デリバリー指向のプロジェクト管理システム プロセスを 0-1 から構築する -- プロジェクトの開始 [Baozhilin 5]

1. 目的と機能

この段階の主な目的は、契約書と SOW 作業明細書に署名することであり、マイルストーン イベントは、両当事者による契約書と SOW 作業明細書の署名と押印、およびプロジェクトのキックオフ ミーティングの開催です。

主な役割は、プロジェクトの両当事者の権利と義務を明確にし、当事者 A およびその他の実装チームと共同でプロジェクト憲章 (プロジェクトの範囲、進捗状況とマイルストーン、コミュニケーション、リスク、要件の変更などを含む) を策定することです。

2. 企業状況と業界の特徴

2.1. 会社の状況とチームの特徴:

現在の同社の組織体制はプロジェクトマネージャー責任制となっており、プロジェクト立ち上げ段階での責任は以下の通りとなっている。

• 主な実行者: プロジェクト マネージャーとそのコア チーム メンバーが責任を負います。

• 監督指導：事業部長、指導、監督、総責任。

• 関連する協力者: 必要な協力を提供するビジネスおよび法務担当者。

•  プロジェクト立ち上げ段階の承認者：部長、事業部長、営業、法務、

企業の実情に合わせて調整することも可能です。

2.2. 業界の特徴

銀行や保険業界は中堅企業やグループ企業が多く、比較的充実した管理体制や契約承認体制が整っているのが一般的です。

• 契約書と SOW の作業範囲は通常、銀行や保険会社が提供する標準テンプレートです。

• 銀行業界や保険業界では承認プロセスに時間がかかるため、現在、プロジェクトチームが最初に現場に入って実装し、それから契約書とSOWに同時に署名する必要がある状況があり、特定のビジネスやプロジェクトがあります。リスク。

• 一般に、銀行および保険業界のソフトウェア プロジェクトは、個別の保険コア システム、グループ保険コア システム、代理店チャネル システム、文書印刷システムなどの複数のサードパーティ システムを含むプロジェクト セットです。

3.作業内容の解体

社外関連業務、社内審査、入学準備の3つの側面から分解できます。

1. 外部関連業務

① 契約内容およびSOW作業明細書を連絡し、確認する。

② 契約書と SOW 作業明細書に署名および捺印します。

③ プロジェクトスコープベンチマーク、プロジェクト進捗計画、プロジェクトコミュニケーション計画、プロジェクトリスク計画、プロジェクト需要変更メカニズム協定を含むプロジェクト全体の作業計画を策定し、プロジェクト管理委員会を設置する。

2. 社内レビュー

社内作業とは、会社内部での確認・検討作業を指し、主に以下の内容が含まれます。

①契約内容およびSOW作業明細書の社内確認

② 会社が署名・捺印した契約書とSOW作業明細書

③ プロジェクト全体の計画を微調整し、正式承認前に社内プロジェクト立ち上げ会議を開催し、プロジェクト計画（プロジェクト範囲、プロジェクトコスト、プロジェクト進捗状況、プロジェクトリスク、プロジェクト内容を含む）の最終レビューと確認を行います。人員など）。

3. 入学準備

参入準備とは、プロジェクトマネージャーがプロジェクトチームが現場に入る準備をすることを指し、主に以下の作業内容が含まれます。

① 甲の入国に関する手続きや要件を把握・収集する

② プロジェクトチームメンバーの関連情報の収集と記入

③必要に応じて入学書類を提出・申請する

④ 甲から提供された従業員番号、勤務位置、郵便受け、機械等を受け取ります。

4.ワークフローとサポートツール

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作業過程

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契約書およびSOW作業明細書署名サポートツールおよび成果物

落札通知を受け取ったプロジェクトマネージャーは、事業者の主導のもと、甲社のプロジェクトマネージャーとコミュニケーションをとり、契約書の詳細内容やSOW作業明細書の策定を開始する必要があります。

