Lesehinweise: Kapitel 10 von „Understanding Management“ von Peter Drucker: Gründe für die schlechte Leistung von Serviceorganisationen

1. Übersicht über den Kapitelinhalt

Für die schlechte Leistung von Dienstleistungsorganisationen gibt es in der Regel drei Erklärungen: mangelnde Unternehmensführung, Mangel an hervorragenden Talenten, vage Ziele und schwer messbare Ergebnisse. Alle drei sind ungültig und fast ausschließlich reine Täuschung. Das grundsätzliche Problem bei Dienstleistungsorganisationen besteht darin, dass sie auf der Grundlage von Engagement und nicht auf der Grundlage von Leistung oder Ergebnissen finanziert werden; mit anderen Worten: Die Finanzierung erfolgt aus Budgets und nicht aus Ergebnissen.

2. Kapitel-Fragensatz

Frage 1:Warum ist es irreführend, eine schlechte Leistung einer Serviceorganisation auf Ineffizienz zurückzuführen??

Es kann aus mehreren Gründen irreführend sein, eine schlechte Leistung einer Serviceorganisation auf Ineffizienzen zurückzuführen:

1. Die Bedeutung der Effektivität wird ignoriert: Effizienz bedeutet, Dinge richtig zu tun, Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Wenn sich ein Unternehmen dem falschen Geschäft verschrieben hat, wird es, egal wie effizient es ist, schwierig zu überleben, geschweige denn erfolgreich zu sein. So effizient beispielsweise die Hersteller von Pferdepeitschen auch sein mögen, sie können in der modernen Gesellschaft nicht überleben. Bei der Effizienz selbst handelt es sich also um die Investition von Anstrengungen und Ressourcen in allen Bereichen des Unternehmens, während es bei der Effektivität darum geht, die richtigen Dinge zu tun.
2. Ignorieren des Zusammenhangs zwischen Kosten und Nutzen: Wenn Manager sich nur auf Effizienz konzentrieren, werden sie den Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen ignorieren. 80 bis 90 % des Umsatzes stammen möglicherweise nur aus 10 bis 15 % der Produkte, Bestellungen, Kunden, Märkte, Talente usw., während die restlichen 85 bis 90 % der Ressourcen, egal wie effizient sie auch sein mögen, nur Kosten verursachen . Wenn Manager dies nicht erkennen, führt dies zu überhöhten Kosten und beeinträchtigt damit die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
3. Ignorieren der sozialen Unterstützung für Unternehmen: Unternehmen sind Organe der Gesellschaft, und ihr Überleben und ihre Entwicklung können nicht von sozialer Unterstützung getrennt werden. Wenn sich ein Unternehmen nur auf seine eigene wirtschaftliche Leistung konzentriert und seine gesellschaftlichen Auswirkungen ignoriert, untergräbt es die Unterstützung der Gesellschaft für das Unternehmen und schadet damit dem Unternehmen selbst.
4. Ignorieren der Bedeutung ethischer Grundsätze: Die Führungskompetenz eines Unternehmens muss auf ethischen Grundsätzen basieren. Wenn Manager sich nur auf Effizienz konzentrieren, werden sie die Bedeutung ethischer Grundsätze außer Acht lassen. Nur ein ethischer Grundsatz kann als Grundlage für Führungskompetenz dienen: Menschen dabei zu helfen, ihre Stärken zu entwickeln, ihre Schwächen zu vermeiden und nach Spitzenleistungen zu streben. Verstößt das Führungsverhalten einer Führungskraft gegen ethische Grundsätze, verliert sie das Vertrauen und die Unterstützung der Mitarbeiter und beeinträchtigt dadurch die Unternehmensleistung.

Daher ist es irreführend, die schlechte Leistung von Dienstleistungsorganisationen auf Ineffizienz zurückzuführen, da dabei die Wirksamkeit, das Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen, die soziale Unterstützung für Unternehmen und die Bedeutung ethischer Grundsätze außer Acht gelassen werden. Um die Leistung von Dienstleistungsorganisationen zu verbessern, ist es notwendig, Faktoren wie Effektivität, Effizienz, Kosten, soziale Auswirkungen und ethische Grundsätze umfassend zu berücksichtigen.

