This article first appeared in the November-December 1974 issue of Harvard Business Review by Willam Oncken Jr. and Donald L. Wass, and was awarded one of the magazine's two best-selling reprints. To republish this classic article, Harvard Business Review invited Stephen R. Covey to comment.
William Oncken Jr. served as Chairman of the William Oncken Company until his death in 1988.
Donald L. Wass, President of the Texas branch of the William Oncken Company when this article was first published. Currently leads the Dallas – Fort Worth chapter of the Executive Council (TEC), an international organization for presidents and CEOs.
————————————————————————————————————————
The burden of subordinates always seems to end up on the manager's back. Here's how to get rid of the burden.
Why are managers always out of time and their subordinates always out of work? Here we will explore the connotation of "managing time" as it relates to the different relationships between managers and their superiors, other managers and subordinates.
Specifically, we will discuss three types of management time:
Time constrained by the boss - to complete the work that the boss asks, and the manager will be quickly and directly penalized if it is not done.
Time constrained by the company - used to deal with requests from other managers. Ignoring these requirements will also be penalized, albeit less directly or quickly.
Self-contained time - for work that the manager has thought up or agreed to do. Part of this time is occupied by subordinates, known as subordinate-constrained time; the rest belongs to the manager himself, known as "discretionary time." There is no penalty for "own time", because neither the boss nor the company knows that the manager is not doing what he intended to do, so there is no way to restrain him.
To cope with demands from all quarters, managers need to control working hours and content. Since there is a risk of punishment for bosses and jobs mandated by the system, managers cannot ignore them. In this way, their own time has become their primary concern.
经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。
猴子在哪儿?
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：(1)经理知道自己应该参与解决问题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上?经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是 —— 经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。
而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了?”(这叫监督)。
或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。”
我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动?经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气(因为他会浪费时间)，经理也就越内疚(他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重)。
或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，“需要帮助尽管告诉我。”
我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢?Smith 意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”
我们也来分析一下。下属(通过正式委任)得到了一份新工作并(通过正式授权)负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。
为什么会发生这样的情形?因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作?
设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。
周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。”
最糟的是，经理无法作出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了(这是说得轻的)。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。猜到是谁了吧?
这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。
于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢?多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末。(这是自由支配的时间的众多形式之一。)