1. 契約の関連内容：

契約書は通常、銀行や保険会社が提供する標準的な契約書テンプレートです。

主な内容は以下の通りです。

• 契約内容（プロジェクト名、甲の権利義務、乙の権利義務など）

• 価格と支払い方法

• プライバシーポリシー

• 開発サイクル

• 受入関連業務（受入方法、プロセス、受入成果物リスト等）

• 安全な生産と品質の要件

• トレーニング関連コンテンツ

• 技術サポートとプロジェクトのアフターセールス契約

• 契約違反と紛争解決

さらに注意が必要なのは、価格と支払い方法、開発サイクル、受付関連の作業です。

プロジェクト関連のスコープは、通常、SOW 作業明細書で指定されます。

2. SOW 作業明細書

契約内容はフレームワークの内容が一般的であり、プロジェクトの具体的な内容はSOW作業明細書に詳細に記載・説明されるのが一般的です。

SOW 作業記述書には通常、次の内容が含まれます。

• プロジェクトの概要 (プロジェクトの背景、プロジェクトの目的、プロジェクトの範囲、他のプロジェクトやシステムとの関係の説明)。

• プロジェクトの前提条件と制約。

• プロジェクトの主な作業内容と内訳。

• プロジェクトが採用する開発モデルと各段階の作業内容と成果物。

• プロジェクトの組織構造とプロジェクトの中心人物の簡単な紹介。

• プロジェクトの実施スケジュール。

• プロジェクトコミュニケーション管理計画。

• プロジェクトの品質要件。

• プロジェクトのリスク管理計画。

• プロジェクトスタッフの管理計画。

• プロジェクト変更管理プロセス。

• プロジェクトの受諾方法、内容および基準。

その中で、プロジェクトマネージャーが重点を置く主なコンテンツポイントは次のとおりです。

• プロジェクト範囲;

• プロジェクトの主な作業内容と内訳。

• プロジェクトの前提条件と制約。

• このプロジェクトと他のプロジェクトおよびシステムとの関係の境界説明。

• プロジェクトの進捗状況とマイルストーン。

• プロジェクトの承認基準および関連する成果物など。

特に、現時点ではプロジェクトの範囲や作業内容、分解内容が比較的具体的かつ詳細になっており、甲と乙で認識が一致していない箇所や意見の相違が散見される場合が多い。入札図書の内容を確認し、影響範囲を確認し、甲との合意を図り、具体的な契約書やSOW作業指示書の内容に落とし込む。

プロジェクトの範囲など、その他の重要な事項について意見の相違があり、合意に達できない場合には、会社の経営陣と甲の関連する経営陣が十分に意思疎通を図り、合意に達するよう努める必要があります。

このような問題が発生した場合、事業部門の責任者は事後検討会議を開催し、経営陣に状況を報告し、問題の原因を分析し、今後同様の問題が発生しないように適切な対策を講じる必要があります。会議後、この問題を全社のプロジェクトマネージャー以上に報告します。

さらに、関連する契約および SOW 作業明細書の法的条件は、会社の法務部門によって検討および確認されます。

プロセス名	契約書とSOW文書の作成と押印
参加役割	プロジェクトマネージャー（主担当）、事業部長（原則）、 ビジネス、法務（支援・評価）
思考ツール/プロセス成果物	契約とSOWのチェックリスト
マイルストーン そして成果物	契約書およびSOW作業明細書の会社レビュー 契約書とSOW作業明細書に署名および捺印します。 契約書とSOW作業明細書

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外部プロジェクトの開始により、ツールと成果物がサポートされます

ここでいう外部プロジェクトキックオフミーティングとは、甲と共同で開催するプロジェクトキックオフミーティングを指します。

主な仕事内容は以下の通りです。

• 甲のプロジェクト責任者は、プロジェクト管理ワーキンググループ（プロジェクトのすべての関係者および各種システムに関わるドッキング担当者を含む）を設立します。

• 全体的なプロジェクト管理計画を伝達および確認し、プロジェクトキックオフ会議の文書を作成します。

• プロジェクトのキックオフ会議を開催します。

プロジェクト マネージャーは、契約書と SOW 作業明細書を作成すると同時に、当事者 A のプロジェクト リーダーと協力して、プロジェクトの全体的な範囲、各マイルストーン ノード、プロジェクトの進捗状況を含む全体的なプロジェクト管理計画を策定します。プロジェクト管理計画、プロジェクトリスク管理計画、需要変更メカニズムなど