Frage 2:Viele Menschen glauben, dass Dienstleistungsorganisationen schlecht abschneiden, weil ihre Mitarbeiter nicht so qualifiziert und leistungsfähig sind wie Unternehmensmitarbeiter. Ist dieser Kommentar berechtigt?

An diesem Kommentar ist etwas Wahres dran, aber er ist nicht ganz richtig. Es kann viele Gründe für die schlechte Leistung von Dienstleistungsorganisationen geben, einer davon ist die unzureichende Qualität und Kompetenz der Mitarbeiter. Dies ist jedoch nicht der einzige Faktor.

Dienstleistungsorganisationen müssen sich oft mit vielen anderen Herausforderungen auseinandersetzen als Unternehmen, wie zum Beispiel:

1. Ressourcenbeschränkungen: Dienstleistungsorganisationen sind häufig mit strengeren Budgetbeschränkungen konfrontiert als Unternehmen, sodass sie möglicherweise Ressourcen effizienter nutzen müssen, um bessere Dienste bereitzustellen.
2. Diversifizierte Dienstleistungen: Dienstleistungsorganisationen müssen in der Regel mehrere Arten von Dienstleistungen anbieten, darunter Beratung, Bildung, medizinische Versorgung usw. Dies erfordert von den Mitarbeitern ein breites Spektrum an Fähigkeiten und Kenntnissen sowie gute Kommunikations- und zwischenmenschliche Fähigkeiten.
3. Personalmanagement: Mitarbeiter in Dienstleistungsunternehmen müssen oft mit unterschiedlichen Kunden umgehen und ein hohes Maß an Geduld und Flexibilität bewahren. Dies erfordert von den Mitarbeitern ausgezeichnete zwischenmenschliche Fähigkeiten und Selbstmanagementfähigkeiten.
4. Kundenzufriedenheit: Der Erfolg einer Serviceorganisation hängt oft stark von der Kundenzufriedenheit ab. Daher müssen Mitarbeiter über gute Kundendienstfähigkeiten und Kommunikationsfähigkeiten verfügen, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen und die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten.

Obwohl die Qualität und Fähigkeiten der Mitarbeiter für den Erfolg einer Serviceorganisation von entscheidender Bedeutung sind, gibt es daher andere Faktoren, die die Leistung einer Serviceorganisation beeinflussen. Um die Leistung zu verbessern, müssen Serviceorganisationen nicht nur auf die Qualität und Fähigkeiten der Mitarbeiter achten, sondern auch auf Managementmethoden, Servicequalität, Ressourcennutzung und andere Aspekte.

Frage 3:Wie können die Leistungsniveaus von Organisationen, die sich abstrakte Ziele gesetzt haben, verbessert werden??

Für Organisationen mit abstrakten Zielen erfordert die Verbesserung der Leistung einen vielschichtigen Ansatz. Hier einige Vorschläge:

1. Klare Ziele: Stellen Sie sicher, dass jeder Mitarbeiter die Ziele der Organisation klar versteht und die Ziele der Organisation mit seinen persönlichen Arbeitszielen in Verbindung bringen kann. Mit klaren Zielen können Mitarbeiter ihre Verantwortlichkeiten und Erwartungen besser verstehen und motivierter werden, Aufgaben zu erledigen.
2. Erstellen Sie einen Plan: Erstellen Sie einen detaillierten Plan basierend auf Ihren Zielen, einschließlich spezifischer Schritte, Zeitpläne, Ressourcenanforderungen usw. Durch die Erstellung eines Plans können Sie sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter weiß, welche Aufgaben er wann erledigen muss, sodass er den Arbeitsfortschritt besser kontrollieren kann.
3. Schulung und Entwicklung: Bieten Sie den Mitarbeitern die notwendigen Schulungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, um ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten zu verbessern. Durch Schulung und Entwicklung können sich Mitarbeiter besser an das Arbeitsumfeld und die Arbeitsanforderungen anpassen und so die Arbeitseffizienz und -qualität verbessern.
4. Anreize und Belohnungen: Schaffen Sie Anreize und Belohnungsmechanismen, um Mitarbeiter zu ermutigen, hart zu arbeiten, um Ziele zu erreichen. Durch Anreize und Belohnungen können Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Arbeit anerkannt und belohnt wird, sodass sie motivierter zur Arbeit sind.
5. Feedback und Bewertung: Geben Sie regelmäßig Feedback und bewerten Sie die Arbeit der Mitarbeiter, damit Probleme rechtzeitig erkannt und Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können. Durch Feedback und Bewertung können Mitarbeiter ihre Arbeitsleistung und Verbesserungsmöglichkeiten verstehen, um so ihr Arbeitsniveau kontinuierlich zu verbessern.
6. Schaffen Sie eine positive Arbeitsatmosphäre: Schaffen Sie eine positive, offene und integrative Arbeitsatmosphäre und ermutigen Sie die Mitarbeiter, sich aktiv an Arbeitsgesprächen und Entscheidungen zu beteiligen. Durch eine positive Arbeitsatmosphäre können sich Mitarbeiter respektiert und wertgeschätzt fühlen und somit mehr Begeisterung für ihre Arbeit zeigen.
7. Teamarbeit fördern: Fördern Sie Teamarbeit und Kommunikation zwischen Mitarbeitern, um gemeinsam Probleme zu lösen und Aufgaben zu erledigen. Durch Teamarbeit können Mitarbeiter besser zusammenarbeiten und dadurch die Gesamtleistung steigern.
8. Achten Sie auf die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter: Achten Sie auf die persönliche Entwicklung und Karriereplanung der Mitarbeiter und bieten Sie den Mitarbeitern mehr Entwicklungsmöglichkeiten und Herausforderungen. Durch die Fokussierung auf die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter können sich die Mitarbeiter umsorgt und unterstützt fühlen, sodass sie berufliche Herausforderungen mit mehr Selbstvertrauen meistern können.
9. Richten Sie einen wirksamen Kommunikationsmechanismus ein: Richten Sie einen wirksamen Kommunikationsmechanismus ein, um einen reibungslosen Informationsfluss sicherzustellen und Informationsfehler und Kommunikationsbarrieren am Arbeitsplatz zu vermeiden. Durch effektive Kommunikationsmechanismen können Mitarbeiter Arbeitsanforderungen und Aufgabenzuweisungen besser verstehen und so Aufgaben besser erledigen.
10. Kontinuierliche Verbesserung: Suchen Sie kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten und -methoden, um die Arbeitseffizienz und -qualität zu verbessern. Durch kontinuierliche Verbesserung können Mitarbeiter ihre Arbeitsmethoden und -methoden kontinuierlich verbessern und so das Gesamtleistungsniveau verbessern.

Kurz gesagt, um das Leistungsniveau zu verbessern, müssen viele Aspekte berücksichtigt werden, darunter die Klärung von Zielen, die Formulierung von Plänen, Schulung und Entwicklung, Motivation und Belohnungen, Feedback und Bewertung, die Schaffung einer positiven Arbeitsatmosphäre, die Förderung der Teamarbeit, die Konzentration auf die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter und die Etablierung einer effektiven Kommunikation Mechanismus usw. Durch die umfassende Anwendung dieser Maßnahmen kann das Leistungsniveau der Organisation effektiv verbessert werden.

Frage 4:Was sind die grundlegenden Unterschiede in der Art und Weise, wie Dienstleistungsorganisationen und Unternehmen Mittel erhalten?

Es gibt einige grundlegende Unterschiede in der Art und Weise, wie Dienstleistungsorganisationen und Unternehmen Finanzmittel erhalten. Hier sind einige mögliche Unterschiede:

1. Finanzierungsquellen: Dienstleistungen und Unternehmen können auf unterschiedliche Finanzierungsquellen zurückgreifen. Dienstleistungsorganisationen wie gemeinnützige Organisationen, Wohltätigkeitsorganisationen und Regierungsbehörden sind häufig auf externe Finanzierung in Form von Spenden, Zuschüssen und staatlichen Zuschüssen angewiesen. Unternehmen hingegen sind hauptsächlich auf interne Mittel in Form von Gewinnen, Investoreninvestitionen, Krediten und Anleihen angewiesen.
2. Verwendungszweck der Mittel: Auch Dienstleistungsorganisationen und Unternehmen haben unterschiedliche Prioritäten und Einschränkungen bei der Verwendung von Mitteln. Dienstleistungsagenturen verwenden in der Regel Mittel, um Dienstleistungen bereitzustellen, die soziale Wohlfahrt zu fördern und den Bedürfnissen bestimmter Gruppen gerecht zu werden. Unternehmen verwenden Mittel für Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing, Expansion und andere Aktivitäten, die auf Effizienzsteigerung und Gewinnsteigerung abzielen.
3. Geldmanagement: Dienstleistungen und Unternehmen haben unterschiedliche Geldmanagementstrategien. Dienstleistungsorganisationen konzentrieren sich häufig auf sozialen Nutzen und langfristige Nachhaltigkeit, und dies gilt insbesondere für gemeinnützige Organisationen. Das bedeutet, dass sie möglicherweise robustere und konservativere Anlagestrategien verfolgen, um die Sicherheit und Stabilität ihrer Fonds zu gewährleisten. Im Gegensatz dazu streben Unternehmen in der Regel nach höheren Kapitalrenditen und einer schnelleren Kapitalakkumulation und verfolgen daher möglicherweise riskantere Anlagestrategien.
4. Kapitalflüsse und Risiken: Auch die Kapitalflüsse und Risikoprofile, mit denen Dienstleistungsorganisationen und Unternehmen konfrontiert sind, sind unterschiedlich. Bei Dienstleistungsorganisationen sind die Finanzströme im Allgemeinen stabil, da ihre Einnahmequellen relativ festgelegt sind (z. B. staatliche Zuschüsse oder Spenden). Allerdings können Unternehmen größeren Liquiditäts- und Finanzrisiken ausgesetzt sein, wenn sie auf Marktanforderungen und Wettbewerbsdruck reagieren.

Im Allgemeinen gibt es einige grundlegende Unterschiede in der Art und Weise, wie Dienstleistungsorganisationen und Unternehmen Finanzmittel erhalten. Diese Unterschiede sind hauptsächlich auf ihre unterschiedlichen Aufgaben, Ziele, Ressourcenbeschränkungen und sozialen Verantwortlichkeiten zurückzuführen.

Frage 5:Warum ähneln typische Dienstleistungsorganisationen Monopolen?

Typische Dienstleistungsorganisationen ähneln Monopolen insofern, als sie versuchen, Gewinne zu maximieren und dieses Ziel durch die Kontrolle von Marktanteilen und Preisen zu erreichen.

Dienstleistungsorganisationen weisen häufig einige Merkmale von Monopolen auf. Erstens haben sie häufig eine marktbeherrschende Stellung inne, die es ihnen ermöglicht, Preise und Marktanteile zu kontrollieren. Zweitens können Serviceorganisationen aufgrund des Mangels an Wettbewerbern hohe Preise festlegen und hohe Gewinne erzielen. Darüber hinaus können Serviceorganisationen ihre Wettbewerbsfähigkeit am Markt verbessern, indem sie die Servicequalität verbessern, die Produktdifferenzierung erhöhen und die Kosten senken.

Ähnlich wie Monopole unterliegen auch Dienstleistungsunternehmen der Aufsicht durch Regulierungsbehörden, um zu verhindern, dass sie ihre Marktposition missbrauchen und den Verbraucherinteressen schaden. Beispielsweise kann die Regierung Dienstleistungsorganisationen Preisobergrenzen, Servicequalitätsstandards und Marktwettbewerbsvorschriften auferlegen.

Obwohl sich Dienstleistungsorganisationen und Monopole in mancher Hinsicht ähneln, gibt es zwischen ihnen auch einige Unterschiede. Beispielsweise bieten Dienstleistungsorganisationen in der Regel nicht lebensnotwendige Güter oder Luxusgüter an, während Monopole in der Regel lebensnotwendige Güter oder grundlegende Dienstleistungen bereitstellen. Darüber hinaus verfügen Mitarbeiter in Dienstleistungsunternehmen in der Regel über ein höheres Maß an Fähigkeiten und Kenntnissen, während Mitarbeiter in Monopolen in der Regel nur über grundlegende Arbeitsfähigkeiten verfügen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine typische Dienstleistungsorganisation zwar in mancher Hinsicht einem Monopol ähnelt, es aber auch einige Unterschiede zwischen ihnen gibt. Diese Unterschiede ergeben sich hauptsächlich aus Unterschieden in der Art der von Serviceorganisationen bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen sowie in den Fähigkeiten und Kenntnissen ihrer Mitarbeiter.

