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トヨタのリーン・マニュファクチャリング
最も複雑かつ成熟したサプライチェーンの 1 つとして、自動車産業のサプライ チェーンは間違いなくサプライ チェーンの達人であり、自動車産業のサプライ チェーンに関して言えば、トヨタ自動車について言及する必要があります。トヨタ自動車にとって、それは有名なリーン生産とJIT モードから切り離せないはずです。
JITモデルは、第二次世界大戦後、トヨタ自動車の2代目リーダーである豊田喜一郎氏が提唱し、アメリカのスーパーマーケットの補充システムにインスピレーションを得て、トヨタ自動車工場の生産責任者である大野耐一氏によって実践、応用され、完成されました。は、トヨタのリーン生産における最も重要な2つの柱のうちの1つとなっています。
JIT モデルの本来の目的は、生産プロセスにおける無駄を削減することであり、これらの無駄は通常、過剰生産の無駄、取り扱いの無駄、非効率的なアクションの無駄、待機の無駄、過剰加工の無駄、在庫の無駄などとして現れます。不良品の廃棄。
これらの無駄（無駄をなくすことはできず、できる限り減らすことしかできません）を削減するために、JIT モードではオンタイム、オン数量、オンデマンド生産、つまり必要な部品を工場に送ることを重視します。必要な時に、必要なだけ、必要な量だけ、必要なだけ生産ラインに部品を送り込む 追求するのは、部品在庫ゼロの限界状態。
時間厳守：早くも遅くもありません。
量的には多すぎず少なすぎず。
オンデマンド：つまり、製品モデルは間違っていません。
このオンタイム、数量ベース、オンデマンドの「在庫ゼロ」供給モデルにより、在庫の無駄、待機の無駄、および処理の無駄が大幅に削減されます。トヨタはJITモデルのおかげで、当時米国最大の自動車ブランドであったフォードを追い抜くことに成功し、徐々に今日の栄光を勝ち取った。
では、トヨタはどのようにして諸悪の根源である在庫の無駄を排除し、在庫「ゼロ」を達成したのでしょうか？
01.カンバン管理によるプッシュからプルへの移行を実現
カンバン管理を駆使し、生産計画（生産計画は販売計画から生まれる）に従って前工程を一つずつ後工程が「引っ張る」「資材ピッキング方式」を採用し、この工程の仕掛品不足は前工程から決まる 仕掛品を同量取り、生産工程のスラックポイントをすべて排除し、製品の「余剰在庫ゼロ」、さらには「在庫ゼロ」を実現し、製品の最大化を図る生産プロセスの効率性。
02. 補充モード「事前補充」
トヨタは、スーパーマーケットの補充の原則にヒントを得て、自動車生産ラインの材料を先に消費し、後で補充する補充モデル、すなわち「ポスト補充」モデルを発明しました。このモードでは、棚に一定量の商品を保管する必要があるという無駄が発生し、材料の消費を正確に判断できないため、商品が欠品する可能性があります。管理レベルの継続的な向上と情報技術の向上により、「事後補充」モードは「事前補充」（部品が消費される前に正確に補充する）補充モードに徐々に置き換えられます。「事前補充」モードでは、通常、営業部門と生産部門が毎月、市場需要と生産要素の関係を総合的にバランスさせ、「（月次）車両需要計画」を策定し、「（月次）生産計画」を策定する。サプライヤーや物流業者に向けて、資材の調達や生産体制、物流ルートの計画などを事前に行うことができます。
この「前補充」モードでは、定量的な在庫で生産に対応する必要がなく、実質的なJIT供給が実現でき、「後補充」モードに比べて「在庫ゼロ」の無駄のないコンセプトをより反映できます。 」とありますが、生産計画の精度が求められるため、車両製造の管理レベルや情報化レベルの要求が比較的厳しく、比較的厳しいものとなっています。
03. 在庫を仕入先に移管し、「在庫ゼロ」経営を実現
在庫の移動とは、中核企業の利点を利用して、企業の在庫をサプライチェーンの上流または下流の企業に分散させることです。通常、自動車製造のサプライチェーンにおいて、車両メーカーはサプライチェーンの中枢に位置することが多く、トヨタ自動車はサプライチェーンの中枢における発言権を武器に、通常、大量の在庫を移転している。サプライチェーンの上流企業の部品サプライヤーへ。トヨタは完成車生産に対応するための部品在庫を確保する必要がなく、部品供給に携わる企業がトヨタの生産工場から3キロから5キロ離れたところに補助部品の生産工場を建設し、JIT方式でトヨタに正確に納入するためである。鉄鋼、計器組立などの工場の生産ライン、エンジンなど一部の部品の供給工場は通常、トヨタ車両組立工場と同じ工場エリア内にある自動車組立工場。この密接に結びついた供給関係により、トヨタはほとんどの部品で「在庫ゼロ」管理を達成することができました。この産業チェーン効果があるからこそ、完成車プロジェクトの実施が大規模な産業チェーンの導入を促進することが多く、地方自治体の投資競争の焦点となっている。
