Los gerentes técnicos deben trabajar duro constantemente para mejorar la situación del equipo, como mejorar la eficiencia de I+D, ayudar a los miembros a crecer u optimizar la estructura organizativa, etc. Se puede decir que promover el cambio es una de las misiones importantes del rol de "gerente técnico".
Los desafíos relacionados con el cambio siempre son complejos, y cómo influir en los equipos en diferentes contextos y problemas puede ser una tarea desalentadora. En la práctica, encuentro útil mirar los problemas desde una perspectiva más práctica.
#Caja de herramientas del director técnico
Aunque las empresas y los equipos técnicos varían, en la mayoría de los casos los gerentes técnicos tienen la autoridad para determinar cómo el equipo realiza su trabajo y cómo se evalúa a los miembros del equipo. Esto significa que tienen tres herramientas importantes para el cambio: procesos del sistema , comportamientos y recompensas .
Los gerentes técnicos pueden mejorar la eficiencia de I+D del equipo mejorando los procesos internos (Sistema); influir en las acciones de los miembros a través de su propio comportamiento (Comportamiento); y utilizar mecanismos de recompensa (Recompensa) para motivar a los miembros a comportarse correctamente.
Son útiles para afrontar diferentes desafíos. Los gerentes técnicos entienden qué palancas pueden accionar y tendrán metas y direcciones más claras al tomar medidas. Entonces, en el campo del desarrollo de software, ¿cómo implementar cambios en los procesos, comportamientos y recompensas del sistema?
01 Nivel de proceso del sistema
Los sistemas y procesos son las prácticas más comunes y más discutidas. Cada equipo tiene muchos procesos de trabajo formales e informales. Los gerentes técnicos pueden optimizar los procesos para mejorar los resultados esperados.
Aunque todos sabemos que optimizar el proceso es muy efectivo, en la práctica no es sencillo. He fracasado y he visto muchas iniciativas fallidas de mejora de procesos. A partir de esto, resumí cuatro principios de optimización del sistema:
- Comience con el problema, no con la solución.
Cuando tienes un martillo, cada problema se convierte en clavo. A medida que sus carreras se desarrollen, los gerentes técnicos seguirán encontrando problemas, resolviéndolos y aprendiendo muchas soluciones efectivas. Por lo tanto, la experiencia es importante, pero es más importante entender primero si otros miembros están de acuerdo en que el problema existe.
- Llegar a un consenso sobre el problema y proponer una solución.
Como líderes de equipo, los directores técnicos tienen la obligación de ayudar al equipo de I+D a encontrar soluciones. La situación ideal es trabajar con el equipo para encontrar la respuesta, pero dada la autoridad natural del "gerente" en la organización, sus consideraciones y opiniones serán particularmente importantes.
Un principio útil es que el consenso no es "todos están de acuerdo", sino "todos sienten que su voz es escuchada y tomada en serio" . El trabajo de un gerente técnico es escuchar todas las perspectivas y encontrar una solución que tenga en cuenta todas las ideas.
- Pensar de manera integral y resolver de manera específica
Si bien es importante evaluar ideas de mejora frente a los problemas actuales, los gerentes técnicos deben considerar el impacto en todo el sistema al decidir cómo mejorar. La mayoría de las estrategias utilizadas por los equipos técnicos dependen de la situación del equipo y de otros sistemas superpuestos. Seguir ciegamente las "mejores prácticas" sin comprender el contexto relevante probablemente conducirá a malos resultados.
- El cambio es doloroso
"Incluso si todos trabajan juntos, el cambio sigue siendo doloroso".
Los procesos de equipo son como los hábitos: el cambio o la configuración requieren repetidas superaciones, adaptaciones y reajustes; especialmente en las primeras etapas del cambio, el dolor será más evidente. Con demasiada frecuencia vemos que grandes cambios fracasan porque no se implementan con el tiempo suficiente y el equipo vuelve a la antigua forma de trabajar antes de darse cuenta de los beneficios del cambio.