一般に、全体的なプロジェクト開発モデルと管理プロセスは、銀行や保険会社のソフトウェア プロジェクトの仕様とプロセスに従う必要があります。現在、ソフトウェアプロジェクトの実装においてアジャイル思考を導入する銀行や保険会社が増えており、プロジェクトマネージャーは実情に応じて関連する手法やプロセスを習得する必要があります。

上記の内容が決定され、書かれた後、関係者に連絡して、予定された時間にプロジェクトのキックオフ ミーティングを開催することができます。

プロジェクトのキックオフ ミーティングには通常、次の担当者が含まれます。

• 当事者A: 当事者の中級および上級リーダー、当事者Aのプロジェクト開始者の代表、当事者Aのプロジェクト実施責任者、当事者Aのプロジェクトユーザーの代表、および当事者Aの最終受諾者の代表。

• 私たち自身の側：事業部門のマネージャー、ビジネスマネージャー、プロジェクトマネージャー、コア人材。

• 第三者: 他のプロジェクト チーム リーダーおよびドッキング担当者。

• スーパーバイザー: スーパーバイザーがいる場合はその代表者。

プロジェクトキックオフミーティングが開催される場合、通常は事業部門長や事業責任者が出席する必要があります。

現時点では、理論上、甲と乙はプロジェクトの範囲、進捗状況、受諾条件について合意に達しています。

まれに、プロジェクトのキックオフ会議において、プロジェクトの主要な内容について双方の意見が相違していることが判明する場合があり、その際には、事業部長と事業責任者が会議の場で説明し、書面を作成する必要があります。会議後、当事者 A はさらに話し合って、関連する改善作業を伝達し、実行します。

これまでのところ、プロジェクト ビジネスの議論 (ハイレベル、プロジェクト マネージャー レベル)、入札、契約書と SOW 作業明細書、プロジェクトのキックオフ ミーティングの 4 つの段階を通じて、プロジェクトに関連するすべての作業が分解され、伝達され、粗いものから細かいものまで確認しました。

プロジェクト立ち上げ会議は、プロジェクトの作業内容の差異を解消するための最終段階であり、その後、プロジェクトの作業内容に大きな差異が生じた場合、プロジェクトの正常な遂行に非常に大きな影響を及ぼします。

プロセス名	キックオフカンファレンス
参加役割	甲の関係者 自社関係者：プロジェクトマネージャー、事業部長、営業
思考ツール/プロセス成果物	PMP、Prince2、Party A プロジェクト管理仕様書 プロジェクトの範囲、全体的な実施計画、プロジェクトの承認基準など
マイルストーン そして成果物	全体的なプロジェクト管理憲章と計画

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社内プロジェクトの実施前に開示会議でサポートツールと成果物を確認する

ここでの社内の導入前プロジェクト開示会議は、企業レベルのプロジェクト チームが正式に大規模な導入に入る前の最後のレビューです。

形成された契約書とSOW作業指示書、プロジェクトの重要なマイルストーンノード、外部プロジェクト立ち上げ会議で指定された段階的立ち上げ範囲と時間ノードに従って、プロジェクトマネージャーはプロジェクト全体の計画を調整し、改善します。実際の状況は次のとおりです。

調整が必要な主なプロジェクト計画は次のとおりです。

1. プロジェクト全体のスケジュールを調整する

上記内容を踏まえ、プロジェクト全体のスケジュールを調整します。

現時点での進捗計画は、主要なマイルストーン ノードとローンチ時間ノードの点で非常に明確です。

さらに、プロジェクト マネージャーは次のマイルストーンに向けた具体的な進捗計画をさらに洗練する必要があり、関連する作業内容の内訳は正確に数週間、最長でも 2 週間を超えてはなりません。

