Scrum combat: dirección de descarga adjunta de desarrollo y gestión de proyectos de software ágil

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Introducción

"Scrum Actual Combat-Agile Software Project Management and Development" proporciona una guía práctica para los equipos de proyectos de software sobre cómo implementar con éxito el marco de software ágil Scrum. La narrativa de este libro es clara y precisa, y es una guía práctica escrita por profesionales para situaciones prácticas. El libro describe cómo maximizar el valor del equipo del proyecto, compensando las partes faltantes de muchos libros de Scrum y de gestión de proyectos, incluido cómo usar términos financieros para comunicarse con la alta dirección, cómo usar técnicas de evaluación objetiva y cómo adaptar la arquitectura de software a Scrum. El apéndice proporciona un estudio de caso que describe cómo utilizar las técnicas y sugerencias mencionadas en este libro para construir e implementar con éxito dos productos de software. contenido principal

◆ Conocimientos financieros básicos necesarios para una buena colaboración con la gestión empresarial.

◆ Cómo obtener el apoyo de los mandos intermedios.

◆ Cómo recopilar requisitos para proyectos Scrum visualmente.

◆ Cómo utilizar la visión arquitectónica para aliviar las fluctuaciones en la velocidad del equipo.

◆ Cómo evaluar objetivamente los puntos de la historia para la implementación de Scrum a nivel empresarial.

◆ La importancia de las pruebas de automatización, regresión e integración.

◆ Líder de equipo en un entorno Scrum.

Extracto de contenido

Notas de lectura práctica de Scrum

Porque estoy aprendiendo sobre gerentes de proyectos recientemente. Completaste el capítulo 7 de Scrum. De hecho, los primeros 4 capítulos no parecen demasiado grandes, solo se ven como un libro de aprendizaje.

A partir del Capítulo 5, siento que este libro está muy bien escrito. El problema descrito anteriormente se ha encontrado muchas veces, así que encontré la razón aquí.

Los tres roles de Scrum: ScrumMaster, propietario del producto y miembros del equipo. El dilema actual con el que nos enfrentamos es que el gerente del proyecto asume simultáneamente el ScrumMaster y el propietario del producto, y el gerente del proyecto también encontrará la presión del liderazgo, por lo que No hay protección para los miembros y todos están exhaustos.

DoD: La definición está completa, este es uno de los problemas con los que nos encontramos actualmente. Se presenta una demanda, pero la demanda de tres palabras no sabe si todos la han visto. La exigencia de 3 frases es algo habitual en nuestra empresa. El código enviado por el desarrollo no puede integrarse en absoluto o integrarse con varios problemas. La prueba a menudo solo hace una prueba de humo cuando no hay tiempo, y la prueba funcional solo se puede hacer a tiempo. La definición de DoD es mucho más fácil de manejar. Es necesario aclarar los requisitos y escribir pruebas unitarias para el desarrollo. La prueba debe realizarse tanto en la configuración de caja blanca como en la configuración de caja negra, y las pruebas de rendimiento deben verificarse antes de cada lanzamiento.

Lluvia de ideas: la fuente de la historia del usuario no es lo que dice el gerente de proyecto, ni el trabajo del analista de sistemas, ni la lluvia de ideas de un determinado desarrollador. Las historias de usuario deben llegar a un consenso entre cada miembro del equipo.