Frage 6:Warum verändert die Finanzierung aus Haushaltszuweisungen und nicht aus Ergebnissen die Bedeutung von Leistung??

Der Erhalt von Mitteln aus Budgetzuweisungen und nicht aus Ergebnissen verändert die Bedeutung von Leistung, da Budgetzuweisungen häufig auf der Größe und den Bedürfnissen der Organisation und nicht auf den tatsächlichen Ergebnissen oder der Leistung der Organisation basieren. In diesem Fall konzentriert sich die Organisation möglicherweise mehr auf die Erlangung von Haushaltszuweisungen als auf die Erzielung einer hohen Leistung.

Wenn die Finanzierung hauptsächlich aus Haushaltsmitteln erfolgt, konzentrieren sich Organisationen möglicherweise auf die Erfüllung von Budgetanforderungen und nicht auf das Erreichen langfristiger Ziele oder die Schaffung von Werten für Stakeholder. Dieser Ansatz kann zu einer irrationalen Ressourcenallokation führen, z. B. zur Zuweisung von Mitteln an Projekte oder Abteilungen, die keinen Nutzen bringen, während leistungsstarke Bereiche vernachlässigt werden.

Wenn die Finanzierung dagegen in erster Linie aus Ergebnissen oder Leistung erfolgt, konzentriert sich die Organisation stärker auf die Erreichung praktischer Geschäftsziele, die Verbesserung der Produktivität und Effizienz sowie die Schaffung von Werten für die Stakeholder. Dieser leistungsbasierte Finanzierungsansatz wird Unternehmen dazu anregen, Prozesse zu verbessern, die Qualität zu steigern, Kosten zu senken und nach innovativen Wegen zur Leistungsverbesserung zu suchen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Entnahme von Mitteln aus Haushaltszuweisungen die Bedeutung von Leistung verwässert, da dies dazu führen kann, dass Organisationen tatsächliche Ergebnisse und Wertschöpfung ignorieren. Und eine ergebnisorientierte Finanzierung wird Unternehmen dazu anregen, ihre Leistung zu verbessern und langfristige Ziele zu erreichen.

Frage 7:Warum ist Kostenkontrolle kaum ein Plus für eine Organisation, die auf ein Budget angewiesen ist?

Es kann mehrere Gründe dafür geben, dass Kostenkontrolle für Agenturen, die auf Budgets angewiesen sind, kaum eine Tugend ist. Hier sind einige mögliche Gründe:

1. Einschränkungen der Budgetierung: Ein Budget ist ein Planungs- und Prognoseinstrument, das normalerweise auf der Grundlage historischer Daten und Prognosen erstellt wird. Allerdings spiegeln historische Daten möglicherweise nicht die aktuellen tatsächlichen Bedingungen wider und Prognosen können Fehler enthalten. Darüber hinaus darf das Budget unerwartete Ereignisse oder unvorhergesehene Ausgaben nicht berücksichtigen.
2. Die Komplexität der Kostenkontrolle: Kostenkontrolle bedeutet mehr als nur Kürzungen bei der Budgetierung. Es erfordert ein tiefgreifendes Verständnis der betrieblichen Prozesse des Unternehmens, des Supply Chain Managements, des Personalmanagements und anderer Aspekte. Sich ausschließlich auf Budgets zu verlassen, um die Kosten zu kontrollieren, kann möglicherweise keine umfassende und wirksame Kostenkontrolle erreichen.
3. Auswirkungen der Organisationskultur: Wenn es in einer Organisation eine „Budget um jeden Preis verfolgen“-Kultur gibt, werden Kostenkontrollen möglicherweise übersehen. Mitarbeiter konzentrieren sich möglicherweise mehr auf die Einhaltung von Budgetzielen als auf die effiziente Nutzung von Ressourcen.
4. Mangel an strategischer Vision: Einige Unternehmen konzentrieren sich möglicherweise zu sehr auf die kurzfristige Kostenkontrolle und vernachlässigen langfristige strategische Ziele. Ein solches Vorgehen kann dazu führen, dass das Unternehmen künftig einem größeren Kostendruck ausgesetzt wird oder seinen Wettbewerbsvorteil verliert.
5. Mangel an wirksamen Überwachungs- und Bewertungsmechanismen: Die Kostenkontrolle kann an Bedeutung verlieren, wenn die Organisation keine wirksamen Überwachungs- und Bewertungsmechanismen einrichtet, um die Budgetausführung und die Wirksamkeit der Kostenkontrolle sicherzustellen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass für Organisationen, die auf Budgets angewiesen sind, die Kostenkontrolle aus vielen Gründen möglicherweise nicht als Vorteil angesehen wird, darunter Budgetbeschränkungen, die Komplexität der Kostenkontrolle, die Auswirkungen der Organisationskultur, das Fehlen einer strategischen Vision und das Fehlen wirksamer Überwachungs- und Bewertungsmechanismen. usw. Um eine effektive Kostenkontrolle zu erreichen, müssen daher mehrere Faktoren berücksichtigt und umfassende Maßnahmen ergriffen werden.