04. 標準化された管理
トヨタのリーン生産のもう一つの重要な考え方は標準化、つまり標準の策定と実施を通じて反復的なものの統一を達成することです。秦の始皇帝時代の「同じ軌道に乗る車、同じテキストに書かれる本」であれ、現代社会の ISO 組織であれ、それらはすべて人類の進歩における標準化の重要性を反映しています。トヨタの無駄のない生産モデルでは、標準化の概念がサプライチェーン全体に貫かれています。例えば、研究開発では各機種の部品を共通設計することで汎用性や互換性を高め、生産では各工程を分解して「待つムダ」と「動作のムダ」を洗い出します。工程間プロセスの改善を継続し、標準化されたSOPを段階的に策定し、倉庫・物流連携では、梱包設備、輸送車両、倉庫業務の標準化管理により、ユニフォームの統一など無駄のない物流システムを構築しています。 EUボックス（欧州標準物流ボックス）を組み合わせてパレットを形成し、標準パレットを形成することで、物流トラックの積み込み効率の向上と物流コストの削減を実現します。
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「ブラック・スワン」がJITモードに警鐘を鳴らした
諸悪の根源は「在庫」 「在庫ゼロ」を目指した在庫削減の取り組みは、トヨタのJITの根源とも言えます。しかし、2020年以降、世界的な紛争や貿易摩擦、新型コロナウイルス感染症などのブラックスワン現象が頻発し、さまざまな産業のサプライチェーンが深刻な影響を受け、あるいは完全に麻痺するなど、サプライチェーンの寸断による影響は計り知れないものとなっています。世界経済への影響、損失。「ゼロ在庫モデル」により世界的な部品不足が発生し、自動車産業の川上・川下チェーンの生産に深刻な影響を及ぼし、新車の納期は継続的に遅延しており、自動車会社はサプライチェーン管理能力に優れたトヨタも最終的には免れず、9月には世界生産を40％削減せざるを得なくなった。日本の三英傑のトヨタ、日産、ホンダに加え、ドイツのフォルクスワーゲンとダイムラー、米国のGMとフォード、韓国の現代自動車と起亜自動車も生産・販売目標を引き下げた。
確かに「チップ不足」は複数の要因が重なり合った結果であるが、「在庫ゼロ」を究極的に追求するあまり、極度の供給危機下でJITモデルが受け流す力を失っていることは間違いない。「ブラックスワン」の影響で、かつて業界で高く評価されていたJITモデルは揺らぎつつあり、利益を最優先するジャストインタイムは、万が一に備えてレジリエンスと弾力性を高める必要があるだろう。サプライチェーンシステム。
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重資産企業向け資材サプライチェーン
自動車サプライチェーンの経験と教訓から学ぶ方法
重資産企業が保有する材料の種類が多く、価格差が大きく、その回転率が自動車産業のサプライチェーンにおける部品の回転率に比べてはるかに低いことはよく知られており、これらの材料のサプライチェーン管理が大きな割合を占めています。重量資産企業において非常に重要な位置を占めており、生産の円滑かつスムーズな発展を確保するために設備の正常な動作をサポートする必要があると同時に、コスト削減と効率向上という大きなプレッシャーにも直面しています。
もちろん、「中核不足」が自動車業界のサプライチェーンにどれだけ打撃を与えたとしても、リーン生産が自動車業界に由来し、製造現場におけるJITモデルが「聖書」の地位にあることは否定できない。 、したがって、重資産企業の材料サプライチェーンの場合、管理の観点から、自動車産業のサプライチェーンの経験と教訓からどのように学ぶべきですか？
一般に、重資産産業の材料サプライチェーンは、次の 4 つの方向から改善できます。
01. 安全在庫・予備枠管理の強化