02 Nivel de comportamiento
Además de tomar medidas sobre los procesos/sistemas del equipo, los gerentes técnicos pueden moldear el comportamiento del equipo aprovechando el recurso más valioso del equipo: la atención. Los comportamientos de los líderes son observados y emulados por sus equipos, por lo que los gerentes técnicos pueden utilizar esta atención para comunicar a sus equipos la forma correcta de trabajar y colaborar.
Este es un enfoque sutil y sutil que se puede aplicar en muchos escenarios. Por ejemplo, en las reuniones de equipo, las cuestiones planteadas por los responsables técnicos se considerarán importantes; en los proyectos, sus áreas de interés recibirán más atención.
- Escenario 1: Actualización tecnológica
Si un equipo necesita optimizar un área técnica (como pruebas o arquitectura), los gerentes técnicos pueden crear un espacio para el diálogo enfocando preguntas y discusiones para llevar al equipo en la dirección deseada.
- Escenario 2: optimización de procesos
Cuando los equipos mejoran los procesos, los gerentes técnicos pueden ayudar a que la organización avance en la dirección correcta al vigilar el proceso y alertar al equipo sobre los cambios necesarios . Como ocurre con cualquier práctica que genere hábitos, los recordatorios regulares y pequeños empujones ayudarán a establecer nuevos comportamientos.
- Escenario 3: sincronización regular
En todas las reuniones periódicas, como las reuniones diarias o las retrospectivas de iteraciones, los gerentes técnicos pueden hacer preguntas sobre áreas clave que necesitan atención y guiar la atención del equipo . Por ejemplo, si al equipo de I+D se le recuerda constantemente que "calidad > velocidad", eventualmente este principio se reflejará en el comportamiento y los resultados de la organización.
03 Nivel de recompensa
Influir en el equipo ofreciendo recompensas es probablemente la forma más obvia y directa. Después de todo, los gerentes técnicos son responsables de reclutar miembros del equipo y tienen la autoridad para decidir las promociones laborales y la dotación de personal para el proyecto; también pueden influir en la forma en que trabaja el equipo colocando a los miembros en puestos específicos.
Cuando la gente piensa en "recompensas", normalmente piensa en algo grande y obvio, como un nuevo miembro, un ascenso profesional o una recompensa material. Pero hay una cosa que a menudo se pasa por alto: los gerentes técnicos pueden inyectar impulso a sus equipos a través de pequeños circuitos de retroalimentación.
La mayoría de las personas disfrutan recibir comentarios, pero están menos dispuestas a contribuir activamente con ellos. Uno de mis principales consejos es observar activamente a las personas en el trabajo y dar su opinión conscientemente. Por ejemplo, cuando participe en reuniones de sincronización de proyectos, tome notas cuidadosamente y brinde comentarios a todos; cuando lea documentos técnicos, exprese opiniones y puntos de vista sobre el contenido y el formato del documento; elogie proactivamente a los miembros que planteen preguntas en los chats del equipo y brinden comentarios positivos. etc.
La clave para esto es cómo aprovechar las recompensas y motivar a su equipo de maneras únicas e inclusivas sin crear problemas interpersonales debido al favoritismo personal.
Como gerente técnico, cuanto más observe a los miembros de su equipo y preste más atención a las áreas de mejora y éxito, más fácil será cambiar la forma en que trabajan los miembros y así mejorar el modelo de colaboración del equipo.
Resumen LigaAI
Como ocurre con cualquier sistema complejo, los tres enfoques anteriores a menudo se superponen y se influyen entre sí. Los gerentes técnicos pueden combinar procesos, comportamientos y recompensas para impulsar cambios que pueden tener un impacto significativo en sus equipos.
Examinar estas opciones desde una perspectiva amplia y macro le ayudará a decidir cómo ajustar su propio comportamiento gerencial para aumentar la influencia de su equipo, facilitando así el cambio organizacional.
(El autor original es Francisco Trindade y el contenido ha sido traducido y organizado por la LigaAI).
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