Frage 8:Warum stoßen Dienstleistungsorganisationen auf besondere Schwierigkeiten bei der Definition ihres Zwecks und ihrer Mission??

Dienstleistungsorganisationen stoßen bei der Definition ihres Zwecks und ihrer Mission auf besondere Schwierigkeiten, vor allem aufgrund der Vielfalt der Dienstleistungsobjekte und Werte von Dienstleistungsorganisationen. Nehmen Sie zum Beispiel die Teppichindustrie, die in den frühen 1950er-Jahren gegründet wurde, bis die Teppichhersteller aufhören, zu überzeugen und hart zu verkaufen, und anfangen, darüber nachzudenken, wer der Verbraucher ist.“und“Nach dem Problem hat die Teppichindustrie das wirklich umgekehrt über dem Trend. Dies legt nahe, dass Serviceorganisationen ein tiefes Verständnis ihrer Kundensegmente sowie ihrer Bedürfnisse und Erwartungen haben müssen, um Dienstleistungen bereitzustellen, die mit den Kundenwerten im Einklang stehen. Wer sollten unsere Verbraucher sein?„

Darüber hinaus müssen Zweck und Auftrag der Serviceorganisation auch die allgemeinen technischen Probleme des Dienstes berücksichtigen. Für kontinuierlich produzierende Unternehmen wie Stahlunternehmen oder Aluminiumschmelzunternehmen erfordern Zweck und Mission mehr als nur Marketingdefinitionen, da ihre Produkte in mehrere Märkte eintreten, unzählige Verbraucher bedienen und eine Vielzahl von Werten erfüllen müssen. Konzepte, um mehrere Werterwartungen zu erfüllen . Daher müssen Serviceorganisationen bei der Definition ihres Zwecks und ihrer Mission allgemeine Probleme in Bezug auf Kundengruppen, Servicewerte, Markttrends und Technologie umfassend berücksichtigen.

Schließlich müssen auch Dienstleistungsorganisationen ihren Zweck und ihre Mission an die Veränderungen in der Gesellschaft anpassen. Angesichts der gesellschaftlichen Entwicklung und der veränderten Verbraucherbedürfnisse müssen Serviceorganisationen ihre Serviceinhalte und -methoden ständig aktualisieren, um den Kundenbedürfnissen und -erwartungen gerecht zu werden. Daher sollten der Zweck und die Mission von Dienstleistungsorganisationen dynamisch sein und entsprechend den Veränderungen in der Gesellschaft kontinuierlich angepasst und verbessert werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Serviceorganisationen bei der Definition ihres Zwecks und ihrer Mission auf besondere Schwierigkeiten stoßen werden. Sie müssen die gemeinsamen Probleme von Kundengruppen, Servicewerten, Markttrends und Technologie umfassend berücksichtigen und sich kontinuierlich an gesellschaftliche Veränderungen anpassen und verbessern.

Frage 9:Warum ist es für Agenturen, die auf Budgets angewiesen sind, besonders schwierig, veraltete Unternehmen aufzugeben?