周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术 —— “猴子的照料和喂养”。
经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。
摆脱猴子
周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。(猴子在下属和经理的背上都睡得一样香)。
当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理;相反，是经理在等待下属了。
后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样?”(这里的时间，对于经理是自由支配时间;对于下属则是上司施加的)。
当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：
“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。
“这次面谈结束后，问题应该由你带出去 —— 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。
“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。
经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。
转移主动性
我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。
同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板，我们这儿有个问题”时，即暗含着这种双重性;同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。
经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性
1、 等着被叫去做(主动性的最低级)
2、 问应该做什么
3、 提出建议，然后采取最终行动
4、 采取行动，但马上提出建议
5、 自己行动，然后按程序汇报(主动性的最高级)
显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。
在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。
猴子的照料与喂养
为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则。(违反这些规则会造成自由支配时间的丧失)。
规则1 猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。
规则3 猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。
规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。
(记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理)。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。
规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。
“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”，其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。
为大猩猩创造时间
Stephen R.Covey评
当Bill Oncken于1974年写这篇文章时，经理们正面临困境。他们正苦苦寻求解放自己时间的办法，但又只能面对命令和控制的现实。经理们觉得他们不应授权下属作决定。那太危险，风险太大了。这就是Oncken的建议即将“猴子归还给正当的主人”引起了一场极具重大意义的工作风格转变。今天工作的许多经理都应感谢他。
自从Oncken提出胆大建议后就出现了巨大变化，这样的说法实不为过。命令和控制作为一种管理哲学早已过时，而“授权”是当今所有试图在竞争日益激烈的全球市场取得成功的公司必须掌握的关键。但是，命令和控制却顽固地作为一种常见工作方式而继续存在着。在过去的十年中，管理思想家和经理人都发现自己无法做到简单地将一只猴子还给下属，然后若无其事地继续自己的工作。给下属授权是一项艰辛而复杂的工作。
原因是：当你把问题还给下属让他们解决时，你必须确信他们有解决问题的愿望和能力。而所有管理人员都知道，事实并非如此。如果是一系列新的问题，授权通常意味着你必须培养员工，在最初时这本身就比自己解决问题要更费时。
同样重要的是，授权只有在整个公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它时才能奏效。经理需要因下放决定权和培养员工而受到奖励。否则，在一个公司真正授权的程度就要因不同经理的信仰和工作风格而异了。
在授权中最重要的也许是Oncken所主张的那种有效授权有赖于经理和下属相互信任的关系。Oncken的建议在当时也许是超前了，但仍然是一个独断的解决办法。他只是告诉老板们“把问题还回去”。今天我们知道，这个方法本身就过于专制。要想有效地授权，管理人员需要与下属建立一种对话关系和合伙人关系。毕竟，如果下属害怕在老板面前出差错，他们会不断回来要求帮助，而不是真正地主动作决定。
Oncken的文章也没有谈及二十多年来我一直颇感兴趣的授权中的另一方面，即许多经理实际上非常急切地想背起下属的猴子。在与我谈过的经理中，几乎所有人认为他们的员工在现在的岗位没有人尽其才。但即使是其中几位非常成功，看上去无比自信的经理人都谈起过要放弃对下属的控制有多难。
我已经将控制他人的渴望归因于这样一种根深蒂固，被广泛认同的观念：即生活中的回报是贫乏而脆弱的。无论他们是从家庭、学校还是运动中学到这种观念，许多人需要从与他人的比较中确立自己的身份。例如，当看见别人得到了权力、信息、金钱或认可，他们就会产生一种心理学家Abraham Maslow所说的“失落的感觉”，一种自己的东西被人夺走的感觉。这使得他们难以为别人，即使是自己所爱的人的成功感到由衷的高兴。Qncken说经理可以很容易地归还或拒绝猴子，但许多经理也许会下意识地害怕工作积极主动的下属会使他们显得不够能干、比较脆弱。
那么，经理们应如何培养内心的安全感，即“丰富”的心态来使自己放弃控制并寻求自己周围人的发展和成长呢?我在许多公司所做的工作表明：一个遵循以一定原则为基础的价值系统的正直经理最有可能维持一种授权式领导。
由于Oncken写文章时所处的时代，难怪他的建议会得到经理们的共鸣。但还要归功于Oncken讲故事能力的推动。我于70年代在演说家的圈子里认识了Oncken，那时候我就对他将自己的想法绘声绘色地细细道来的能力留有深刻印象。正如Dilbert的连环漫画，Oncken可以用一种挖苦的口吻触及最令经理沮丧的核心，让他们想重新控制自己的时间。而且背上的猴子也不仅仅是Oncken的隐喻，也是他个人形象代表。我有几次看见他背着塞得满满的猴子走过机场。
我对他的文章成为《哈佛商业评论》有史以来最畅销的两篇文章之一毫不惊讶。无论我们对授权的了解有多少，这篇文章的生动建议在今天比25年前更为重要。的确，Oncken的远见卓识成为我研究时间管理的基础，我在工作中就要求人们根据紧急和重要程度规划自己的活动。我一遍一遍地听经理人说他们有一半或更多的时间花在了紧急却不重要的事情上。他们陷入了不断为别人解决猴子问题的无止境的循环中，但他们却又不愿帮助下属发挥其主动性。结果是他们经常是太忙了，而无法将时间花在处理公司真正的猩猩上。Oncken的文章对于那些需要有效授权的经理人来说仍然是一个强有力的闹铃。