ジャスト・イン・タイムから万一への転換の観点から、重資産産業の資材サプライチェーン・マネジメントは、「使い優先」の買い買い思考を捨て、「使い捨て」の追求が必要である。 「在庫ゼロ」、限界概念。実際、トヨタのJIT方式でも在庫はゼロであり、通常、生産・組立工程で発生する部品の品質問題や不良品に対応するために、少数の部品を保管する必要がある。生産ライン脇の部品置き場にあります。「倉庫には食料がある、心の中でパニックになるな」ということわざがあるように、特に重要な機器のスペアパーツについては、緊急事態に備えて戦略的備蓄を適切に実行する必要があります。
もちろん、「在庫ゼロ」の追求を放棄することは、無駄のない経営の概念を放棄することを意味するものではありません。予備部品の確保は、入手不可能であったりランダムであったりしてはならず、適切な量を確保しておく、つまりクォータ管理が必要です。近年の継続的な在庫削減により、在庫削減の余地は徐々に限界まで縮小しており、今後、重量資産の材料在庫管理の焦点は、全体の在庫削減にとどまらず、在庫構造にさらに注意を払い、総在庫削減から在庫品質の向上への転換を実現するためのカテゴリの最適化と細分化管理、およびカテゴリの予備割り当ての管理は、これに取り組むための重要な出発点の1つとなります。変身。
02. サプライヤーとの連携強化とVMIモデルの推進
前述したように、重量資産企業では、一部のスペアパーツは価値が高く、回転率が低く、運転資金の多くを占めており、その管理については、上流および下流との連携と協力を強化することが推奨されます。 VMI在庫管理モデルを検討し、設備の点検整備計画や需要予測計画をサプライヤーに公開し、サプライヤーは点検整備計画や予測に基づいて自ら判断するVMI 倉庫の計画と補充を行います。このようにして、資産の多い企業は、在庫をゼロまたは少なくして自社の在庫量を減らし、在庫をゼロに到達またはゼロに近づけることができます。もちろん、この在庫管理方法には一定の限界があり、自社の在庫を減らすと、従来の調達方法よりもVMIモードでの仕入れ価格が高くなるなど、他のコストが増加することがよくあります。また、サプライチェーンにおいて優位な立場を持たない企業は、サプライヤーからの信頼を得ることができないことが多く、資材在庫を削減するには正確な予測と優れた調整が必要となります。
03. インテリジェントアプリケーションモードを適用して保管および委託ビジネスを探索する
低価値の消耗品やその他のカテゴリーの重量資産企業の管理については、トヨタの「事前補充」補充モデルから学び、ピッキングキャビネットや部品の自動販売機などのインテリジェントな資材棚を導入し、サプライヤーとの保管を行うことができます。受託ビジネスモデルでは、生産現場にピッキングキャビネットなどのスマート棚を設置し、モノのインターネット技術を活用してリアルタイムピッキングと決済を実現することで、ゼロ在庫、ゼロプロセス、低在庫品の無人管理を実現します。消耗品を大切にします。このようにして、材料は重量資産企業の在庫を占有せず、在庫はサプライヤーが所有し、重量資産企業は使用するたびにそれを入手できるため、在庫をサプライヤーに転送して、自社の在庫コストを削減します。
04. 標準化された業務の実施
トヨタ自動車の標準化の経験を活用することで、資産を多く持つ企業は、材料サプライチェーン管理の研究開発および設計段階で、材料管理部門、事業生産部門、および技術研究開発部門のスペアパーツの標準化設計を検討できます。オイルケーシングの設計に関する標準化されたディスカッションを共同で実施します。倉庫リソース管理リンクでは、倉庫リソースの分類と分類などの標準化された倉庫運営サービスを探索できます。カテゴリごとに対応する情報化変革を実装して、標準化された倉庫管理を形成します。たとえば、グループ型重量資産企業の場合、保管リソース（倉庫、資材置き場、保管ヤード）は数百から数千に及び、倉庫業務の標準化により、限られた財務・人的リソースの有効性を最大限に高め、経営資源の優位性を集中させることができます。コアストレージリソースの。
要約する
世界のサプライチェーンは度重なるブラック・スワン現象を背景に「ブラック・スワン」への対応に慣れてきたとはいえ、依然として多くの不確実性に直面している自動車産業のサプライチェーンの経験と教訓を十分に吸収することが再建につながる資産産業は、材料サプライチェーン管理分野で回り道を避け、コスト削減、効率向上、品質向上を追求する道の中で、主要な矛盾を把握し、コスト削減と在庫削減の盲目的な追求を避け、からの変革を実現することができます。ジャストインタイムからジャストインへ ケースの変革により、極端な供給下でのリスクに冷静に対処し、材料管理サプライチェーンの柔軟性と回復力をさらに強化し、資産を多く抱える企業に供給と安定した生産を保証する強固な保証を提供できます。 。