要件分析段階を例に挙げると、次のように詳細化できます。

需要調査：3月6日から3月10日までの1週間。

需要分析: 3 月 13 日から 3 月 24 日までの 2 週間。

デマンドデザイン: 3 月 27 ～ 31 日の 1 週間。

要求の確認: 4 月 5 日までの 1 ～ 2 日。

2. プロジェクト全体のリソース計画を調整する

現実の状況に応じて人員計画を調整します。

3. プロジェクトコスト計画の調整

実際の状況に応じて、プロジェクトの作業量評価とプロジェクトのコスト計画を微調整し、理論的には調整範囲を約1〜2％に制御します。プロジェクトの範囲や業務内容により大きな問題がある場合には、詳しい説明が必要となります。同時に、プロジェクト資金の使用と返済計画を更新します。

4. プロジェクト関係者を更新する

現時点で、プロジェクトの関係者は次のことを明らかにしています。

• 当事者 A: 当事者 A のプロジェクト マネージャー、プロジェクト ビジネス リーダー、プロジェクトの実際のユーザーの代表者、およびプロジェクト受諾部門がすべて特定され、主要なステークホルダーが特定および分析され、組織内のプロジェクト ステークホルダー マネジメントが積極的に実行されます。未来。

• 第三者：この際、プロジェクトに関わる周辺システムや対応担当者・接続者も明確にし、登録し、具体的な連絡先情報を追加・交換して、その後の実際のプロジェクトの条件を整える必要があるコミュニケーション。

5. プロジェクトのリスク評価を更新する

現時点では、プロジェクトの全体的な状況が比較的明確に理解されており、比較的具体的なプロジェクトのリスクが特定されているため、プロジェクトのリスクを更新する必要があります。

• 解決可能なリスク: 各リスク処理は、特定の担当者と明確な時間ノードに割り当てる必要があります。

• 解決できないリスク: プロジェクトの実施の背景に焦点を当てます。

上記の関連内容の準備が完了した後、プロジェクトマネージャーは事業部門の責任者と連絡を取り、プロジェクトの実行前に全社レベルの社内プロジェクト開示会議を開催し、プロジェクト目標の包括的なレビューを行います。 、範囲、進捗状況、人員、コスト、支払い回収およびその他の計画。

プロセス名	プロジェクト社内実施前の情報開示会議
参加役割	プロジェクトマネージャーおよびコアチーム（主担当）、事業部長（統括担当） ゼネラルマネージャー、プロジェクトディレクター、コンサルタント、ビジネス、財務
思考ツール/プロセス成果物	WBS分解、ガントチャート、クリティカルパス、機能一覧表 プロジェクトの進捗状況、人員、コスト、リスク、資金の用途、支払い計画
マイルストーン そして成果物	社内導入前の開示会議 プロジェクト実施前の全体計画（ベースライン）

これまでのところ、プロジェクト開始段階の主要な作業は完了し、プロジェクトは次の段階に入ります。

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ビジネスケース、入札、プロジェクト開始の各フェーズの概要

ビジネス上の議論、入札、およびプロジェクトの開始段階を通じて、プロジェクトを大まかなレベルから細かいレベルまで分析および理解することができます。これらの段階での作業が比較的しっかりしていて、効果的なレビューが実行されていれば、プロジェクトのほとんどの実装が完了します。内容の相違は、プロジェクトをスムーズにフォローアップするための良い基盤となり、プロジェクトの成功率を効果的に向上させることができます。

上記の 3 つの段階はプロジェクトの初期段階に属し、事業部門マネージャーは分析、評価、プロジェクト マネージャーが上記の段階の作業を効果的に完了できるように指導することに十分なエネルギーを費やす必要があります。

プロジェクトのライフサイクル全体に投資する時間とエネルギーを配分すると、この 3 つの段階における事業部長の割合は 70% を超えるはずであり、その後は事業部長の主な仕事はプロジェクトを監視することになります。全体。

考える質問

あなたの会社ではプロジェクトの開始前にどのような作業を実行する必要がありますか?その責任者は誰ですか?

一部の企業では、社内の立ち上げ会議の前に社外の立ち上げ会議を行うことがあります。

あなたの会社に販売前リンクがある場合、プロジェクト管理プロセス (プロジェクト販売前開示会議) にどのリンクを追加する必要がありますか?

あなたの会社のプロジェクトコストの見積もりはどの段階で最終決定され、ベンチマークされていますか?