決するために、大企業グループはサブセンターを設立する方法を採用し、本社とサブセンターの責任範囲とサービス範囲を合理的に計画します。グループの財務共有の全体的なサービス能力を大幅に向上させるという目的を達成するために、対象組織の差別化された共有サービスのニーズが満たされます。
3.2 財務共有サブセンターを設立するための具体的なシナリオ
4 つの一般的な財務共有サブセンター設定シナリオ:
多様なグループがサブグループ（事業セグメント）に応じて共同サブセンターを設置
多様で複合的な事業を展開する大規模企業グループの場合、さまざまなサブグループ間のビジネスの違いや経営の独立性要件のいずれであっても、グループの統一財務共有センターの設立は共通の業務効率の問題を引き起こす可能性があります。この目的のために、第 2 レベルのサブグループを管理境界として使用して、複数の財務共有サブセンターを設立することができ、グループ本社の FSSC 中央センターは、共有業務の調整と共有システムの運用保守を担当します。セクターサブセンターは、セクター内での金融ビジネスの高品質な共有を実現するために、サブグループの内部企業である共有金融サービスを担当します。
企業事例：多角的な事業を展開する省レベルの大規模国有プラットフォーム企業で、グループ全体の財務共有構築を総合的に調整する。異なる事業セグメント（サブグループ）間には事業上の大きな違いがあり、グループの戦略的管理および制御モデルに基づいて各セグメントは比較的独立して運営されているため、グループの共有金融サービスシステムの全体的な効率を確保するために、グループは次のような方針を定めています。 「1+N」の中央・副センター財務管理システムを構築し、共通運営システムは、共通総合センターが連携するグループ全体の共通運営管理システム基準に基づき、各サブセンターが責任を負うことを実現します。セクター内のビジネスおよび経営陣の差別化されたサービスニーズを満たすために、セクター内の支店に独自のビジネスフォーマットの共有サービスを提供するため。
図2：地方国有グループの「1+N」本社と副都心の財政負担運営システムの事例
製品タイプ別の共有サブセンター
企業は生産する製品の違いにより異なる事業組織を形成しており、事業の違いや経営の違いが存在するが、集中共有による規模効果を弱めないことを前提に、製品組織ごとに共通のサブセンターを設置することで、経営効率の向上に貢献する。ビジネスと製品ラインの管理を統合し、共有人材のスキルと専門知識を活用して組織内の内部調整を促進することも、ビジネスと財務の統合を強化するのに役立ちます。
企業事例：国内大手軍事研究機関の資金分担建設事例。同研究所の事業内容は軍需品と民生品に及ぶが、機密保持や事業形態の点で両者の管理・統制要件が異なるため、軍需品と民生品の２つの独立したサブセンターを設置することが明確に提案されていた。金融システム、金融システムとネットワークもそれぞれ独立しており、それぞれの事業に応じた差別化された共同運用サービスを担っています。
図 3: 軍事企業が製品ラインに応じて異なるサブセンターを設立するケース
組織または地域ごとの共有サブセンター
組織または地域の区分に応じて、事業活動に明確な支店境界がある場合、または多くの支店会社が地理的に分散している場合、地域金融分担サブセンターを設置することで、地域内の支店への効率的なサービスの目的を達成できます。この場合、一般に 2 つの基本条件があり、1 つはエンタープライズ グリッド エリアのビジネス量が比較的大きいこと、もう 1 つは共有サブセンターが何らかのビジネスおよび財務サポート機能を担う必要があることです。
企業の事例: 全国展開を行う国内のニューメディア企業。同社は、全国のすべての州に 100 以上の支店運営会社を展開し、国内のすべての主要地域をカバーしています。当社の経営体制は地域の運営管理を重視しているため、もともと地域金融部門が設置したものであり、事業レベルでの分析・支援業務の一部を地域金融が担う必要がある。シェアード・ファイナンスが上記の経営およびビジネス要件を満たすことを可能にするために、同社はグループのファイナンシャル・シェアリングの全体的な運営および維持管理を担当する「運営サービス管理部」を本社シェアリング・センター・レベルに設置した。各支店の分布に合わせて、地域に共有金融サービスとビジネスサポートを提供するために、全国に 5 つの共有金融地域センターが設置されています。
図 4: 軍事企業が製品ラインに応じて異なるサブセンターを設立するケース
上場企業等の特殊な経営要件に応じた共用サブセンターの設置
金融共有サービスセンターは、上場企業に対して独立した保証要件を設けています。我が国証券監督管理委員会が公布・施行する「上場会社コーポレートガバナンス規範」では、上場会社は健全な財務・会計管理体制を確立し、関連法令の要求に従って独立した会計を行うことが定められている。支配株主は「会社の財務的独立性を尊重し、会社の財務・会計活動に干渉してはならない」。同時に、上場企業は健全な財務および会計管理システムを確立し、関連法令の要求に従って独立した会計を実行する必要があります。支配株主は「会社の財務的独立性を尊重し、会社の財務・会計活動に干渉してはならない」。このため、上場企業を擁する大企業グループでは、上場企業共通のサブセンターを設置するなどして、上場企業の金融事業をグループの一体的な財務管理に組み込むことが多い。
3.3 本店及び出張所の組織体制における財務分担制度の管理
トータルサブ構造のもとで多拠点経営をどのように構築するか？その要点は、共通の機能を集約・管理し、個別の機能を分散してサービスを分散するプロセス、つまり総合センターが共通の管理やサービスを調整し、サブセンターがそれぞれの業務範囲内で共通の業務処理を担うというプロセスを考えることにある。
前述したように、FSSC の責任には、共同運用管理と共同業務処理が含まれます。企業経営とビジネスの違いにより、上記の 2 つのタイプのビジネスは、異なる企業の機能の共通性と個別性を特定する点でも異なります。
運用・管理の共通化：システムの運用・保守機能など、グループ全体が統一された財務基幹システムの場合は、システムの運用・保守機能は共通で本社で管理可能、異業種の財務基幹システムの場合はシステム運用・保守機能を共通化グループ内で一貫性がなく、異なるものである。大きく言えば、システムの運用保守機能はサブセンターによって管理される個別の業務と見なすことができる。
共通事務処理について：旅費精算業務など、グループ全体で旅費精算の統一基準があれば、旅費精算は共通の業務として本社が責任を持って運営することができ、旅費精算業務については、グループ内各部門の償還業務ルールは統一されておらず、支店業務となります。
図 5: 財務共有の共通機能と個別機能
したがって、「全分離」構造における多拠点共用組織スキームの設計プロセスは、共用サービス機能の分担を共用とするか個別にするかを識別・決定するプロセスでもあり、両者の間の責任を合理的に定義することによってのみ可能となる。マルチセンターモデルを反映できるか 差別化されたサービス効率の下で、財政共有の全体的なサービス能力を向上させます。
結論
企業財務共有センター組織は単一集中型と多中心型のどちらが良いでしょうか? 実際には、事業運営や経営の違い、財務分担の構築基盤の違いなどから、最適な組織構造の標準を確立することは困難です。したがって、共有センターの組織計画を計画する際には、企業の特定の状況を組み合わせて、集中化と分散化の 2 つのモードがもたらす異なる効果を区別する必要があり、共有集中化のスケールメリットを強調する必要があります。分散型組織がもたらす差別化サービスを重視し、計画を十分に実証・検討し、適切な組織形態と機能分担を策定し、金融機関として効率的な金融シェアードサービス機能を提供できる組織計画を構築します。全体。