Tabla de contenido

Capítulo 1. Conocimientos básicos de Agile y Scrum 1
1.1 ¿Cuál es la base del desarrollo de software ágil y la gestión de proyectos? 2
1.2 Origen de Scrum 3
1.3 ¿Por qué Agile y Scrum son efectivos en la gestión de proyectos de software? 7
1.4 Resumen 9
Capítulo 2 Acerca de las finanzas 11
2.1 Calcular el costo del proyecto 11
2.2 Elija la inversión del proyecto 12
2.2.1 Período de recuperación 12
2.2.2 Comprar y construir 12
2.2.3 Valor actual neto (VPN) 13
2.2.4 Retorno de la inversión (ROI) 14
2.3 Seguimiento del desempeño del proyecto 15
2.3.1 Rentabilidad 15
2.3.2 Programar ejecución 16
2.3.3 Previsión del presupuesto del proyecto 17
2.4 Resumen 18
Capítulo 3 Cómo comunicarse con los gerentes en varios niveles 19
3.1 Comunicación con la alta dirección 20
3.2 Cooperación con la alta dirección de TI 22
3.3 Trabajar con mandos intermedios de TI 23
3.3.1 Garantía de calidad 24
3.3.2 Gestión de operación y mantenimiento 24
3.3.3 Arquitectura empresarial 24
3.4 Convierta a los gerentes directos en aliados 28
3.5 Resumen 28
Capítulo 4 Método intuitivo de recopilación de requisitos para la cartera de productos 29
4.1 Un nuevo proceso intuitivo de recopilación de requisitos para Agile y Scrum 29
4.1.1 Paso 1: Identificar las partes interesadas y sus objetivos 29
4.1.2 Principio SMART 30
4.1.3 Paso 2: Recopilar requisitos para la acumulación de productos 31
4.1.4 Principio CUTFIT 33
4.2 Ejemplo 33
4.3 Resumen 37
Capítulo 5 Cómo hacer comparables las evaluaciones de los puntos de la historia 39
5.1 Problemas con puntos de historia no comparables 39
5.2 Planificación de las cuestiones culturales del póquer 40
5.3 Un proceso de evaluación basado en criterios objetivos 40
5.4 Resumen 46
Capítulo 6 El impacto de la visión de la arquitectura en la productividad del equipo y la calidad del software 47
6.1 La importancia de la visión arquitectónica 48
6.2 Cómo identificar la visión arquitectónica 52
6.3 Otra ventaja de la visión arquitectónica 54
6.4 Resumen 58
Capítulo 7 Desde la visión de la arquitectura hasta la planificación del lanzamiento y el sprint hasta el desarrollo de software paralelo 61
7.1 De la visión arquitectónica a la planificación de lanzamientos y sprints 61
7.2 Del desarrollo incremental al desarrollo de software paralelo 66
7.3 Resumen 68
Capítulo 8 Acerca del propietario del producto 69
8.1 Gestión de las expectativas y prioridades de las partes interesadas 70
8.2 Tener una visión y un conocimiento claros del producto 70
8.3 Sepa cómo recopilar los requisitos para la acumulación de productos 71
8.4 Estar siempre con el equipo 71
8.5 Saber ser un gran organizador 72
8.6 Saber comunicarse mejor 72
8.7 Saber cómo ser un líder de servicio 72
8.8 Resumen 72
Capítulo 9 La importancia de las pruebas automatizadas y las pruebas de integración continua 73
9.1 La importancia de la definición de "hecho" 74
9.2 La prueba más importante 76
9.2.1 Prueba automatizada 76
9.2.2 Prueba de integración continua 76
9.3 Organización de la infraestructura de prueba 77
9.4 Resumen 78
Capítulo 10 La importancia del trabajo en equipo 79
10.1 Individuo 79
10.2 Grupo 80
10.3 Equipo 81
10.4 Teoría del tipo de temperamento de Keirsey 81
10.5 Las 5 etapas de un equipo 82
10.6 Métodos para resolver conflictos de equipo 83
10.7 Condiciones para un buen trabajo en equipo 83
10.8 Resumen 84
Capítulo 11. Nuevas características de gestión y liderazgo en proyectos Scrum 87
11.1 Entrenamiento de alto rendimiento: modelo GROW 90
11.2 Rasgos de líderes y gerentes solidarios 91
11.3 Resumen 92
Capítulo 12 Cómo adaptar Scrum al entorno 93
12.1 Cómo adaptar Scrum al entorno sin pretender ser ScrumBut negativo 94
12.2 Algunos ejemplos de adaptación de Scrum al entorno 94
12.2.1 Dimensiones organizativas 94
12.2.2 Dimensiones de la infraestructura 96
12.2.3 Dimensiones del equipo 97
12.2.4 Dimensiones técnicas 97
12.2.5 Dimensión del proceso 97
12.2.6 Dimensiones comerciales 98
12.3 Resumen 99
Capítulo 13 Autoevaluación de la preparación del proyecto Scrum 101
13.1 Una herramienta simple para evaluar la preparación de Scrum 101
13.2 Ejemplo 106
13.3 Agrupación 109
13.4 Resumen 110
Capítulo 14 Cuándo necesitar un ScrumMaster 111
14.1 Conocimiento teórico y práctico profundo de Scrum 112
14.2 Excelentes habilidades de liderazgo orientadas al servicio 112
14.3 Fuertes habilidades organizativas 112
14.4 Excelentes habilidades de comunicación 112
14.5 Excelentes habilidades de presentación 113
14.6 Capacidad de resolución de conflictos 113
14.7 Excelente capacidad de desarrollo humano 113
14.8 Resumen 113
Capítulo 15 Mensajes de despedida 115
Apéndice A Dos casos reales de desarrollo de productos de software 117
Apéndice B sobre la terminación anticipada del sprint 175

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