In Organisationen, insbesondere solchen, die auf Budgets angewiesen sind, wie Industrie- und Handelsunternehmen, Krankenhäuser, Universitäten usw., ist es schwierig, veraltete Geschäfte aufzugeben. Die Hauptgründe sind folgende:

1. Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit dieser Institutionen ist Grundlage und Ziel ihrer Existenz. Um wirtschaftliche Leistung zu erzielen, müssen sie ein stabiles Geschäft aufrechterhalten und die mit Veränderungen verbundenen Risiken minimieren. Daher entscheiden sich Unternehmen oft dafür, ein veraltetes Geschäft aufrechtzuerhalten, anstatt Veränderungen zu riskieren.
2. Führungskräfte und Mitarbeiter in Organisationen stehen Veränderungen tendenziell konservativ gegenüber. Sie befürchten möglicherweise, dass Veränderungen ihren beruflichen Aufstieg und ihre finanziellen Interessen gefährden. In diesem Fall könnten sie versucht sein, ihr bestehendes Geschäftsmodell fortzusetzen, auch wenn es veraltet ist.
3. Organisationen sind in der Regel mit verschiedenen Widersprüchen und Konflikten konfrontiert, wie z. B. Effizienz und Innovation, System und Personalisierung, Gewinn und soziale Verantwortung usw. Diese Widersprüche und Konflikte können dazu führen, dass Organisationen zwischen Veränderung und Stabilität ringen, was es schwierig macht, veraltete Abläufe aufzugeben.

Um dieses Problem zu lösen, müssen Organisationen daher wirksame Maßnahmen ergreifen, um Veränderungen und Innovationen zu fördern und gleichzeitig verschiedene Widersprüche und Konflikte auszugleichen. Dies erfordert von Führungskräften und Mitarbeitern der Organisation hohe Managementkompetenzen und Berufsethik, um sicherzustellen, dass die Veränderung reibungslos verläuft und die Ziele der Organisation erreicht werden.

Frage 10:„Bekommen“Bekommen Einkaufsbereich ist derselbe”Bekommen“

“verdienen”verdienen“Die folgenden Hauptkategorien des Erwerbs sind:“Erworben

1. Einkommensquelle: „Verdientes“ Einkommen stammt in der Regel aus Arbeitseinkommen wie Löhnen, Prämien, Provisionen usw., während „verdientes“ Einkommen nicht verdientes Einkommen wie Kapitalbeteiligungen, Immobilienleasing und Patentlizenzierung umfasst.
2. Gewissheit: Im Allgemeinen ist das „verdiente“ Einkommen sicher, das heißt, solange Sie sich anstrengen, können Sie die entsprechende Belohnung erhalten. „Verdientes“ Einkommen unterliegt einer gewissen Unsicherheit, da seine Realisierung von einer Vielzahl von Faktoren abhängt, wie z. B. den Marktbedingungen, dem rechtlichen Umfeld usw.
3. Risiko: Das „verdiente“ Einkommen ist in der Regel proportional zum persönlichen Einsatz und das Risiko ist relativ gering. Das Risiko eines „verdienten“ Einkommens ist relativ hoch, da es viele Faktoren einbezieht, wie z. B. das Scheitern der Investition, die Kündigung des Mietvertrags usw.
4. Legalität: „Verdientes“ Einkommen ist legal, da es durch Arbeit im Rahmen des Gesetzes erzielt wird. „Verdientes“ Einkommen kann rechtliche Fragen betreffen, etwa die Rechtmäßigkeit von Kapitalbeteiligungen und die Einhaltung von Immobilienmietverträgen.
5. Steuerliche Behandlung: Für „erworbenes“ Einkommen ist in der Regel eine persönliche Einkommensteuer gemäß den Bestimmungen des Einkommensteuergesetzes erforderlich. Was „fällige“ Einkünfte betrifft, so können Sie, wenn es sich um Kapitalerträge handelt, Steuervorteile wie Befreiungen von der Körperschaftssteuer usw. genießen.

Kurz gesagt:„verdientes“Einkommen und< /span>Das Einkommen hängt von der Einkommensquelle, der Sicherheit und dem Risiko ab. Es gibt deutliche Unterschiede in Bereichen wie Legalität und steuerliche Behandlung. Bei der persönlichen Finanzplanung müssen Sie das Verhältnis beider entsprechend Ihrer eigenen Situation angemessen gestalten, um das Ziel eines stetigen Finanzwachstums zu erreichen. ”Verdienen“