背景
在制定公司层战略的时候，BCG矩阵（波士顿矩阵）是一种非常流行的方法，下面咱们就来聊聊波士顿矩阵和他的弟弟新波士顿矩阵叭
首先呢这两哥们，都是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group ，BCG）提出来的。哥哥波士顿矩阵是在1970s初出生的，弟弟是在1983年出生的。
这两哥们长的挺像的，都长了个矩阵的形状……
如图
BCG Matirx
新波士顿矩阵
确实挺像的，除了上面的字基本都都一样，嘿嘿
这时候就要问了要这俩哥们有啥用呢？
首先哥哥波士顿矩阵又可以称为增长率相对份额矩阵
从他的名字可以看出通过分析增长率和相对份额咱能得到自己想要的信息
这时候要弄清一下几点
- 波士顿矩阵应该对谁用，什么时候用
- 波士顿矩阵用了有啥用嘞
波士顿矩阵是对一个公司内部的多种产业分析的的（新波士顿矩阵是对一个行业的多个企业分析的）
新波士顿矩阵可以对一个公司内部的多种产业进行划分以及这些产业应该怎么发展（新波士顿矩阵可以对一个行业的多个竞争企业进行划分以及这些企业该怎么发展）‘
**波士顿矩阵是如何做到这样的功能的呢？**
波士顿矩阵认为一般决定一个企业中的产品结构的基本因素有两个市场引力与企业实力。
市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。
而其中销售增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等
其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
这样就把这两个指标拿出来作为划分一个企业不同产品之间的依据啦
根据指标的高低划分为四种不同性质的产品类型，以及他们对应的发展前景
这样就实现了他的功能啦！
来让我们再回到那张图上
首先呢一个企业中的某一种产品的市场占有率和该产品的销售增长率“大致上看”都是极大型指标，也就是这一数值越大对这种产品越有好处
由此，一看就是明星类产品比瘦狗类产品要强一点，听名字也能听出来，but
只要选好了对应产品的发展策略，一个王中王一个盖中盖，两个都是不赖的
这时候就会有问题了，这两个指标多少叫高，多少叫低嘞？
拿啥来比较合适呢？
对于纵坐标销售增长率可以有两种科学的比较方法
A. 可以把这个产品行业市场的平均销售增长率作为分界点
B. 把这个企业中的各种产品的销售增长率（加权）平均后作为分界点
但是呢，一般高增长至少为10%（扣除通货膨胀因素之后）
对于横坐标来说呢也有两种
一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额（一般在15%以上）
而另一种比较复杂的方法是多考虑点因素1
这样基本的问题就解决啦
之后就是每一种产品对应的发展战略
（1）销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品，成熟型产品）。
财务特点:销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
作用：企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
发展策略：对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
要注意维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
（2）销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品，标准化产品）
这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展策略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（3）销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品，创新型产品）
分析：销售增长率高说明市场机会大，前景好，市场占有率低说明在市场营销上存在问题。
财务特点：利润率较低，所需资金不足，负债比率高。
发展策略：对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。促使其向明星类产品转化
（4）销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品，个性化产品）
财务特点：利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展策略：撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
现在哥哥说完了，让我们再延申一下简单说一下弟弟叭，分析方法是类似的
新波士顿矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不同的经营单位类型及战略。新波士顿矩阵主要是解决处于不同象限的企业应当采取什么样的竞争工具（成本领先、差异化与集中化）的问题。
| 分散化 | 具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 | 最适宜采用集中化战略 |
|---|---|---|
| 专业化 | 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。 | 最适宜采用差异化战略 |
| 大量化 | 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。 | 最适宜采用成本领先战略 |
| 死胡同 | 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。 | 类似于波特战略中的夹在中间战 |
回到他的图像上
（一）“产量规模”
这种行业随着市场占有率的扩大，企业产品成本降低、企业盈利增加。如汽车，家电等装配加工业。
（二）“僵持”
指行业的进入壁垒较低或退出壁垒较高，行业类所有企业的盈利能力都较低，他们的竞争地位和盈利率相差不大，与市场的占有率无关。如一般农产品的初加工。
（三）“分层”
企业的盈利能力以与其是否能取得某种独特的优势直接有关，独特优势突出则盈利高，相反，则盈利低。但企业盈利能力与市场占有关系不大，如饮食业。
（四）“专业分工”
行业中企业市场占有率较小，但产品却具有特色，这种企业的盈利能力高，而市场占有率很大的企业，由于其产品成本低，企业盈利能力也很高。
这时候这张图是一定要提及的
最后很多书都对他们的局限性进行了评价和分析，我这里就不赘述了（主要是因为小编懒(￣～￣) 嚼！）
这里附一篇比较好文章波士顿矩阵的局限性
BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。 ↩︎
