9专业性
管理者应该编码～
如果觉得埋首于编码，会阻碍管理的视野，那么建议如下：
a。使用开发环境构建产品。必须熟悉团队所用的工具，包括构建系统，版本控制系统和编程语言。
b。任何时候，都能在任意一块白板上，画出你的产品详细架构图。这幅图包含了你对你的产品的全部理解。
c。负责某项功能的开发。这样不仅能强迫自己积极参与开发过程，还能是你从“负责一切的领导”变成“负责一件事的人”。它能让你变得谦虚，不会装腔作势，还能提醒你小决定的重要性。
d。编写一个测试脚本。将其作为产品运行情况的检查清单。
最终建议，如果不能编码，保持灵活性，不要停止开发。
10避免出现费茨。
费茨在书中指的是拥有关键工作技能，但是在公司中无所事事的老资格员工。
基本商业物理定律：企业成长时，员工也会得到成长。
或许拥有关键工作技能可以不会遭到解雇，但是自满是职场杀手。最终结局必将是离开。
发生费茨现象，不是费茨的错，而是费茨的管理者的错。
管理者采取的解决方案有
a。年度考核。
首先考核某位员工，先针对其所在岗位，记录过去一年所有工作情况。先整理，但不要急于去判断。
第二采用技能-意愿模型。技能表示员工具备多少能用来承担他工作的技能。意愿表示员工的需求。避免出现费茨类型员工的第一步是让这种员工明白能够持续不断推动他的动力是什么。
费茨类型员工属于高技能，低志愿类型员工。但是随着时间发展，技能会慢慢衰落，逐渐落后的技能会影响他的意愿，而逐渐降低的意愿又会引起他的技能下降。这是一个恶性循坏。因此如果能提高他的技能，也能相应提升他的意愿。
年度考核是讨论，不是对某人工作业绩的评论和演讲。讨论首要一点是双方能认同考核结果。应该组织两次会议。第一次会议告诉被考核员工考核结果。但是不要去讨论奖惩细节。让员工有时间去消化考核结果。然后举行第二次会议讨论考核目的。比如怎么做才能提升技能和意愿。
对待4种类型技能-意愿员工的参考理论：
高技能，低意愿：需要工作环境和职责方面的变化。（升职和跳槽？）
高意愿，低技能：需要培训和有经验的指导者。只要技能提升了，这样的员工机会积极工作。这是定律！
低意愿，低技能：说明管理者忽视了员工的需求。因此是管理者的管理错误。需要对这样的员工做很多事情。（书中没有提到详细的解决方法，这点我想只能自己琢磨）
高技能，高意愿：管理者成功管理员工的结果。
总结:管理者招聘时候，对要招聘的每个人讲同一句话：我聘用你，是因为你已经具备了未来一天拥有我这个岗位所需全部技能和意愿。
这句话告诉那些和管理者一起工作的人，管理者希望他们成功，同时也提醒管理者自己要不断前进。因为没什么比身后有一群聪明的人更能催人奋进了。